Анализ gap

Статья описывает принципы проведения gap-анализа, его структуру. Также в статье рассмотрены этапы проведения gap-анализа, достоинства и недостатки данного метода маркетинговых исследований. В конце приведен пример применения метода на конкретном предприятии.

Понятие gap-анализа

Gap-анализ или анализ разрывов – метод соизмерения сформулированных, желаемых целей с реально достигнутыми, применяется во время стратегического планирования. Gap анализ позволяет определить величину отклонений, скорректировать стратегическую цель, способствует разработке конкретных мероприятий по уменьшению разрывов.

Использование gap-анализа помогает правильно организовать поиск дополнительных источников эффективности для достижения заданных целей, также он определяет траекторию, по которой компания должна двигаться для того, чтобы перейти от достигнутого результата к целевому.

Основным условием применения gap-анализа является факт отличия между достигнутыми и целевыми результатами.

Все причины отличий группируются по нескольким основным категориям:

  • рынок сбыта;
  • качество продукта и сервиса;
  • принципы управления бизнесом;
  • внутренние бизнес-процессы;
  • информационные технологии

Основные виды gap-анализа:

  • оценка коммуникаций – основана на определении величины несоответствия между проданными товарами и оказанными услугами, и коммуникацией по поводу их качества;
  • восприятие клиентом качества продукта – здесь сравниваются ожидания организации, основанные на ее опыте или на результатах изучения потребителей с существующим уровнем положительности восприятия качества купленного продукта или оказанной услуги;
  • анализ реализации – исследуется несоответствие между описанными в стратегии регламентами обслуживания и фактически существующими в ходе продажи или оказания услуги. Сюда же относят разницу между сложившимся у клиентов мнением о каком-либо продукте компании и реально существующими потребительскими характеристиками;
  • имиджевый — определяет разницу между имиджем организации и клиентским восприятием ее услуг и продукции;
  • оценка выполнения – используется для определения разрыва между запланированными руководством показателями и реально достигнутыми на текущий момент.

Этапы проведения gap-анализа

  1. Прогнозирование состояния организации на конец планового периода с применением метода экспертных оценок или других математических методов прогнозирования Целью данной стадии является оценка положения, которое могла занимать организация, и расчет всех вариантов конкурентных преимуществ, которые могут быть получены в результате реализации определенного набора решений.
  2. Расчет отклонений показателей стратегического планирования от возможностей, которые реально существуют на рынке в данный момент времени – выявление разрывов. Здесь необходимо получить ответ на вопрос: существует ли возможность преодоления разрыва? Если его преодоление требует привлечение критически большого объема собственных ресурсов организации, то необходимо либо пересматривать свое видение будущего, либо вводить в бизнес несколько промежуточных этапов достижения стратегических целей, либо переносить сроки реализации стратегии на больший временной период.
  3. Отбор критерия для проведения gap-анализа. На этом этапе нужно разбить разрыв на отдельные компоненты, каждый из которых отвечает за свое значимое отраслевое, функциональное, территориальное или прочее направление деятельности Группы компонентов можно объединить по следующим типам: маркетинговые, финансовые, информационные, технические, административные и коммуникационные.
  4. Формирование плана или совокупности инициатив, направленных на достижение показателей, которые позволят сократить или убрать разрыв полностью. Это могут быть мероприятия по повышению внутренней эффективности, диверсификации производства, реализации интеграционных процессов. Источниками роста эффективности бизнеса выступают собственные сотрудники, совершенствование каналов сбыта, анализ конкурентов, взаимодействие с правительственными службами и пр. Часть этих источников направлена на рынок, где анализируются возможности, исходя из изучения потребительского поведения. Другие ориентируются на различные области проектно-исследовательской научной работы, в ходе которой создаются новые продукты и услуги.

Gap-анализ – важный инструмент стратегического управления. Но он применяется для оценки эффективности уже готового бизнеса. Если вы находитесь в начале пути и только планируете открытие собственного бизнеса, то у нас вы можете скачать готовый, полностью структурированный, бизнес-план, который содержит расчеты всех значимых финансовых показателей и позволит вам запустить свой бизнес.

Корректный gap-анализ позволит осуществить грамотную разработку маркетингового плана, который станет основой для дальнейшей практической работы.

Достоинства и недостатки gap-анализа

Достоинства gap-анализа:

  1. Исследование позволяет оценить руководителям реальность выполнения поставленных целей.
  2. Простая и четкая логика использования gap-анализа, позволяющая выстроить последовательность реализации его этапов;
  3. Широкая степень универсальности относительно практических задачных областей применения.

Недостатки gap-анализа:

  1. Сложная многофакторная структура, которая не всегда легко идентифицируется. Все выделенные в рамках исследования факторы могут быть как управляемыми со стороны организации, так и не поддающимися влиянию, что сужает возможность уменьшения большого количества разрывов.
  2. Отсутствует методическая база разработки путей сокращения отклонений для проблем различной тематики.
  3. Большая доля отклонений от запланированных результатов, так как они прогнозируются с использованием прогнозных и экспертных оценок, не обладающих большой точностью.

Кроме оценок экспертов, при проведении gap-анализа часто используется метод экстраполяционного прогнозирования, когда, на основе имеющегося опыта и предположения об эволюционном развитии объектов и процессов, составляются прогнозы их состояний на будущие периоды.

Недостатком экстраполяционного прогнозирования является неопределенность – сохраняться ли существующие тенденции развития объекта или процесса в будущем. Это допускает значительную долю вероятности возникновения ошибок в прогнозах.

Однако при грамотном и профессиональном использовании экстраполяция – эффективный инструмент, при условии следующих допущений:

  • краткосрочный интервал прогноза;
  • применение к хорошо изученным процессам;
  • расчет оптимистичных и пессимистичных значений показателей.

Таким образом, несмотря на все достоинства и недостатки, gap-анализ используется на практике, как эффективный индикатор для определения реальности достижения определенных величин запланированных стратегических показателей.

Например, при gap-анализе объема продаж эксперты получили определенное прогнозное значение, которое может быть достигнуто с учетом текущих условий внешней среды. Задача менеджмента ответить на следующие главные вопросы:

— соответствует ли стратегии объем продаж;

— если да – то существенных изменений стратегии не требуется;

— если нет, то необходим план использования всех имеющихся инструментов организации для уменьшения разрыва за счет влияния на внешнюю среду в части тех ее составляющих, которые поддаются воздействию.

— нет, то существует разрыв и необходимо использовать маркетинговые и другие инструменты, а также постараться повлиять на определенные факторы внешней среды, поддающиеся косвенному воздействию.

Кстати, при разработке бизнес-планов также часто используется этот метод исследования. В целом, со стандартами и требования, предъявляемыми к бизнес-планам вы также можете ознакомиться из нашей подборки.

Пример gap-анализа

Рассмотрим проведение gap-анализа на примере кондитерской компании, которая разрабатывает стратегию увеличения доли московского рынка в краткосрочной перспективе.

Согласно этапам проведения gap-анализа:

  1. Спрогнозируем состояние и потенциал рынка. Учитывая население Москвы и число потенциальных потребителей кондукторской продукции получаем потенциальную емкость рынка в 7 млрд. руб., от которой компания планирует «откусить» 20%.
  2. Определяем отклонения от прогнозной доли и внешние обстоятельства, которые формируют это отклонение: низкая покупательская способность, неудовлетворенность потребителей качеством продукции, лобби других торговых марок в крупных федеральных сетях. .
  3. Отбираем компоненты, с которыми будем работать: издержки, поставщики сырья, технологическое перевооружение, анализ ингредиентов и разработка новых вкусов, дистрибуция.
  4. На основании результатов gap-анализа формируем план в виде таблицы инициатив:

На этом примере очевидна простота и наглядность gap-анализа. Но не всегда достаточно спрогнозировать показатели и определить пути их достижения. Верным решением в этом случае будет скачать полноценный готовый бизнес-план, который уже содержит все требуемые для привлечения инвестиций расчеты. Также вы можете заказать индивидуальный бизнес-план «под ключ», созданный конкретно под ваш проект.

Управление процентным риском является одним из блоков системы банковского риска – менеджмента и включает следующие элементы: идентификацию, оценку, предотвращение, контроль.

В зависимости от размера и направлений деятельности банк должен иметь соответствующую систему методов оценки процентного риска, к которым относят:

-оценку уровня и динамики процентной маржи и коэффициента спрэда;

-ГЭП-анализ;

— дюрацию;

— имитационное моделирование.

Наиболее простой и распространенный метод анализа риска процентной ставки основан на выделении чувствительных к процентным ставкам требований и обязательств банка (включая забалансовые позиции):

  • активы, чувствительные к процентным ставкам;
  • пассивы, чувствительные к процентным ставкам.

Разницу между ними, именуемую гэпом (GAP), рассматривают в качестве оценки процентной позиции. Положительный гэп, т. е. превышение чувствительных активов над пассивами, вызывает изменение процентного дохода банка в одну сторону с изменением процентных ставок. Отрицательный гэп вызывает изменение процентного дохода в сторону, противоположную направлению изменения ставок. В нормальных условиях требования банка больше его обязательств на величину собственного капитала, поэтому общий объем чувствительных к процентным ставкам активов, как правило, превышает общий объем чувствительных к процентным ставкам пассивов, и гэп положителен. В качестве абсолютной оценки процентного риска принимают возможное изменение чистого процентного дохода банка в результате процентного скачка.

Критерием для классификации конкретного требования или обязательства как чувствительного или нечувствительного к ставке на данном временном интервале служит срок погашения (при фиксированной ставке) или ближайший срок изменения ставки (при плавающей ставке). Финансовые инструменты, которые не имеют определенной даты изменения ставки, могут быть классифицированы на основе статистических данных по ожидаемому сроку изменения ставки. В качестве относительной оценки процентной позиции имеет смысл применять отношение гэпа к суммарным нетто-активам (относительный гэп).

GAP-модель может быть представлена формулой:

GAP = RSA –RSL, (1)

где GAP – разрыв между активами и пассивами, чувствительными к изменению процентных ставок на рынке;

RSA и RSL — соответственно активы и пассивы, чувствительные к изменению процентных ставок.

При этом к активам, чувствительным к изменению процентных ставок, относятся: краткосрочные ценные бумаги; межбанковские кредиты; ссуды с плавающими процентными ставками; ссуды, по условиям договоров которых предусмотрен срок пересмотра процентной ставки.

Пассивы, чувствительные к изменению процентных ставок, включают: депозиты с плавающей процентной ставкой; ценные бумаги, по которым установлены плавающие процентные ставки; межбанковские кредиты; депозитные договоры, по условиям которых предусмотрен срок пересмотра процентной ставки.

При анализе гэпа могут быть использованы статический и динамический подходы. Первый состоит в том, что весь анализ производится исходя из текущего фактического состояния активов и пассивов и предположения об их неизменности. Динамический подход заключается в использовании для расчетов прогнозируемых остатков по статьям баланса.

Управление гэпом (контроль гэпа) заключается в удержании отношения гэпа к общим активам в заранее заданных пределах. Если банк в состоянии спрогнозировать с высокой степенью уверенности общее направление движения ставок (их рост или падение), следует выбрать пределы одного знака. Если же движение кривой доходности трудно предсказуемо, следует выбрать пределы разного знака. Это связано с тем, что банк с положительным (отрицательным) гэпом получит дополнительный доход при росте (падении) ставок и с равной вероятностью получит доход или понесет убытки в случае, когда движение ставок абсолютно непредсказуемо. Исходя из лимитов на относительный гэп возможно установление системы операционных лимитов отдельно по видам инструментов. При установлении целевого значения и лимитов гэпа следует иметь в виду инерционность структуры баланса банка. Поскольку резкое изменение относительного гэпа представляется невозможным, не следует выбирать целевое значение гэпа очень высоким даже в условиях абсолютной предсказуемости движения ставок на краткосрочный период.

Частным случаем управления гэпом является нейтрализация обязательств и требований по гэпу. Нейтрализация заключается в поддержании относительного гэпа близким к нулю. Такой вариант управления избирают банки, применяющие стратегию минимизации риска.

Для оценки подверженности банка процентному риску используются показатели GAP:

K1 = RSA / RSL, (2)

В случае, если К1 больше единицы, разрыв положительный;

если К1 меньше единицы – отрицательный,

если К1 равен единице — нулевой.

Недостатком коэффициента является то, что он не учитывает объем операций банка. При сопоставлении банков с различным объемом активов и пассивов значения показателя GAP равны, а степень влияния разрыва на чистый процентный доход различна.

Наиболее приемлемым для практического использования является показатель К2, определяемый отношением GAP к активам. Уровень данного коэффициента отражает меру риска, принятого банком. В международной банковской практике применяют следующие критерии оценки коэффициента:

— GAP/активы<10%= нормальная позиция;

— 10%<GAP/активы< 12%=тактическая позиция;

— 12%>GAP/активы>15%=стратегическая позиция;

— GAP/активы>15%=спекулятивная позиция.

При анализе гэпа используются следующие основные допущения:

  • параллельный сдвиг кривой доходности (синхронное и однонаправленное изменение ставок привлечения и размещения средств);
  • одновременная переоценка (согласование ставки процента) требований и обязательств в пределах одного временного интервала;
  • одинаковая степень чувствительности к движению ставок всех чувствительных активов и пассивов.

Достоинство данного метода:

  • простота реализации.

Недостатками метода являются:

  • низкая точность анализа (тем ниже, чем шире временные интервалы);
  • игнорирование базисного риска;
  • невозможность адекватного анализа сложных финансовых инструментов;
  • игнорирование зависимости непроцентных доходов от процентных ставок;
  • игнорирование эффекта изменения экономической стоимости банка.

Существует множество методов оценки эффективности работы компании в целом или на уровне определенных бизнес-процессов, которые включают в себя выявление «узких мест», описание непосредственно проблематики, выявление разницы между желаемым уровнем эффективности и реальной ситуацией. Я уже рассказывал о том, как на практике можно использовать использовать различные методы для выявления проблемных «узких мест», для планирования работы, для взаимодействия с заказчиком и демонстрации предложенных решений. Все это и многое другое вы можете прочитать в статьях Краткое описание BPMN с примером и Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования.
Сейчас я хочу рассказать еще об одной из распространенных сегодня методик – использовании GAP-анализа. В переводе с английского «gap» означает «разрыв», т.е. этот вид анализа можно назвать полностью по-русски анализом разрывов. Здесь в наглядной графической форме показаны графики желаемого развития событий и реального, видны проблемные «узкие места» в бизнес-процессах, что дает возможность руководителю сконцентрироваться на том участке, который действительно требует переосмысления и внедрения изменений, и, как следствие, принятию грамотных управленческих решений.
Для специалистов в сфере бизнес-консалтинга этот инструмент может стать эффективным помощником в следующих вопросах:

  • Определение участка приложения усилий;
  • Постановка задач и планирование действий;
  • Оценка стоимости проведения работ;
  • Согласование необходимых работ и решений с заказчиком.

Но давайте обо всем по порядку. И для начала, нужно разобраться, как вообще строится сотрудничество консалтинговых специалистов и заказчиков. Причем, речь здесь идет о любых видах консалтинга в сфере бизнеса: IT-консалтинг, бизнес-консультирование, оптимизация бизнес-процессов, внедрение различных аппаратных и программных решений и т.д.

Основные этапы работы по проекту

Сотрудничество компании с приглашенными на условиях консалтинга специалистами чаще всего реализуется в одном из двух вариантов – постоянное сервисное обслуживание и некий проект, ограниченный выполнением определенной задачи в определенных сроки. И если при обслуживании просто оговариваются обязанности, которые на постоянной основе и по мере необходимости должны выполнять приглашенные специалисты, то этапы проекта стоит рассмотреть подробнее.
Основные этапы сотрудничества по проекту (Источник «Управленческое консультирование. Введение в профессию” под редакцией Милана Кубра):

  1. Знакомство;
  2. Диагностика;
  3. Планирование действий;
  4. Внедрение;
  5. Завершение сотрудничества.

Если этап знакомства обычно вопросов не вызывает, как и внедрение или завершение сотрудничества, то о диагностике стоит поговорить подробнее. Я считаю диагностику – важнейшим этапом работы, который условно можно также разделить на некую последовательность действий:

  1. Анализ цели;
  2. Анализ проблемы;
  3. Сбор информации;
  4. Обратная связь с клиентом.

Именно грамотный анализ и понимание, что именно нужно сделать и какие результаты должны получить, являются залогом качества на выходе. Далее идет планирование – на основе понимания реальной ситуации и поставленных задач создается последовательность необходимых действий. Утвержденный план реализуют на этапе внедрения. После чего заказчик принимает выполненную работу, и проект завершается.

Почему так важна диагностика?

Для начала, давайте разберемся, что ожидает от диагностики заказчик, и какой результат этого этапа важен для исполнителя-специалиста.
Основная цель диагностики – это получение готового перечня задач, согласованных с клиентом, на основе которых можно будет реализовывать последующие этапы работы.
Для заказчика помимо этого также важна стоимость выполнения работ, которую ни один настоящий специалист не сможет назвать до того, как перечень задач будет точно сформирован. Как известно, услуга без цены – это не услуга, а просто перечень идей. А потому согласованный перечень задач и сумма – одинаково важные составляющие результатов диагностики.
В различных случаях этап диагностики может занимать и менее 1 дня, и 2 недели и даже более. Все зависит от сложности поставленных задач и необходимых работ, относящихся к этому этапу. В отдельных случаях (при выполнении предпроектного обследования и т.д.) этап диагностики может быть очень трудоемким, а результат этого этапа будет отдельной оплачиваемой услугой.
Но в любом случае результаты должны быть следующие:

  1. Список задач (на основе обсуждения с заказчиком или по итогам проведенного обследования ситуации в компании);
  2. Предлагаемые решения и их обоснование;
  3. Цена каждой задачи и срок ее выполнения.

Именно такой перечень необходим заказчику для принятия решения, а исполнителю для реализации следующих этапов работ после согласования всех нюансов.

Виды диагностики

В зависимости от сложности необходимых работ, а также от того, что желает получить заказчик, диагностика может быть как очень простой и даже «символической», так и полноценным и сложным этапом.
Самые распространенные варианты я разделяю следующим образом:

  • Экспресс-диагностика;
  • Разработка технического задания (ТЗ);
  • Предпроектное обследование;
  • GAP-анализ.

Давайте разберем каждый из этих видов подробнее.

Экспресс-диагностика

В этом случае заказчик высылает или озвучивает перечень задач, которые с точки зрения исполнителя являются типовыми. Т.е. исполнитель понимает, каким образом будут реализованы поставленные задачи, может быстро оценить сроки и озвучить цену выполнения работ. Максимум, что может потребоваться в процессе экспресс-диагностики, это проведение интервью с заказчиком или руководителем подразделения, с которым будет проводиться работа, для уточнения тех или иных особенностей работы компании.

Например, может понадобиться уточнить, с какой учетной системой работает компания, на какой CMS реализован сайт, кто является телефонным провайдером или уточнить еще какие-то моменты, способные повлиять на методы реализации и, как следствие, на общую стоимость работ. Этот вид диагностики можно применять в случаях, когда заказчику требуются какие-то виды типовых услуг, которые будут проводиться по шаблону. Длительность этого вида диагностики – до 1 рабочего дня (чаще 1-2 часа). Результат – калькуляция для клиента или выставленный счет к оплате.

Разработка технического задания (ТЗ)

В некоторых случаях клиент высылает готовое ТЗ, тогда диагностика и даже планирование сводятся к минимуму. Но часто специалистам приходится составлять техзадание самостоятельно, на основе интервью с заказчиком и анализа проблем. В этом документе описываются все требования, желаемый результат, полный перечень задач по проекту, необходимых технических решений и т.д. Техническое задание также является основанием для оценки сроков и подсчета стоимости выполнения работ.
ТЗ от заказчика: плюсы и минусы:

  • Плюс получения готового техзадания очевиден – экономия времени специалистов. Готовый документ с перечнем всех задач, которые максимум, могут потребовать небольших корректировок со стороны специалиста, причем, далеко не всегда.
  • Основной минус заключается в том, что заказчики редко являются достаточно компетентными, чтобы составить качественное ТЗ. Если бы у них были необходимые знания, скорей всего, они бы не стали обращаться к сторонним специалистам, за исключением отдельных технических исполнителей с узкой специализацией (специалист 1С, веб-разработчик и т.д.).

Желание заказчика добросовестно описать все свои пожелания иногда выливается даже в анекдотичные случаи. Так, когда-то я получил техническое задание, состоящее из 300 страниц! К нему прилагалось письмо от заказчика, который сетовал, что он никак не может выбрать исполнителя, так как все, к кому он обращался, либо отказываются от работы, либо выставляют счета, явно очень завышенные. Очевидно, что такие ТЗ просто никто не читает, именно потому и возникли перечисленные в письме проблемы.
В результате очень часто заказчик чаще всего в свободной форме перечисляет все свои пожелания, исполнитель составляет техническое задание самостоятельно, после чего этот документ согласоваться с заказчиком (возможно с привлечением экспертов).

Предпроектное обследование

Такое обследование является само по себе отдельным видом работы, сравнительно сложным и трудоемким. В процессе обследования специалист:

  • Изучает работу компании на основе документальной информации;
  • Проводит интервью с руководителем компании, начальниками и сотрудниками различных подразделений;
  • Часто лично бывает на производстве или наблюдает работу склада, отдела продаж, магазина и пр.

В результате обследования сторонний специалист (бизнес-консультант) самостоятельно анализирует существующие бизнес-процессы, их различные этапы, оценивает эффективность работы, выявляет «узкие места». Оценивает возможности тем или иным методом решить задачи, поставленные заказчиком в процессе предварительных переговоров (на этапе знакомства), может выявить какие-то сопутствующие проблемы и продолжить варианты их решения.
В отличие от техзадания, результатом предпроектного обследования становится отчет, в котором отражаются описание окружения, проблематики, существующей ситуации. Также в отчете описывается, что нужно сделать для решения поставленных задач, какие могут быть стратегические предложения и т.д.
Это уже не просто задание, а некий всеобъемлющий документ, который описывает что имеется в реальности, что нужно сделать, что будет на выходе, и сколько это все будет стоить. Такой документ может занимать от 2-3 страниц до 15 и более. Причем, часто предпроектный отчет при всей своей информационной насыщенности оказывается менее объемным, чем техническое задание.
Причина такого явления – отсутствие в отчете предпроектного обследования необходимых в ТЗ технических данных, часто собранных в таблицы: соответствие и описание определенных параметров, например, соответствие полей в CRM и 1С при постановке задачи интеграции, другие таблицы с техническими параметрами. Одно такое описание вместе с комментариями к нему может занимать 3-5 страниц.
В отчете таких подробных описаний технических деталей нет. Они и не нужны клиенту для принятия решения. Зато здесь присутствует все, что необходимо заказчику: выявленная проблематика, подробное описание решения, информация для оценки возможных рисков. Такой документ содержит много полезной информации и решений, но он сам по себе обычно стоит сравнительно дорого.

GAP-анализ

При проведении GAP-анализа составляется некая нотация бизнес-процессов, где отражается одновременно существующая ситуация в реальности и результатом, который хотел бы получить заказчик. Чаще всего результаты GAP-анализа отображаются в графическом виде. Текстовое описание разрывов также возможно, но в этом случае результаты анализа теряют свою наглядность.
Нотации GAP-анализа позволяют в сжатые сроки оценить наиболее проблемные места, так называемые «разрывы», сконцентрировать на них максимум внимания при выборе решения и подробной разработкой этапов его реализации. В некоторых случаях к GAP-анализу для заказчиков также прилагается вариант решения.
Здесь очень важно понимать грань. Часто специалисты, которые сами выявляют «тонкие места» в бизнесе, предлагают решения для реализации бизнес-процессов так, как они видят, что и как должно быть. При работе с GAP-анализом я всегда показываю разрыв между ситуацией реальной и тем, как должно быть с точки зрения заказчика, в его формулировках, в его видении. Т.е. концентрируюсь на решении поставленных задач. И здесь графические нотации нужны именно для понимания заказчиком всех нюансов.
Свое видение того, как должно быть, я могу предлагать заказчикам в рамках предпроектного обследования, так как в таком случае часто заказывают услуги бизнес-консультанта именно для выявления проблем и поиска решений с точки зрения специалиста. Но если поставлена четкая задача, то и работать надо в рамках того, как именно заказчик видит желаемый результат.
Также я обычно предлагаю определенные решения, которые помогут исправить «разрывы», т.е. перейти от того, что есть сейчас, к тем результатам, которые являются желаемыми для заказчика.
Чаще всего подобный вариант анализа проводится в случае работы с определенным сегментом бизнеса, например, описывается отдельно бизнес-процесс отгрузки товара, обработки заявки с сайта и т.д.
Графические решения оформляются в удобном формате, я лично предпочитаю формат BPMN. В любом случае в результате заказчики видят наглядно существующие проблемные места в бизнес-процессе, а также идеи и решения. Заказчик видит в простой и наглядной форме, что вы точно поняли поставленную задачу и предлагаете ее решение.

Преимущества GAP-анализа

О том, что графические нотации – это один из очень удобных и эффективных вариантов работы с заказчиками при обсуждении любых изменений в бизнесе (внедрение IT-программ, оборудования для автоматизации, внедрение изменений в управленческий процесс и т.д.). Графические нотации позволяют избавиться от тысячи слов, а взаимопонимание с заказчиком будет намного выше, чем при отправке многостраничного текстового отчета. При этом экономится время – и ваше, и вашего клиента.
При этом GAP-анализ или, иначе говоря, анализ разрывов – это возможность показать на одной графической диаграмме одновременно и реальную ситуацию, и желаемую, а также увидеть наглядно, на каких именно этапах происходит снижение качества работы. Применение такого вида нотаций удобно и в процессе анализа и поиска эффективных решений поставленной задачи, и на этапе обоснования ваших решений заказчику.
При этом как инструмент в работе GAP-анализ достаточно прост, чтобы им сумел пользоваться не только профессиональный маркетолог, но также и разработчик ПО, занимающийся консалтингом, или любой другой специалист, который предлагает для бизнеса те или иные решения.
Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по и другие новости .

Используйте gap-анализ (или анализ разрывов) для регулярной проверки выполнения стратегии: сравнивайте реальные и ожидаемые результаты, планируйте корректирующие действия.

  • Введение: происхождение концепции, визуальное изображение
  • Шаблон Gap-анализа
  • Gap-анализ: лучшие практики
  • Пример gap-анализа

Необходимое условие: готовая стратегическая карта

В этой статье мы рассмотрим применение gap-анализа для выполнения стратегии. Он может быть использован в организациях:

  • С хорошо разработанными и каскадированными стратегическими картами с
  • Целями, количественно выраженными в KPI.

Происхождение концепции Gap-анализа

Авторство концепции gap-анализа (или анализа разрывов) не приписывается какому-либо теоретику менеджмента или организации. Даже Википедия даёт лишь общий обзор анализа без упоминания конкретных источников или установленных техник. Существуют, однако, некоторые идеи, разделяемые большинством менеджеров:

  • Gap-анализ используется как анализ разницы (разрыва) между текущим и желаемым положением дел.
  • Анализ, как правило, заключается в нахождении причин возникновения разрыва и составлении плана реагирования.

Что можно проанализировать? Всё, что входит в круг интересов компании.

Визуальное изображение разрыва

Если вы хотите визуализировать разрыв, посмотрите на типичную шкалу:

Преодоление разрыва (дельты) между текущим и желаемым показателями является вашей целью.

Шаблон Gap-анализа

Если gap-анализ проводится для процесса или технологии, он должен начинаться следующим образом:

  • Описание текущей ситуации,
  • Нахождение точек анализа и
  • Их количественная оценка

На уровне стратегии мы можем пропустить эти шаги:

  • Бизнес цели являются отлично определенными точками анализа
  • Бизнес цели, количественно выражаются при помощи опережающих и запаздывающих показателей

Шаги gap-анализа, применяемые в процессе выполнения стратегии.

Шаг анализа Описание шага Автоматизация при помощи ПО
1. Идентификация разрыва. Цели и их статус.

Необходимый вопрос: Где мы находимся в данный момент?

Выберите цель на стратегической карте. Используйте связанные с целью показатели для сравнения текущего (действительное значение показателя) и желаемого (целевое значение показателя) положения дел. Стоп-сигналы. Автоматизированные сигналы в BSC Designer.
2. Анализ первопричины. Gap-анализ.

Необходимый вопрос: Каковы причины разрыва?

Проанализируйте причины разрыва (проведите анализ для нахождения настоящих причин). Запишите выводы для будущего учета. Разместите выводы на диаграмме Исикавы (fishbone диаграмма). Используйте отдельную карту в BSC Designer.
3. План улучшений. Корректирующие действия.

Необходимый вопрос: Что может быть улучшено?

Составьте план реагирования. Создайте новую цель для стратегической карты и добавьте инициативу. Добавьте на стратегическую карту новые цели. Используйте метод OKR.

Сфокусируйте Gap-анализ на наименее ожидаемых разрывах

Меняющаяся бизнес-среда способна породить множество разрывов. Сфокусируйтесь на наименее очевидных из них.

Например:

  • Количество лидов, говорящих на португальском, на 7% больше, чем ожидалось: это неудивительно, так как продукт был полностью локализован на португальский, и у компании есть местная команда.
  • Количество лидов, говорящих на японском, на 7% больше ожидаемого: это стало неожиданностью для компании, поэтому ей следует сосредоточиться на этом разрыве и проанализировать его причины.

Ошибка «плохих новостей»

Человек по природе склонен считать собственные действия причиной позитивных изменений, а случайные колебания – причиной негативных изменений.

Например:

  • Продажи выросли на 10% в сравнении с ожидаемым ростом. Мы хорошо поработали! (Да, но мы забыли об общерыночном росте).
  • Посещение сайта снизилось на 5%. Это просто сезонные колебания. (Возможно, но для большей уверенности нам нужны точные данные).

Универсального способа исправления ошибки «плохих новостей» не существует. Необходимо научить команду копать достаточно глубоко для того, чтобы понять истинные причины явления.

Планирование корректирующих действий

Корректирующие действия могут различаться по объему их выполнения:

  • Некоторые идеи улучшения могут стать новыми целями на стратегической карте.
  • Другие могут быть идеями оперативного характера: новые инициативы в рамках целей на карте.

Планируя корректирующие действия, записывайте выводы gap-анализа: размышления о прошлых результатах и ожидания касательно нового подхода.

Как и в иных случаях, планирование становится более эффективным при условии:

  • Определения крайнего срока выполнения,
  • Запланированного повторного анализа,
  • Назначения ответственного лица.

Хорошей основой для рассмотрения результатов gap-анализа является модель OKR.

Идентификация разрывов. Роль методов.

В начале статьи мы рассмотрели применение gap-анализа для хорошо описанной и каскадированной стратегии. Что если стратегия ещё не была сформулирована?

В этом случае gap-анализ, подобно таким методам, как SWOT, MBO, 7-S, «Fishbone», PESTEL, модель Бурка и Литвина, «Три горизонта», модель Надлера-Тушмана помогает сформировать стратегию. Об этом мы говорили в статье о стратегическом планировании (см. шаг 2).

Какой разрыв доложен стать приоритетным? Нормализация разрыва.

Разрывы различаются по своей природе… к примеру, мы рассматриваем показатели «часы обучения” и «предаварийная ситуация”:

  • Часы обучения.Действительное значение: 5 часов; целевое значение: 8 часов; разрыв: 3 часа.
  • Доклады о предаварийной ситуации. Действительное значение: 2 доклада о предаварийных ситуациях. Целевое значение: зеленая зона между 3 и 6 докладами; красная зона: менее 3 и более 6 докладов. Разрыв: 1 доклад.

Как можно сравнить эти разрывы? Какой из них более важный? 3 часа обучения или 1 доклад о предаварийной ситуации? Мы не можем сравнить их напрямую. Сначала необходимо нормализовать эти разрывы.

При нормализации мы можем использовать разные функции производительности:

  • Для показателя часов обучения функция производительности может быть линейной (чем больше часов обучения, тем лучше).
  • Для показателя предаварийных ситуаций мы можем использовать функцию синусоидальной производительности: слишком мало отчетов означает, что сотрудники не воспринимают предаварийные ситуации всерьез, слишком много отчетов — в компании есть хронические проблемы безопасности.

Произведя нормализацию, мы будем знать, как правильно интерпретировать данные. Если вы используете ПО для автоматизации KPI, оно проведет все вычислительные операции, обратив ваше внимание только на показатели прогресса, стоп-сигналы или соответствующие диаграммы. При этом у вас не будет необходимости делать нормализацию вручную.

Пример Gap-анализа

Проиллюстрируем идеи, изложенные в этой статье, несколькими реальными примерами. Для этой цели используем стратегическую систему показателей безопасности. Подписавшись на бесплатную версию BSC Designer, вы найдете шаблон этой системы показателей среди других шаблонов.

Шаг 1. Идентификация разрыва

Взгляните на карту. Она включает всю необходимую информацию для идентификации разрывов. Чтобы найти их, нам необходимо просмотреть стоп-сигналы рядом с показателями или диаграммами датчиков производительности.

Другие способы идентификации разрывов:

Используйте стоп-сигналы для показателей

Посмотрите на отдельные показатели во вкладке KPI. Столбцы таблицы могут быть настроены. Например, столбец с показателями производительности и стоп-сигналами поможет нам найти признаки плохой работы.

Используйте функцию анализа

Более надежный способ найти разрывы — это переход во вкладку «Анализ» и использование функции анализа «прогресса» или «наибольшей прибыли и убытка» для определения самых больших различий между текущими и ожидаемыми целевыми значениями.

Используйте функцию оповещений

Вы можете использовать функцию оповещений для автоматического предупреждения о появлении KPI в красной зоне. Таким образом, вы будете автоматически узнавать о самых важных разрывах.

Для этого примера сосредоточимся на цели «Обеспечение техники безопасности поведения». Как можно заметить, его запаздывание находится в красной зоне.

Шаг 2. Анализ первопричин

Рассматривая два запаздывающих показателя, способствующих возникновению запаздывающих результатов, мы видим, что причина этого разрыва заключается в том, что мы получили меньше докладов о предаварийных ситуациях, чем ожидалось. Несмотря на то, что в этом году мы получили на 30% меньше докладов о предаварийных ситуациях, количество несчастных случаев осталось прежним.

Необходимо проанализировать сокращение количества докладов. В данном случае необходимо поговорить с сотрудниками и выяснить, почему о предаварийных ситуациях не было доложено:

  • Знают ли люди о том, что необходимо делать?
  • Знают ли они о том, что такое предаварийная ситуация?
  • Знают ли они о том, как о ней доложить?
  • Знают ли они о том, как будет (и не будет) использоваться доклад?

Анализ показывает, что проблема состояла в общей осведомленности о сообщениях о предаварийных ситуациях.

Шаг 3. План улучшений

Анализ первопричин показал, что команда плохо осведомлена о том, как и когда необходимо докладывать о предаварийных ситуациях.

  • На нашей карте уже есть цель «Знание техники безопасности», поэтому создавать новую цель нам не нужно. Вместо этого мы можем дополнить существующую цель новой инициативой.

Инициатива будет включать детали нашего анализа, план реагирования (тренинг по техники безопасности), а также необходимый бюджет.

Имя: Тренинг по техники безопасности

Причина: В этом году мы получили на 30% меньше докладов о предаварийных ситуациях, хотя количество несчастных случаев осталось прежним. Вероятно, команда не понимает важности этих докладов.

Корректирующее действие: проведение тренинга по технике безопасности на основе реальных случаев.

Ожидаемое улучшение:

— увеличение количества докладов о предаварийных ситуациях на 15% в течение ближайших 3 месяцев;

— сокращение количества несчастных случае на 5% в течение 12 месяцев.

Бюджет: 12000 долларов

Срок: 2 месяца

Дополнительно мы можем переключиться на вкладку KPI и использовать редактор значений для обновления целевых показателей на следующий период.

Чтобы сделать эффективность тренингов по технике безопасности более наглядной, мы можем создать панель с графиками и разместить на ней показатель «доклады о предаварийных ситуациях».

Резюме

Вы этой статье мы описали способ применения gap-анализа для контроля за выполнением стратегии. Ключевые идеи:

  • Если ваша стратегия готова, проведите численную оценку целей с индикаторами действия и результата.
  • Найдите разрывы: обратите внимание на показатели с существенной разницей между действительным и целевым значениями (например, показатели в красной зоне).
  • Проанализируйте причины возникновения разрывов: запишите выводы, чтобы вернуться к ним во время следующей проверки.
  • Подготовьте план реагирования.
  • Последнее, но не менее важное: используйте ПО для создания и ведения ССП, например, BSC Designer, которое поможет вам автоматизировать проведение gap-анализа.

О нас Aleksey Savkin

Эксперт по стратегии | Тренер | Автор

BSC Designer это ПО для Систем Сбалансированных Показателей (ССП), которое помогает компаниям лучше сформулировать свою стратегию и сделать процесс исполнения стратегии более контролируемым при помощи KPI.

Как специалисты используют BSC DESIGNER Описывают свое представление о стратегии на стратегических картах Отслеживают индикаторы действия и результата для расчета успешности Вовлекают сотрудников в исполнение стратегии и контролируют команду

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *