Банк формирования

С работами маркетинга непосредственно связана деятельность с формирование клиентской базы банка. Развитая клиентская база формирует основу универсального коммерческого банка. Все банки проявляют особую заботу о расширении круга своих клиентов и по укреплению отношений с ними.

Отдел продаж, получая от отдела маркетинга указание о перспективные сегменты клиентуры и возможные объемы его привлечения, планирует работу по расширению клиентской базы банка с помощью персональной продажи, а также по развитию отношений с имеющимися клиентами. Эти два направления деятельности разрабатываются отдельно и ими занимаются разные сотрудники — менеджеры с привлечение клиентов и менеджеры, которые «удерживают» клиента. Втором направлении в западных банках уделяется особое внимание: в штате отдела продаж на одного менеджера по привлечению приходится четыре тех, которые «держат». Объясняется это тем, что осуществить «перекрестная продажа» (то есть продать банковский продукт в дополнение к уже существующему) легче, чем привлечь нового клиента. Персональный продажа представляет собой личное информирование клиентов о банковских продуктах и является одним из методов продвижения банковской продукции, наряду с рекламой и PR.

Работы по привлечению клиентов должны вестись на основе планирования. Первый этап работ заключается в составлении списка потенциальных клиентов. Список должен быть достаточно большим, поскольку к этапу непосредственной покупки дойдут единицы от начального количества клиентов. Источниками данных о действующие фирмы являются различного рода справочники (полиграфические, на магнитных носителях, в сети Интернет), периодическая печать, выставки и презентации, специализированные журналы, персонал банка, работающего с клиентами, консалтинговые фирмы и т.д.

После составления списка потенциальных клиентов следует начать процесс накопления более полной информации о каждом клиента — провести «передконтактне планирования». Основными позициями досье могут быть: название и адрес фирмы, ее история, структура руководящих органов, банки, в которых обслуживается клиент, характер бизнеса, текущие проблемы. Важно спланировать предлагаемые продукты и возможную прибыль от продажи. Эта информация заносится в базу данных для дальнейшего использования. В американских банках служащий готовит около 200 досье в течение недели. Затем строится график контактов.

Привлечению клиентов путем личных контактов, как правило, предшествует кампания по созданию положительного имиджа банка с помощью:

• размещение рекламы в средствах массовой информации;

• размещение наружной рекламы (щиты и т.п.);

• изготовление полиграфических рекламных материалов (буклетов, визиток и т.п.);

• разнообразных мероприятий PR (связям с общественностью).

Создание отношений лучше начинать с письменного послания руководителю предприятия. Начав переписки (даже если не получено ответа на послание), можно спланировать первый визит в потенциального клиента, определив цель, структуру и возможный сценарий беседы. После беседы следует занести в досье ее результаты и определиться с перспективами дальнейшей работы, определить время и содержание следующей встречи. Важно понимать, что как правило, до приобретения клиентом продукта происходит не менее четырех контактов, и на каждом этапе идет отсев потенциальных клиентов.

Практика персонального продажи выработала ряд удачных стратегических действий, комбинируя которые в каждом конкретном случае можно повысить вероятность успеха:

• многоуровневые связи — скоординированные усилия для удовлетворения потребностей клиента через серию визитов и переговоров с техническими, финансовыми специалистами и высшими менеджерами фирмы;

• ссылки на прошлые продажи — обеспечение возможности потенциальным клиентам контактировать с имеющимися клиентами банка для подтверждение последними высокого качества предлагаемых услуг или продуктов;

• «разделять и властвовать» — действия, направленные на поэтапное удовлетворения специфических требований различных групп специалистов фирмы;

• технологическое лидерство — демонстрации мирового уровня в качестве и эффективности предлагаемых услуг, в получении финансовых выгод от качественных показателей услуг;

• экономия в будущем — полностью ценовая стратегия, которая обосновывает долгосрочную ценность установления деловых связей именно с вашим банком;

• «нога в дверях» — выявление специфических усилий конкурентов и мониторинг текущего положения для демонстрации потенциальному клиенту готовности дать ответ на любые его вопрос;

• уменьшение риска — демонстрация технологий, что дают возможность снижать предпринимательский риск клиента;

• повсеместность — планомерные и частые визиты к клиента для обсуждения его потребностей с целью перехода на полное финансовое обслуживание клиента из всего спектра его запросов.

Профессиональные качества персонального менеджера, который занимается привлечением новых клиентов, включают в себя:

• умение быстро ориентироваться и принимать решения, часто связанные с риском;

• знание типологии людей, основ логики и психологии;

• владение правилами делового общения и этикета;

• наблюдательность;

• владение собственным голосом и правильным языком; • оптимистичный взгляд на мир.

В ходе индивидуального контакта персональный менеджер должен, действуя на клиента, превратить потребности последнего в желание. Влияние, которое оказывает персональный менеджер в личном общении, не является волевым подавлением или гипнозом. Технология воздействия может быть сформулирована достаточно просто:

• найди и разбуди потребность (создай интерес). Если объективной потребности не существует, контакт следует вежливо и быстро прекратить;

• активізуй эту потребность (создай стимул);

• просто помоги выполнить желаемое действие.

Рациональным основанием желаний является мотивы. Мотив — это ответ на вопрос, почему и ради чего человек действует. Мотивов множество. В то же время некоторые из них встречаются настолько часто, что профессионалы личных продаж используют их как «магическое заклинание». Основные причины по которым осуществляются покупки, — безопасность, предпочтения, комфорт, гордость, новизна.

На сегодня в системе банковского обслуживание в Украине сложились такие условия, что для привлечения уважаемого клиента необходимо участие в переговорах высших менеджеров банков. После принятия принципиального решения о получении услуги по клиентом начинает работать рядовой сотрудник.

Организация «перекрестных продаж» мало отличается от работы с привлечение нового клиента. Здесь существенным моментом является наличие деловых отношений клиента с банком и глубже знания специфики клиента персональным менеджером. Работа также должна проводиться на основе планирования, ведение базы данных с историей отношений с клиентом.

Система персонального менеджмента вводится в банк с целью повышения качества обслуживания клиентов. Организационной формой ее есть VIP-банк

Эта система означает закрепление за частью клиентов персональных менеджеров — работников банка, в обязанность которых входит индивидуальное обслуживание клиентов и развитие отношений между клиентами и банком. В западных банках персональные менеджеры работают как с влиятельными индивидуальными вкладчиками (VIP-клиентами) (veryimportantperson), так и с крупными корпоративными клиентами. Для очень крупных корпоративных клиентов выделяют персонального менеджера, в обязанности которого входит работа исключительно с этой компанией.

Далее, основываясь на опыте АКБ «Надра», будет описан стиль работы с крупными корпоративными клиентами, которых мы называем VIP-клиентами.

Для внедрения и поддержания этой системы готовятся такие документы.

1. Положение о VIP-клиентов.

2. Список персональных менеджеров.

3. Список VIP-клиентов с указанием критериев отбора и закрепленных персональных менеджеров.

4. Номенклатура информационно-рекламных материалов, переданных клиенту.

5. Условия обслуживания VIP-клиентов.

На начальном этапе системой персонального менеджмента охватываются только VIP-клиенты, то есть небольшая часть клиентов, разделенных по критериям, зафиксированными в Положении о VIP-клиентов, а именно: клиенты, обслуживание которых дает банку наибольшую прибыль. Охватывать всех клиентов экономически нецелесообразно. Вместе с тем временем, по мере увеличения количества персональных менеджеров, вступление опыта индивидуального обслуживания і структурирование клиентской базы, количество клиентов, обслуживаемых персональными менеджерами, может расширяться, а сама услуга предлагаться как дополнительная и платная.

Система персонального менеджмента должна быть выгодной как клиенту, так и банка. Что дает система персонального менеджмента клиенту? Прежде всего он имеет возможность общаться с одним, хорошо известным ему сотрудником банка. Обслуживание происходит без очереди в самом комфортном режиме (следует предусмотреть возможность конфиденциального общения персонального менеджера с клиентом в отдельном помещении банка). Для клиента устанавливаются льготные тарифы, режим проведение операций, дополнительные услуги, среди которых важнейшие — особый режим коммуникации і своевременное информирования о новых возможностях.

Что дает банку система персонального менеджмента? Во-первых, повышая качество обслуживания VIP-клиентов, банк укрепляет отношения с ними, тем самым сдерживая отток наиболее ценных клиентов. Клиенты, со своей стороны, имея тесную контакт с банком, могут пойти на определенные уступки в пользу банка. Во-вторых, система персонального менеджмента позволяет расширить набор банковских услуг, получаемых клиентом, поскольку персональный менеджер, старательно изучая потребности VIP-клиента, может предложить нужны дополнительные услуги (совершить «перекрестная продажа»). Наконец в-третьих, при тесном общении с клиентом открываются новые перспективы сотрудничества (в частности, совместные проекты, привлечение на обслуживание в банк партнеров клиента и т.п.). Таким образом, теряя на льготных тарифах, банк в целом выигрывает за счет расширения объема предоставленных услуг.

Режим коммуникации. Общение персонального менеджера с клиентом осуществляется по телефону, а также в ходе непосредственного контакта в банке, в офисе клиента или другом месте. Персональный менеджер должен следить за тем, чтобы контакт с каждым закрепленным клиентом происходил не реже однажды на две недели. Необходимо вести учет всех содержательных контактов, чтобы можно было планировать перекрестная продажа, поочередно предлагая ту или иную услугу.

При зачислении клиента к категории VIP ему передается письмо, подписанное президентом банка, в котором сообщается о изменение его статуса, а также набор информационно-рекламных материалов. Персональный менеджер доводит до сведения клиента перечень получаемых им льгот. В дальнейшем в ходе обслуживания клиента ему передаются информационные бюллетени, отчеты, справки, рекламные материалы.

Основной задачей персонального менеджера является сбор информации о потребностях клиента, проблемы его бизнеса, сопровождение сделок и организация взаимодействия со структурными подразделениями банка.

Обязанности персонального менеджера.

1. Регулярное общение с клиентами с целью:

• информирование об операции и услуги, которые выполняет банк;

• получение информации о возможных объемах операций в национальной и иностранной валюте; наличие дебиторской задолженности; временно свободные средства; наличие постоянных деловых связей с солидными партнерами;

• консультирование клиентов по поводу операций и услуг, которые их интересуют;

• предложения дополнительных услуг. Персональный менеджер должен планировать контакты и вести их учет.

2. Прием от клиентов предложений об изменении или дополнения действующих тарифов на операции и услуги, согласование их с соответствующими службами (при необходимости — организация встреч клиентов со специалистами банка), вынесения этих вопросов на рассмотрение тарифного комитета и сообщение клиентам о принятых решениях.

3. Персональный менеджер должен иметь информацию о действующие процентные ставки для привлечения свободных средств и проводить работу с клиентами с целью привлечения этих средств на депозитные счета.

4. Персональный менеджер разъясняет клиентам правила кредитования, предоставляет им перечень документов для получения займов в банке.

5. Персональный менеджер должен иметь информацию о суммах, процентные ставки и сроки зачисления и списания с ссудных и депозитных счетов клиентов.

6. Персональный менеджер оформляет сделки на расчетно-кассовое и валютное обслуживание, а также изменения и дополнения к ним; своевременно сообщает клиентам о внесении изменений в регламент обслуживания и банковские тарифы.

7. Изучает юридические дела клиентов, проблемы их бизнеса, а также их потребности в новых видах услуг и продуктах банка. Ведет информационное досье клиентов, в котором отражает (наряду с формальным признакам) события банковского обслуживания.

8. Ежедневно отслеживает лимиты списания средств со счетов клиентов. Контролирует значительные поступления и списания платежей с счетов клиентов.

9. При возникновении замечаний или претензий клиентов к качеству обслуживания, которые поступают, в частности, в «Офис рассмотрения замечаний», персональный менеджер обеспечивает быстрое реагирования на них.

Программы стимулирования продаж и привлечения новых клилиентов. Стимулирование сбыта осуществляется различными методами. Для привлечения клиентов могут использоваться подарки, лотереи, особые цены и т.д. Укреплению отношений клиентов с банком способствует рассылка поздравительных открыток, взаимное информирование, специальные мероприятия. Например, в одном американском банке ценные клиенты были приглашены на званый вечер с театрализованным спектаклем. К методам стимулирования индивидуальной активности сотрудников банка, и в первую очередь персональных менеджеров, принадлежат конкурсы среди сотрудников подразделения, моральное и материальное поощрение при перевыполнении плана продажи, специальное премирование.

Мониторинг клиентской базы. Управление процессом формирования клиентской базы предполагает постоянный контроль за ее состоянием — мониторинг клиентуры. Поскольку характер услуг и операции «клиент — юридическое лицо» и «клиент-физическое лицо» существенно отличаются, мониторинг показателей клиентуры этих категорий следует проводить отдельно. К число показателей, которые необходимо отслеживать, входят:

• общее количество клиентов;

• сумма средств на клиентских счетах;

• количество открытых и закрытых счетов за отчетный период (как правило 1 неделю или месяц);

• распределение клиентских средств по видам вкладов;

• распределение средств по объемам вложений и т.д.

Кроме статических значений (тех, что сложились на определенный момент) необходимо определять и показатели их динамики. На качественном уровни — это рост или сокращение, а в количественном — конкретные числа, выражающие темп изменений. Для удобства восприятия данные следует представлять в графическом виде. Более глубокий анализ состояния клиентской базы предусматривает вычисления перечисленных выше показателей за определенными клиентскими сегментам (отраслевому, территориальному; что отличается по формой собственности и т.п.). Заметим, что работа по составлению таких статистических сводок может оказаться весьма трудоемкой, потому что банковские компьютерные программы (в частности «Операционный день банка»), которые используются многими украинскими банками, не дают возможности делать расчеты в автоматическом режиме. Это объясняется тем, что сервисные рабочие программы находятся под влиянием уже упоминавшейся выше общей ориентации банковской деятельности на производственные моменты, а не на клиента с его потребностями.

Как пример рассмотрим анализ движения клиентов. Клиентская база не статична: предприятия возникают, закрываются, переходят на обслуживание в другой банк (иногда переход не зависит от качества получаемых ими услуг). Текучесть клиентов — это нормальное явление. Вместе с тем она нуждается к себе пристального внимания, поскольку ее показатель может быть сигналом о недостатки в работе банка.

Коэффициент текучести клиентов банка рассчитывается по формуле

КП = (ЗР : Г) • Кр,

где КП — коэффициент текучести, выраженный в процентах; СР — среднее количество закрытых счетов за анализируемый период; Кр — среднее количество счетов.

Аналогично рассчитывается коэффициент привлечения клиентов:

КЗ = (ВР : Г) • 100,

где КЗ — коэффициент привлечение клиентов, выраженный в процентах; ВР — среднее количество открытых счетов за анализируемый период. Можно определять коэффициент постоянства клиентов (КС), что определяет количество клиентов, которые открыли счет в банка:

КС = (ВР — ЗР) : ВР • 100 = — (1 — ОБР : ВР) • 100 = (1-КП : КЗ) • 100. Подробнее рассмотрим это на примере (табл. 21).

Таблица 21. Численность клиентов банка

Дата

Всего счетов

Закрыто счетов

Открыто счетов

мар. 96

апр. 96

май. 96

июн. 96

июл. 96

авг. 96

верес. 96

окт. 96

письмо. 96

дек. 96

янв. 97

Среднее =

352,1818

8,727273

12,81818

Сумма =

Рис. 26. Динамика изменения количества клиентов банка

На основании проведенных расчетов можно сделать вывод, что в 1996 г. количество клиентов увеличилось на 40,04% относительно среднего количества клиентов, и в то же время были закрытые счета 27,26% клиентов. Если от 100% отнять последнее значение, то мы получим годовой коэффициент постоянства клиентов — 72,74%, который показывает долю постоянных клиентов банка за 1996 г.

РОЗНИЧНАЯ СТРАТЕГИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

в. а. романенко

ГОУВПО Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов

Банковский розничный бизнес — деятельность по предоставлению финансовых услуг населению сегодня является динамично развивающимся направлением работы коммерческих банков. Буквально десять лет назад обслуживание частных лиц не рассматривалось банками как перспективный и выгодный бизнес. Однако из-за обострения конкуренции на банковском рынке, снижения рентабельности операций по обслуживанию корпоративной клиентуры и необходимости постоянной диверсификации банковских рисков российские банки стали активно осваивать новый для них рыночный сегмент. Работа на нем крайне привлекательна для банков с точки зрения как повышения доходности банковской деятельности, так и расширения клиентской базы и усиления известности банка, но вместе с тем требует значительных первоначальных и текущих затрат, что связано с особенностями удовлетворения потребностей в финансовых услугах физических лиц. Данное противоречие предопределяет необходимость четкого определения места и значения деятельности банка по обслуживанию розничного сегмента среди всех других направлений его работы и разработки стратегии по обслуживанию банками клиентов — физических лиц.

Несмотря на то, что предоставлением услуг для населения банки занимаются достаточно давно, такие понятия, как «банковские розничные услуги» и «розничный бизнес банков», появились лишь недавно. Необходимость их выделения была обусловлена высокими темпами роста объемов предоставленных потребительских кредитов, остатков средств на банковских депозитах населения, количества выпущенных для населения банковских карт и объемов операций, проведенных с их использованием, а также других показателей, характеризующих работу банков с частными лицами. Так, например, темпы роста вкладов физических лиц на протяжении 2000-х гг. были очень высоки-

ми и колебались от 30,1 % в 2004 г. до 52 % в 2001 г. Потребительское кредитование росло еще более высокими темпами — за 2003 г. объемы кредитов, предоставленных банками частным лицам, выросли на 110,8 %, за 2004 г. на 106,5 %1. Несмотря на высокие темпы роста основных показателей, сравнение их с аналогичными показателями развитых стран свидетельствует о незначительном вовлечении частных лиц в банковское обслуживание. В России вклады населения составляют 14 % ВВП, а кредиты банков, предоставленные частным лицам, не превышают 6 % ВВП. В развитых странах доля вкладов частных лиц достигает 30 — 50 % ВВП, а доля потребительских кредитов колеблется от 8 — 20 % ВВП в странах Восточной Европы до 50 % ВВП в странах ЕС и 70 % ВВП — в США2.

Проведенное сравнение позволяет сделать вывод о том, что банковская розница в России имеет значительный потенциал для развития. В то же время в последние три года наблюдается некоторое замедление темпов роста большинства показателей. так, темпы роста банковских вкладов населения в 2005 и 2006 гг. составили чуть более 37 %, а объемы предоставленных частным лицам кредитов увеличились на 90,5 % и 75,1 % соответственно3. Это несколько меньше, чем в предыдущие годы, и является свидетельством постепенного насыщения спроса населения на основные банковские услуги, что в свою очередь усиливает значение банковской розничной стратегии, так как с ее помощью возможно укрепление позиций банка на рынке и эффективное продвижение банковских розничных услуг.

В настоящее время розничный бизнес стал рассматриваться большинством банков не как

1 Рассчитано на основе данных официального сайта Центрального банка РФ//сЬг. ги

2 Гуманков К. Кредитные рокировки// Финанс. — 2005. — № 39. С 30 — 38.

3 Рассчитано на основе данных официального сайта Центрального банка РФ//сЬг. ги

вспомогательный по отношению к обслуживанию корпоративных клиентов, а как совершенно самостоятельный вид деятельности. Значительный неудовлетворенный спрос на розничные банковские услуги обеспечивает высокую доходность операций и позволяет банкам развиваться за счет освоения новых рынков и привлечения все новых клиентов. Обслуживание частных лиц способствует стабильности и прогнозируемости банковского бизнеса, снижает его зависимость от каждого отдельного клиента. Однако объемы операций здесь намного меньше, чем при обслуживании корпоративных клиентов. Поэтому грамотное сочетание корпоративного и розничного бизнеса является залогом успеха для любого универсального банка.

Банковское обслуживание частных лиц серьезно отличается от обслуживания корпоративных клиентов. Ключевые различия при предоставлении розничных банковских услуг следующие:

1. Взаимодействие банка с розничными клиентами основано не просто на оказании услуг; оно часто сопровождается социальным взаимодействием и базируется на межличностных технологиях продаж, которые маскируют изощренность компьютерных систем приема и обработки информации и проведения банковских операций.

2. В системе розничного банковского обслуживания многократно повторяются продажи услуг на небольшие суммы, тогда как при предоставлении услуг корпоративным клиентам суммы сделок намного больше, а услуги могут предоставляться реже.

3. Розничные банки стремятся обеспечить удобное местоположение точки сбыта, системы оплаты и схемы предоставления кредита, широкий ассортимент предоставляемых услуг, консультирование и т. д.

4. Розничные банки предлагают на реализацию уже отобранный ассортимент — тот ассортимент услуг, который соответствует целевому рынку и позволяет предоставить специальные возможности выбора для клиентов.

5. Бизнес розничных банков осуществляется для широкой публики, тогда как оптовые продавцы вправе вводить ограничения, не позволяющие представителям широких масс населения приобретать их услуги.

6. На розничные услуги, как правило, устанавливаются более высокие цены за единицу, чем на услуги для бизнеса.

7. Ценовая политика розничного банка, как правило, более простая, чем у оптового, в ней в меньшей степени задействованы системы скидок.

8. Банки, работающие в розничной сфере, принимают на себя специфические риски, отличные от рисков банков, обслуживающих только предприятия и организации .

Указанные различия определяют особые требования, предъявляемые к банковской розничной стратегии. Ориентируясь на охват значительного количества клиентов, банк должен развивать филиальную сеть, проводить агрессивную рекламную кампанию, постоянно следить за всеми нововведениями на банковском рынке и предлагать необходимый уровень разнообразия оказываемых услуг. немаловажное значение имеет также тот факт, что следует обеспечивать высокий уровень квалификации персонала, работающего с клиентами -физическими лицами и постоянно поддерживать имидж банка, стремиться к узнаваемости банковского бренда, к формированию доброжелательного отношения к нему со стороны широких слоев общественности. Все это обеспечит банку стабильное рыночное положение и позволит буквально каждому клиенту найти интересующую именно его услугу, отвечающую его личным потребностям. Очевидно, что построение розничного банковского бизнеса требует значительных денежных затрат, а также трудовых и организационных усилий .

В то же время физические лица чаще всего не способны обеспечить банку получение доходов, которые позволили бы окупить дорогостоящий индивидуальный характер обслуживания. Исключение составляет лишь обслуживание наиболее обеспеченных групп клиентов. Окупить серьезные затраты на построение развитой филиальной сети, на постоянное совершенствование и расширение продуктового ряда, проведение крупных рекламных кампаний можно, лишь постоянно увеличивая свою клиентскую базу и наращивая массу получаемой прибыли. Причем технологии привлечения и, главное, удержания клиентов — предприятий и организаций — не всегда оказываются действенными при обслуживании физических лиц.

Соответственно, при работе с физическими лицами банк должен применять специфические формы и методы работы, которые будут отличаться от форм и методов, применяемых при обслуживании корпоративных клиентов и даже при обслуживании мелких и индивидуальных предпринимателей. их разработка, внедрение и реализация проводятся сегодня большинством банков, ориентированных на розничный сегмент.

Таким образом, розница способна приносить банкам значительный доход, но в свою очередь

требует крупных затрат и обладает определенными особенностями. Именно поэтому серьезное отношение к рознице, рассмотрение ее как важнейшей и неотъемлемой составной части банковского бизнеса требуют разработки самостоятельной стратегии обслуживания розничных клиентов. Или же, по крайней мере, включения в общую стратегию обслуживания клиентов самостоятельного и законченного раздела, касающегося обслуживания только частных лиц, учета присущей ему специфики и выделения особых приемов работы.

В настоящее время российские банки реализовали два основных способа выхода на рынок розничных банковских услуг. Первый способ предполагает построение собственного розничного бизнеса на основе имеющихся у банка ресурсов и мощностей. Его использовала большая часть отечественных банков. Некоторые постепенно завоевывали позиции на розничном рынке, начав с оказания расчетных, валютных и депозитных услуг с начала 1990-х гг. и расширив их спектр в 2000-е гг., в первую очередь за счет сейфинга, инвестиций, пластиковых карт, а в последние 2-3 года — активно работая в сегменте потребительского и ипотечного кредитования. Другие предприняли активные шаги по освоению рынка только тогда, когда он стал действительно выгодным, т. е. уже в 2000-е гг. Использование собственных сил позволило в определенной мере сократить затраты, но в то же время потребовало больше времени на освоение рынка .

Второй способ получил определенное распространение в последние годы, когда отдельные банки провели с помощью слияний и поглощений приобретение розничного бизнеса другого банка. Выбор этого варианта развития — приобретения готовой розничной сети — оправдан при необходимости быстрого выхода на рынок и при наличии соответствующих финансовых возможностей .

Большинство банков избрали первый вариант развития розничного бизнеса. По второму пути пошло большинство банков с участием иностранного капитала, а также Внешторгбанк РФ и некоторые др. Многим уже сегодня удалось построить целые розничные банковские сети с узнаваемым именем и брендом, с развитой инфраструктурой и высоким качеством предоставления услуг. Однако с выбором розничной стратегии до сих пор определились не все. Это связано с тем, что значительная часть российских банков изначально развивалась как банки, ориентированные на обслуживание в первую очередь узкого круга корпоративных клиентов,

обычно — учредителей. Для этого они применяли стратегию персонального обслуживания. В рамках такой стратегии большое внимание уделяется модификации продуктового ряда, внедрению системы скидок и льгот при больших суммах сделок, личным контактам с руководством клиента .

Эта стратегия и сегодня остается жизнеспособной, применяется большим количеством российских банков, особенно при работе с крупными предприятиями. В то же время она не является самой эффективной. Рынок обслуживания крупных предприятий достаточно консервативен и четко структурирован. Даже хорошая работа персональных менеджеров не всегда позволяет привлечь выгодного клиента.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Обслуживание частных лиц при такой стратегии рассматривается как неосновной, вспомогательный вид бизнеса, позволяющий привлечь ресурсы, обеспечить банку получение определенного комиссионного дохода и т. д. Для обслуживания розничных клиентов самостоятельная рыночная стратегия не разрабатывается, целей развития розничного бизнеса банк не ставит, а соответственно и значительных инвестиций в него не осуществляет. Абсолютное преобладание такой стратегии было характерно для российской банковской системы в 1990-е гг., когда низкий уровень доходов населения и высокие темпы роста цен не способствовали повышению заинтересованности банков в развитии розничных услуг.

Постепенное наращивание платежеспособного спроса населения на банковские услуги и повышение требований к их качеству заставили банки расширять продуктовый ряд и диверсифицировать клиентскую базу, что нашло выражение в стратегии универсализации. Она предполагает предоставление всем группам клиентов абсолютного большинства присутствующих на рынке банковских услуг по среднерыночным ценам и, как минимум, среднерыночного качества. Стратегия, безусловно, беспроигрышная, однако она применяется только крупнейшими банками. Сегодня банки, входящие в первые несколько сотен, реализуют, или, по крайней мере, пытаются реализовать именно эту стратегию. Она, с одной стороны, обеспечивает диверсификацию риска, а следовательно — увеличение доходов, но, с другой стороны, требует огромных затрат. Каждое отдельное направление работы банка, по сути, развивается как самостоятельный бизнес и предполагает постоянное расширение внутренних инвестиций, срок окупаемости которых может оказаться весьма большим .

В то же время стратегия универсализации, как показывает и зарубежная, и современная российская практика, оказывается действительно эффективной при обслуживании различных групп клиентов. Абсолютное большинство банков, работающих на рынке услуг для частных лиц, относятся к крупным универсальным, они представлены на различных, а часто — на всех сегментах не только банковского, но и финансового рынка. В большинстве рейтингов, составленных по результатам работы банков на рынке розничных услуг, лидирующие позиции занимают крупные универсальные банки, реализующие данную стратегию .

Универсальный банк, располагающий значительными финансовыми, кадровыми и организационными ресурсами, способен обеспечить в розничном сегменте рынка предложение полного ассортимента финансовых услуг и широкий спектр каналов обслуживания. Это в максимальной степени отвечает потребностям физических лиц, которые могут быть очень разнообразными, что определяется зачастую не только объективными, но и субъективными личными факторами. Такой банк будет в состоянии умело сочетать элементы диверсификации и стандартизации услуг с возможностью их гибкой индивидуализации и дифференциации с учетом потребностей клиентов. Для этого уже сегодня многие банки проводят четкое разделение услуг на две группы. Первая группа включает в себя традиционные стандартные услуги, предоставление которых не требует непосредственного контакта клиента и работников банка и может осуществляться с использованием дистанционных каналов обслуживания. К таким услугам можно отнести платежные, информационные и некоторые другие. Другая группа, наоборот, требует достаточно тесного контакта клиента с представителями банка, например ипотечное кредитование, депозитное обслуживание и др. Для предоставления таких услуг необходимо расширение физического присутствия банка в местах, наиболее удобных для клиента, создание большого числа мини-офисов, оказывающих наиболее востребованные услуги. Одновременно для поддержания интереса клиентов к своим услугам банк должен постоянно заботиться о поддержании имиджа, напоминать с помощью различных рекламных средств о преимуществах своих услуг и проводить при этом грамотную ценовую политику. Это обеспечит ему устойчивое рыночное положение и стабильный прирост клиентской базы.

Современный банковский рынок дает множество примеров успешного построения розничного

бизнеса. Каждый банк ищет на рынке свои пути и инструменты работы, однако в любом случае развитие нового рыночного сегмента требует повышенного внимания и использования банком особых приемов и инструментов работы.

Таким образом, розничная стратегия в коммерческом банке должна выступать, с одной стороны, составной и неотъемлемой частью общей банковской стратегии. С другой стороны, розничная стратегия должна представлять собой относительно самостоятельный документ, отделенный от стратегии обслуживания корпоративных клиентов. На первый взгляд, основные услуги «розничного» и «оптового» банков схожи и сопоставимы, но вместе с тем у них имеются определенные различия, которые становятся особенно очевидными именно тогда, когда банк начинает активно развивать розничный бизнес. Так, розничный банковский бизнес ориентирован скорее на национальный финансовый рынок, закономерности и особенности его развития, а также на массовость и стандартность обслуживания клиентов. Оптовый — более глобален и ориентирован на банковский продукт и его модификации в соответствии с индивидуальными потребностями клиентов. Кроме того, очевидны и различия в потребностях клиентов — физических лиц и предприятий в масштабах потребляемых ими услуг. Разная ориентация банковского бизнеса предопределяет необходимость формулирования двух разных стратегий .

Литература

1. Владиславлев Д. Н. Энциклопедия банковского маркетинга. М.: Ось-89, 2005.

2. Гиганты розницы не оставляют места даже иностранцам // Банковское обозрение. 2005. № 9.

4. Калитратов Н. В., Кузнецов В. А, Пухов А. В. Банковский розничный бизнес — М: Изд-во БДЦ-Пресс, 2006.

5. Скогорева А. Вся финансовая розница на одном прилавке // Банковское обозрение. 2006. № 1.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *