Гемба, что это?

Гемба. Что такое гемба

с японского, буквально, – «реальное место». В концепции Лин этот термин стал использоваться для обозначения места, где непосредственно производится работа, или еще более точно – место, где создается ценность для потребителя.

Для чего нужна Гемба?

Цель Лин Шесть Сигм – улучшение рабочих процессов для повышения эффективности предприятия. Гемба играет очень важную роль в достижении этой задачи.

Итак, что же представляет собой поход в Гембу? Как мы уже поняли из определения – это выход на участок, где происходит, говоря языком ЛШС, создание ценности для клиента. Гемба ставит перед собой задачу увидеть процесс таким, какой он есть в действительности, для того чтобы затем привнести необходимые улучшения. Важно понять, что невозможно улучшить процесс, не покидая своего офиса!

Гемба является краеугольным камнем японской философии управления, и несет в себе массу различных аспектов применения. Но мы постараемся сосредоточиться на моментах связанных непосредственно с реализацией проектов Лин Шесть Сигм.

Планирование Гембы

Просто выйти на рабочий участок и сходить в Гембу – это две разные вещи. Чтобы Гемба получилась результативной к ней нужно тщательно подготовиться.

Куда идем?

Вначале нужно определиться с маршрутом. Для этого используются карты создания ценности или блок-схемы, которые составляются командой в рамках проекта. Эта работа выполняется, даже если на тот момент уже имеются документы подобного рода, так как далеко не всегда официально принятая схема будет совпадать с тем, как текущий процесс опишет команда. Выйдя на объект, мы изучаем продвижение продукта или услуги «вживую» руководствуясь заранее подготовленным документом.

В зависимости от проектов маршруты могут получиться разной степени сложности. Например, на крупных предприятиях ремонт оборудования – это комплексный процесс, в который вовлечено несколько рабочих групп. Оператор создает рабочую заявку, специалист по диагностике дает рекомендацию, плановик составляет перечень необходимых ресурсов и уведомляет отдел материально-технического снабжения, затем исходя их наличия ресурсов работа попадает в график, слесаря демонтируют оборудование и доставляют его в ремонтных цех, где ремонтники осуществляют ремонт оборудования. Если проектом поставлена задача сократить продолжительность ремонта с момента подачи заявки до ввода оборудования в эксплуатацию, то все эти этапы должны стать объектами Гембы, поскольку потери могут возникать на любых шагах вышеуказанного процесса. Необходимо будет решить, как отслеживать интересующий вас процесс. В данном примере лучше всего взять заявку (в некоторых случаях целесообразно взять несколько заявок) и проследить, что с ней происходит. Если цель проекта сократить время ремонта оборудования в цеху и/улучшить качество ремонта, тогда внимание, естественно, ограничивается операциями внутри цеха. Другими словами, какова задача – таков и маршрут Гембы. Понятно, что в первом случае нагрузка на команду проекта будет крайне высокой, поэтому еще изначально при определении объема проекта необходимо учитывать подобные аспекты.

В каждом отдельном случае вам придется решать, как физически реализовывать Гембу для получения максимально четкой картины интересующего вас процесса.

Что ищем?

  1. Несоответствия

Здесь перед нами стоит задача напоминающая игру-головоломку «найди десять отличий».

Чаще всего процесс «существует» в четырех вариантах:

  • Как он видится персоналом
  • Как он видится руководством
  • Как он задокументирован в инструкциях и различных положениях
  • Каков он в реальности

Опыт проведения проектов Лин Шесть Сигм показывает, что эти четыре варианта очень редко совпадают. Поэтому Гебма должна помочь установить истинное положение вещей. Уже потом вы будете решать что менять — процесс или документы.

  1. Потери

Во всех рабочих процессах имеются потери, такие как ожидание, дефекты, лишние перемещения и т.д. (8 видов потерь), в данном случае исследователи стремятся найти эти потери в конкретном процессе. Необходимо запомнить, что Гемба – это самое лучшее место, где потери можно распознать.

  1. Данные

Приступая к реализации проектов ЛШС, команда зачастую сталкивается с такой проблемой, как отсутствие или недостаток достоверных данных о процессе, поскольку необходимые нам данные либо не собираются вовсе, либо собираются в неполном объеме. Поэтому команда должна восполнить этот пробел. Ну а лучший способ получить достоверные данные — сходить в Гембу. В некоторых случаях понадобятся такие простые инструменты как секундомер и рулетка, ну и, конечно, без блокнота и ручки не обойтись.Иногда ставится задача не собирать данные, а проверить, как эти данные попадают в определенную систему (кто их вносит, как вносит, по каким правилам, как часто и т.п.).Ориентация на данные – это один из важнейших аспектов Лин Шесть Сигм. Данные помогают нам понять текущее состояние процесса, а после внесения изменений данные позволяют нам увидеть привели ли наши действия к реальным улучшениям. Так что сбору данных следует уделить должное внимание.

Подход к проведению Гембы

В большинстве случаев вам нужно будет разговаривать с персоналом задействованном на участке, на котором проводится Гемба. Определенные моменты вообще невозможно увидеть, если только их вам не покажет и не объяснит исполнитель. Но даже если интересующий вас процесс может быть оценен визуально, у вас все равно не получиться остаться незамеченным. Поэтому лучше заранее сообщить персоналу о своих планах. Как мы говорили в начале курса, культура доверительных отношений является отличным основанием для продуктивной работы. Во время Гембы задействованные на рассматриваемом участке сотрудники должны почувствовать себя партнерами в работе над улучшением процесса, а не объектами надзора и критики.

Разное

  • Количество походов в Гембу и конкретная задача Гембы определяются непосредственными нуждами проекта.
  • В начальной фазе проекта можно провести «ознакомительную» Гембу, для того чтобы задать тон работе команды. Это особенно важно в тех случаях, когда в команде есть сотрудники, которые плохо знакомы с объектами исследования.
  • В ходе проекта часто возникают моменты, которые требуют проверки, и тогда проводятся Гемба направленная непосредственно на решение конкретной задачи.
  • Когда процесс состоит из нескольких крупных шагов, иногда возникает необходимость разбить Гембу на соответствующее количество отдельных участков и проходить каждый участок в разное время. Однако при таком подходе нужно осознавать, что есть вероятность упустить проблемы находящиеся на «стыках». Чтобы избежать такого рода упущений, лучше проходить Гембу с «нахлестом», т.е. захватывать моменты перехода с одного крупного шага на другой.
  • Гемба – это целенаправленное изучение рабочего процесса с четко поставленными задачами и установленными рамками, но если во время Гембы будут отмечены какие-либо моменты выходящее за рамки проекта — не стоит их отбрасывать, возможно, вы захотите расширить существующий проект, либо благодаря этим находкам сформируется задача для нового проекта.

Обратите внимание на программу тренинга Основы бережливого производства

Статьи по теме «Бережливое производство»:

  • Бережливое производство в офисе. Бережливый офис
  • Вытягивающее поточное производство
  • Картирование потока создания ценности
  • Кайдзен. Что такое кайдзен
  • Канбан. Что такое канбан
  • Бережливое производство в офисе. Бережливый офис

При кафедре производственного менеджмента существует также лаборатория бережливого производства «Lean-лаборатория, расположенная в инжиниринговом центре КФУ (г. Набережные Челны, пр. Мира, д.13А, УЛК-5, каб. 105, 106).

Благодаря опыту японской корпорации Toyota и интерпретации ее идей «бережливое производство» сегодня рассматривается как наиболее эффективный, надежный и малозатратный путь компаний к выходу из кризиса, повышению конкурентоспособности и занятию лидирующих позиций. В настоящий момент концепция «Lean production» успешно внедрена во многих ведущих зарубежных предприятиях. Данная концепция, названная у нас «Бережливое производство», представляет собой западную интерпретацию особой системы организации производства, разработанной японской автомобильной фирмой Toyota (Тойота) и известной как Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS).

В лаборатории бережливого производства «Lean-лаборатория» КФУ формируются такие компетенции как: бережливое производство: принципы, философия; бережливый офис (Лин-офис); картирование потока создание ценности; управление потоками; всеобще обслуживание оборудования (ТРМ); система 5S; выравнивание производства; канбан; точно вовремя и др. Реализация инструментов и методов, развиваемых в лаборатории, позволяет на практике сократить затраты на 30%, высвобождение производственной площади на 35%, сократить незавершенное производство на 50%, сократить отходы и брак на 40%, сократить производственный цикл на 50%, обеспечить рост эффективности оборудования на 25%, сократить трудозатраты на 25%, снизить транспортные расходы на 45%, снизить время переналадки на 70%, снизить ошибки при обработке заказов на 60%, сократить запасы на 70%, обеспечить рост уровня корпоративной культуры.

Целью создания учебно-исследовательской лаборатории бережливого производства является учебный процесс, подготовка бакалавров и магистров по профилям «Бережливое производство», «Производственный менеджмент», «Логистика» направления «Менеджмент”, создание центра компетенции по бережливому производству, формирование научной школы и кадровых резервов, стимулирование совместной научно-исследовательской деятельности научно-педагогических работников, аспирантов и студентов в области управленческих и организационно-технических мероприятий по повышению производительности труда, сокращению цикла производства, повышению качества выпускаемой продукции и сокращению затрат на производство.

Лаборатория бережливого производства «Lean-лаборатория» уникальна тем, что в основе обучения лежит имитация процессов, наиболее реалистично повторяющих типичное положение дел в компании.

Лаборатория «Бережливое производство» – это учебный центр практического обучения принципам и инструментам Лин. Лаборатория имеет советующее оснащение для изучения производственных и офисных процессов, логистических операций: вертикальные стеллажи с инструментами, межоперационный транспорт, столы для сборочных работ, доски с чек-листами для сбора и анализа данных, складское оборудование и т.д.

Лаборатория «Бережливое производство» КФУ имеет большое значение для развития региона. Для предприятий, входящих в ИНОКАМ, проводится обучение по программам дополнительного профессионального образования. В лаборатории проходила подготовка Лин-тренеров предприятий производственной и непроизводственной сферы города в рамках проекта «Набережные Челны – город устойчивого развития».

Базовыми дисциплинами для промышленного моделирования производственных и технологических инфраструктур, материальных потоков и бизнес-процессов являются:

— «Бережливое производство”;

— «Лин-менеджмент”;

— » Организация производственных систем”;

— » Инструменты лин-менеджмента”;

— » Управление организационными изменениями ”;

— » Синхронизированное производство”;

— » Корпоративная культура”;

— «Логистика”;

— «Управление качеством”;

— «Операционный менеджмент на предприятии”.

Учебно-исследовательская лаборатория «Lean-лаборатория” включает обучающий комплекс «Lean-лаборатория”, который состоит из следующих обучающих комплектов «Завод по сборке бензонасосов”, «Оперативное управление”, «Организация рабочего пространства и Визуализация”, «Безопасность” , «Логистика” и «Офис”. Критериями и индикаторами результативности использования таких обучающих комплектов являются совершенствование учебного процесса, внедрение активных форм обучения, приобретение навыков исследовательской работы студентов.

Колонка о повышении эффективности бизнеса собственными силами

Катарина Андреева, директор по лин-технологиям Ак Барс Банка, в своей авторской колонке продолжает (ч. 1) рассказывать о внедрении бережливого производства в компании. О том, что такое «гемба», почему топ-менеджеры должны примерять на себя роль рядовых сотрудников и как найти потери в бизнес-процессах — об этом в новом материале.

Топ-менеджеры знают только о 4 процентах проблем компании

Японский термин «гемба» в переводе означает «место, где происходят события». В контексте лин-менеджмента гемба приобрело более узкий смысл — место, где создается ценность для клиента, за которую платит потребитель. Например, на предприятии Toyota гемба — это конвейерная линия, где производятся и собираются детали автомобиля, в сервисных компаниях — офис продаж, где специалист напрямую работает с клиентом. В то же время местом, где создается ценность для клиента, является и бэк-офис, который отвечает за администрирование и документарное сопровождение. Например, для компании сотовой связи гемба будут и офисы, где консультанты продают услугу, и место, где рабочие строят вышки.

В практике менеджмента часто применяется «Айсберг Сидни Йошида» — исследование, иллюстрирующее ограниченное понимание топ-менеджментом реальных проблем компании. Так, высшее руководство видит только верхушку айсберга — 4% проблем, менеджерам среднего звена известно о 9%, низшее звено видит почти весь айсберг — 74% проблем. Эта статистика демонстрирует важность гемба-менеджмента.

Нельзя понять их причину, не проанализировав все, что происходит на месте их возникновения. Руководитель не должен быть оторван от реальности, а должен иногда спускаться «на землю» и видеть, чем дышит обычный сотрудник.

Согласно японской философии, руководитель — это человек, который несет ответственность за своих сотрудников, за то, в каких процессах и с какими инструментами он работает. Японцы убеждены, что руководитель находится в услужении у своих сотрудников. Еще одно отличие восточной культуры от европейской — это то, что они ценят детали и продвижение к цели маленькими шагами. Философия Кайдзен — это непрерывное, ежедневное совершенствование бизнеса, рабочих процессов, личных компетенций, это умение отвечать на вопрос «Как я могу стать еще лучше?».

«Синдром короны»

Проблема, с которой сталкивается топ-менеджер, — это «корона», которую он не может снять и оставить в своем кабинете. Важно понимать, что гемба — это не контрольная проверка и не аттестация сотрудников. И тем более руководитель — это не «тайный» покупатель, который хочет найти слабые места у своих сотрудников и наказать. Посыл должен быть следующим: «Я хочу помочь вам разобраться с вашими проблемами, чтобы вам стало комфортнее, и это, в свою очередь, позитивно скажется на общении с клиентом». Есть и другая проблема — как правило, менеджеры среднего звена боятся показать руководителю реальную картину происходящего.

Руководитель может думать, что внутренних проблем у компании не так уж и много, но, когда он видит весь «айсберг», который находится под водой, ему может быть психологически сложно «переварить» все проблемы. Столкновение с действительностью, иногда не самой приятной, может спровоцировать увольнения сотрудников, но в 80% случаев виноваты не люди, а процессы, в которых они работают. Даже если уволить людей, но не изменить процессы, то все останется как прежде. С одной стороны, гемба — это хороший источник реальных знаний. Другой вопрос, поймет ли руководитель, как распорядиться полученными знаниями, как системно подойти к вопросу совершенствования.

Пять правил

Есть пять золотых правил гемба:

  1. Когда возникает проблема, идите в гемба (например, от клиентов поступило много жалоб и т. д.)
  2. Изучите проблему на месте (наблюдайте за процессом в течение длительного промежутка времени)
  3. Примите временные контрмеры на месте (успокойте разгневанного клиента)
  4. Найдите первопричину (сложная процедура подачи жалоб и т. д.)
  5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы (упростите процедуру принятия заявления от клиента и пр.)

Учимся находить потери

В любом бизнес-процессе есть потери. Одна из ключевых задач руководителя — видеть их и устранять. Японский предприниматель Тайити Оно сформулировал восемь видов потерь:

  • перепроизводство — лишние копии документов, дублирование информации, ненужные отчеты;
  • ожидание — ожидание тех, кто опоздал на совещание; длительное согласование документов;
  • транспортировка — пересылка документов, перемещение оборудования, доставка корреспонденции;
  • излишняя обработка — переупаковка продукта, повторное заполнение отчетов;
  • запасы — хранение списанного оборудования, десятки открытых файлов на рабочем столе компьютера, незавершенные проекты;
  • дефекты — утерянные документы, редактирование презентаций;
  • излишние движения — длительный поиск необходимых документов;
  • интеллект — использование высокопрофессионального специалиста для выполнения низкоквалифицированной работы.

В практике Toyota есть понятие «стоять в круге». В производственных помещениях на полу рисуются круги, куда встают менеджеры и наблюдают за процессом. При этом менеджер не вмешивается в процессы, а только оценивает и анализирует без посредников. Для более глубокого понимания проблемы необходимо вдумчиво задавать сотрудникам вопросы и выслушивать ответы.

Ориентиром могут стать следующие вопросы:

  • Понимаете ли вы принципы мотивации в вашем подразделении?
  • Как у вас с переработками?
  • Какое было последнее обучение?
  • В каких случаях вы не можете помочь клиенту?
  • Случаются ли сбои в работе компьютерных программ?
  • Как часто вам приходится делать работу, не требующую высокого уровня квалификации?

Согласно японской философии Кайдзен, руководитель должен ходить в гемба каждый день. Но, в силу нашей ментальности, это невыполнимая задача. В большинстве случаев достаточно ходить в гемба раз в месяц. В сервисных компаниях у руководителя есть возможность организовать погруженную гемба. Руководитель может в прямом смысле встать на место сотрудника и попробовать выполнить его работу, чтобы максимально прочувствовать его рабочую рутину. Когда сотрудникам некомфортно, когда они несчастливые, какую эмоцию они могут передать клиенту? Поэтому ходите в гемба, улучшайте процессы и делайте ваших сотрудников счастливыми. И, как следствие, будут счастливыми и ваши клиенты.

Катарина Андреева

Справка

Лучшие книги по теме:

  • Масааки Имаи. «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества»
  • Генри Нив. «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга»
  • Эдвардс Деминг. «Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами»
  • Роберт Маурер. «Шаг за шагом к достижению цели: метод кайдзен»
  • Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании»

Бизнес

Развитие рыночной экономики в России сопровождалось достаточно успешным развитием банковского сектора, в котором росли объемы, доходы и прибыль. Однако, согласно исследованию, проведенному международной консалтинговой компанией McKinsey & Company и McKinsey Global Institute в 2009 году, результаты которого были опубликованы под заголовком «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста», производительность труда в розничном банковском секторе России составляет лишь 23% от уровня США. При этом главными причинами являются неэффективная организация труда и недостаточный уровень распространения электронных каналов. Неэффективной организацией труда объясняются 52% отставание в производительности от уровня США. Подавляющее большинство банковских процессов в России требует гораздо больше времени и труда. Так, на снятие наличных в отделении в России уходит в пять раз больше времени, на пополнение вклада — в два раза больше времени, чем в США. И причин для этого много:

  • избыточное регулирование банковской системы;
  • специфичное регламентирование банковской деятельности со стороны ЦБ России, увеличивающее затраты;
  • фрагментированная структура сектора;
  • неразвитость IT-технологий;
  • низкая эффективность труда .

Банковский сектор в нашей стране в последние годы активно развивается, растет конкуренция: если раньше в некоторых регионах был представлен только Сбербанк, то сегодня и другие банки открывают свои филиалы по всей стране. При этом существуют вызовы и угрозы для банков: — макроэкономическая ситуация;- усиление конкуренции; — долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций;- риск опережающего роста затрат по отношению к доходам. Кроме того серьезной проблемой являются внутренние недостатки: — низкая эффективность использования сбытовой сети и клиентской базы; — низкое качество обслуживания клиентов; — низкий уровень производительности труда; — низкоэффективные и затратные системы управления рисками; — слабая корпоративная культура. Основная проблема Сбербанка основана на его же главном конкурентном преимуществе — гигантском масштабе бизнеса.

Все это говорит о единственном пути развития — модернизация. Поэтому в 2008 году принято решение о внедрении концепции «бережливое производство» в Сбербанке под названием Производственная Система Сбербанка (ПСС), стратегическая цель которой, создать самый эффективный в России и удобный для работы банк. Производственная система Сбербанка в своей основе имеет принципы LEAN-менеджмента. Эти технологии призваны оптимизировать, по сути, скрытые резервы сотрудников и помочь им научиться более рационально использовать свои профессиональные навыки и рабочее время. ПСС представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников. Она позволяет существенно повысить производительность труда за счет устранения потерь.

Если говорить о российских банках, то явно видно, что в последнее время они повернулись лицом к клиенту. Каждый отечественный банк старается максимально удовлетворить запросы клиента. Поэтому первым приоритетом внедрения Производственной Системы Сбербанка является розничная сеть.

Цель внедрения: повышение качества обслуживания; увеличение продаж продуктов на каждого сотрудника; высвобождение мощностей, которые возможно будет применить для развития продаж. Это объясняется тем, что розничная сеть покрывает 20 000 подразделений, является лицом Банка для наибольшей клиентской базы, позволяет задействовать в изменениях около 40% сотрудников фронт-офиса банка.

Первыми измениться и научиться максимально эффективно использовать свое время и ресурсы попробовали сотрудники Автозаводского отделения №6056 Сбербанка России (Нижний Новгород) и Царицынского отделения №7978 Сбербанка России (Москва). За 6 месяцев ПСС показала следующие результаты: вдвое сократилось время ожидания в очереди, сгладили пиковые «наплывы» клиентов за счет отмены обеденного перерыва и универсализации операционных окон, сократили время совершения операций. По части количественных результатов стоит отметить двукратное увеличение темпов роста приема коммунальных платежей, 7,5-кратный рост непроцентного дохода по блиц-переводам по сравнению с контрольной группой, значительную экономию бумаги.

Пилотное внедрение ПСС продемонстрировало возможности для оптимизации работы сотрудников Сбербанка. В частности, высвободились штатные единицы для введения должности администратора зала без увеличения штата, появилась возможность уделить больше внимания клиентам и стимулировать продажи.

Однако гораздо важнее то, что ПСС—это система постоянного совершенствования стиля и методов работы и требует вовлечения всех сотрудников Банка без исключения. В 2010 году был завершен этап внедрения ПСС в розничной сети и в подразделениях, работающих с малым бизнесом, а также бухгалтерских подразделениях, службе внутреннего контроля, информационных технологиях, начался процесс ее интеграции в другие сферы деятельности Сбербанка. Первые результаты внедрения показывают высокую эффективность системы. Практически во всех подразделениях производительность труда выросла на 20 — 30%.

В 2011 году началось внедрение новой усовершенствованной версии ПСС — ПСС 2.0, ориентированной на оптимизацию внутрибанковских процессов, за счет организации и более тесной работы с «внутренними» клиентами обеспечивающих подразделений Банка. Главным фактором обеспечения стабильного роста на финансовом рынке стало внедрение инноваций и новейших разработок. Краудсорсинг — инновационный метод решения сложных задач, основанный на использовании «коллективного разума» и современных технологий и активно применяемый Сбербанком. Сбербанк начал применять краудсорсинговые технологии с 2009 года, когда была создана «Биржа идей» — внутрикорпоративная система работы с инновациями. В августе 2012 года состоялся запуск новой, постоянно действующей краудсорсинговой площадки Сбербанка — Сбербанк-Краудсорсинг. На сегодняшней день это крупнейший в России проект в этой области. Система распределенного интеллекта в Сбербанке включает в себя рабочие группы, лин-лаборатории (центры для проработки задач по оптимизации процессов), профессиональные сообщества и в конечном итоге стремится охватить всех сотрудников банка. С начала реализации участники системы распределенного интеллекта подали 175 000 инициатив по совершенствованию работы банка, экономический эффект от которых превысил 50 миллиардов рублей.

В процессе внедрения ПСС возникли ошибки и просчеты:

  1. Многие руководители подразделений рассматривают ПСС как способ сокращения численности персонала;
  2. Введенная система депремирования , губительно влияет на мотивацию сотрудников;
  3. Зачастую реализация ПСС воспринимается коллективом как дополнительная нагрузка;
  4. Не полностью сформулировано однозначное понимание, что такое ПСС у всех сотрудников банка;
  5. Успех реализации в значительной мере зависит от усилий центральной команды;
  6. Разработаны СОП (стандартные операционные процедуры) для всех оптимизированных процессов, которые описывает наиболее эффективный способ выполнения задачи или процесса. Однако на некоторых операциях увеличилось количество оформляемых документов.

Дальнейшее развитие Производственной системы Сбербанка с учетом проблем и просчетов позволит повысить эффективность деятельности и стать действительно самым передовым банком страны.

Список использованных источников

  1. Бакатина, Дарья. Эффективная Россия: производительность как фундамент роста Mckinsey/Дарья, Жан-Паскаль и др. — Business Excellence, №2 — 2009г.
  2. Котельников, С.А. Производственная Система Сбербанка/ Изд-во Сбербанка, Москва, 2008г.
  3. Производственная Система Сбербанка. Версия 2.0./Москва, Изд-во Сбербанк, 2011г.
  4. Новиков, Константин , генеральный директор ООО «Сталь», практикующий бизнес-тренер, сертифицированный специалист в области развертывания «бережливого производства» (Омск): журнал «Business Excellence», №4, 2013.
  5. Стратегия «Сбербанк 21″/ http://www.sberbank21.ru

О.А. Лузгина, И.О. Скороходова, И.В. Никифорова

ФГБОУ ВПО » Пензенский государственный университет»

г. Пенза, Россия

PROIZVOSTVENNAYA SYSTEM SBERBANKA (PSS) — KONCEP-CIYA

«ECONOMICAL PRODUCTION”

ВТБ📌 Реклама

НБЖ: Что самое сложное в данном проекте?

Ю. АЙЗУП: С нашей точки зрения, самое сложное во всех этих преобразованиях — это формирование новой корпоративной культуры, где каждый сотрудник стремится к совершенствованию, заинтересован в результатах своей работы, думает, что можно улучшить, и предлагает свои идеи. Кстати, штатная численность у нас почти 240 тыс. человек. Мы представлены во всех уголках России. Поэтому идеологическая составляющая этого проекта чрезвычайно серьезна. За один месяц и даже год невозможно поменять корпоративную культуру организации.

НБЖ: Почему был выбран опыт именно Toyota Production System?

Ю. АЙЗУП: Уникальная по эффективности организация производства японских фирм является основным секретом их успеха на мировых рынках. Бережливое производство, начало которому было положено на фирме Toyota, явилось основным козырем многих японских фирм в конкурентной борьбе. Оно основано на менталитете Кайдзен (настрое на непрерывное улучшение) и, казалось бы, очевидных вещах: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Однако при очень серьезном к ним отношении эти простые вещи и принципы, составляющие основу бережливого производства, оказались столь эффективными, что позволили японским фирмам быстро обойти американские компании в конкурентной борьбе.

📌 Реклама Отключить

Применяя инструменты бережливого производства, вы можете сделать больше с меньшими затратами, то есть используя меньше ресурсов, времени, запасов, пространства, труда и денег.

НБЖ: С чего начинается внедрение ПСС и как это происходит по факту?

Ю. АЙЗУП: Внедрение ПСС начинается с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играет обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводят квалифицированные тренеры корпоративного университета Сбербанка России. После обучения в подразделении формируется команда сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.

📌 Реклама Отключить

НБЖ: В рамках ПСС запущен проект «Биржа идей» клиента. Что представляет собой данный проект, каковы его цели? Каких результатов вы от него ожидаете?

Ю. АЙЗУП: Действительно, мы запустили проект «Биржа идей» — сначала на внутреннем банковском портале, а с 2011 года и на внешнем портале для клиентов. На внутреннем портале любой сотрудник Сбербанка может зайти в «Биржу идей» и поместить там свою инновацию. После этого группа специально отобранных экспертов рассматривает эту инновацию. Если она эффективна и способна принести банку какой-то экономический результат, человек получает деньги, а в банке внедряется данная инновация.

На сегодняшний день у нас в системе зарегистрирована почти половина сотрудников, около 7% инноваций мы внедрили за прошлый год. Кстати, мировая практика показывает, что хороший результат — это примерно 5% внедрений. Привнесенные улучшения и изменения в 2010 году позволили сэкономить банку миллиард рублей.

📌 Реклама Отключить

В прошлом году была придумана идея светофора. Сегодня у нас на сайте есть три кнопки: зеленая, желтая, красная. Зеленая означает — подать идею, желтая — обсудить на форуме, красная — пожаловаться, поскольку жалобы тоже несут достаточно ценную информацию.

НБЖ: Насколько дорогостоящий проект — ПСС?

Ю. АЙЗУП: Реализация ПСС, безусловно, требует затрат — например, на внедрение некоторых оптимизационных решений в офисах или организации системы постоянных улучшений. Стоит тем не менее обратить внимание, что основной эффект получается за счет экономии средств и оптимизации деятельности, а не создания и внедрения новых высокотехнологичных решений. При этом эффект от внедрения ПСС превосходит даже большие затраты минимум в 5–10 раз.

НБЖ: Каковы критерии эффективности ПСС?

Ю. АЙЗУП: Как показывает практика, внедрение этой системы позволяет на 20-30% повысить производительность труда. И это не предел. В 2011 году мы видим потенциал дальнейшего роста производительности труда без увеличения штатной численности. По итогам внедрения ПСС среднее время ожидания в очереди в розничной сети сократилось. Высвобожденные трудовые ресурсы были переквалифицированы, в офисах появились консультанты и клиентские менеджеры. Продажи ключевых банковских продуктов розничного блока выросли в три раза, в малом бизнесе — в два с половиной раза. Даже возьмем такой элементарный пример, как экономия бумаги. Представляете, в какую огромную цифру с точки зрения масштабов системы это выльется в целом по всему банку! Любое маленькое улучшение, экстраполируясь на масштаб системы, дает нам серьезный результат.

📌 Реклама Отключить

НБЖ: В чем философия ПСС?

Ю. АЙЗУП: В основу ПСС положена философия постоянного совершенствования. Принципиально важный момент заключается в том, что ПСС — это не только набор инструментов и лучших практик, это новая философия мышления сотрудников, направленная на постоянное развитие. Главное в нашей системе — это осознанная интеграция философии в повседневную деятельность каждого подразделения каждым сотрудником. Идеологическая составляющая этого проекта — ключевой критерий успеха.

Еще очень важный критерий успеха внедрения этой системы — в том, что руководитель любого уровня не должен быть оторван от реальности, он обязан понимать, что происходит «на земле». Ни одна стратегия не будет успешной, если не понимать, как она работает в жизни.

У нас есть понятие «гемба». Все мы ходим на гемба (начиная от уровня президента банка Германа Грефа) и видим реальные процессы в жизни. Каждый руководитель самого высокого уровня обязан досконально понимать, как построена система внизу, как движется наш конвейер. Досконально не разобравшись в этом, невозможно что-либо перестраивать, поскольку существует опасность все разрушить и поломать.

📌 Реклама Отключить

НБЖ: Насколько руководители склонны меняться, ведь изменить идеологию — это не так просто?

Ю. АЙЗУП: Система будет работать, если в нее вовлечены руководители разных уровней, разделяющие нашу философию. Поэтому мы тратим очень много сил на то, чтобы это произошло. А возможно это лишь при том условии, что они увидят эффект и реальную отдачу от системы, поймут, что она облегчает жизнь им и их подчиненным и способствует улучшению показателей их бизнеса.

2011 год объявлен в банке годом руководителей ВСП (внутренних структурных подразделений), это те самые заведующие ВСП. Сейчас руководители ВСП позиционируются как серьезное управленческое звено.

НБЖ: Какие изменения за последний год произошли в ПСС, произошел ли переход от локального применения в розничном бизнесе в другие области -например, в ИТ, бухгалтерию?

📌 Реклама Отключить

Ю. АЙЗУП: Реализовывать данный проект мы начали с розничной сети продаж — офисов по обслуживанию физических лиц. Получив положительный результат от внедрения, мы экстраполировали это на всю систему. На сегодняшний день у нас порядка 8 тыс. крупных офисов охвачены производственной системой. Внедрение ПСС показало свою эффективность, и мы в прошлом году развернули ее и на подразделения, работающие с малым бизнесом. В ИТ и бухгалтерии у нас также в 2010 году шли полномасштабные проекты, организованные полностью при нашей поддержке. После этого запустили универсальный проект, который подразумевает уже философию высокого уровня, когда руководитель подразделения самостоятельно принимает решение, что он будет оптимизировать и как он будет это организовывать.

Подчеркну, что все подразделения, где работает ПСС, показали повышение производительности труда. Например, насколько консервативна бухгалтерия — и то, сработав очень креативно по данному направлению и оптимизировав достаточно большое количество процессов, мы с коллегами получили повышение производительности труда на 20-30%. Кстати, цифра 20-30% повышения производительности труда при грамотном внедрении производственной системы актуальна почти для всех подразделений.

📌 Реклама Отключить

НБЖ: Что представляют собой ЛИН-лаборатории в системе Сбербанка?

Ю. АЙЗУП: ЛИН-лаборатория — это локальный исследовательский центр в системе Сбербанка, своеобразный эталон качества. Работа ведется по четырем основным направлениям: изменение технологических процессов, улучшение использования пространства, повышение эффективности использования операционного времени, совершенствование системы мотивации сотрудников.

Например, мы в структуре розничной сети в Москве открываем ЛИН-ла-бораторию. Это офис, где происходит обучение сотрудников, одновременно вносятся изменения в организацию работы, в структуру пространства и т.д. Инновации, которые поступают от сотрудников банка, тестируются в этой ЛИН-лаборатории. После апробации мы даем заключение, работает ли данная инновация, какие риски несет, можно ли ее масштабировать по всей стране или нет.

📌 Реклама Отключить

ЛИН-лаборатория — это действительно некая показательная структура, куда ездят посмотреть, как нужно организовывать работу. ЛИН-лаборатории у нас сертифицируются в соответствии с тремя статусами: «платина», «золото», «серебро». Если ЛИН-лаборатория имеет статус «платина», это соответствует высшему критерию качества, которого мы требуем от точки продаж. Такая ЛИН-лаборатория полностью соответствует требованиям, которые мы выдвигаем в ПСС. Бывают случаи, когда структура не проходит аттестацию и мы лишаем ее статуса ЛИН-лаборатории со всеми вытекающими последствиями для точки продаж и для ее руководителя вплоть до кадровых перемещений.

В системе Сбербанка быть ЛИН-лабораторией очень почетно, это серьезная заявка о себе. Руководителей ЛИН-лабораторий регулярно собирают, они в кадровом резерве банка, а это означает, что есть серьезный потенциал для кадрового роста.

📌 Реклама Отключить

НБЖ: Данный проект рассчитан на какие-то временные рамки или он бессрочный?

Ю. АЙЗУП: Сначала этот проект внедряется, после этого приходит в стадию «кайдзен» — это постоянные, непрерывные, ежедневные улучшения силами своих сотрудников. У проекта есть активная фаза, когда он разворачивается, — в ней мы сейчас и находимся. Когда через некоторый промежуток времени мы закончим активную фазу, то перейдем в фазу каждодневных улучшений. Поэтому смело можно говорить, что проект бессрочный.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *