Источники формирования резерва кадров

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы связана с тем, что в условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Тщательность отбора гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Целью работы является подробное изучение технологий, принципов и методов профессионального набора и отбора персонала организации. Для достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи:

изучить источники и методы набора персонала;

проанализировать особенности профессионального отбора персонала организации;

рассмотреть основные этапы построения системы отбора персонала;

определить достоверность и обоснованность методов отбора персонала

Объектом исследования работы являются технологии набора и отбора персонала, а предметом, непосредственно, персонал организации.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке.

В виду своей актуальности проблематика темы отбора персонала все чаще появляется в заголовках различных периодических и учебных изданий, а так же в ресурсах сети Интернет, несмотря на то, что эта тема исследована достаточно глубоко, появляются новые разработки и дополнения к методике отбора персонала.

Глава 1. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов

1.1 Виды источников привлечения персонала

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах .

Набор персонала — массовое привлечение персонала в какую-либо организацию, с целью создания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных мест.

Источники привлечения персонала делятся на внешние и внутренние. В таблице 1 (Приложение 1) приведены примеры внешних и внутренних источников привлечения персонала, а так же достоинства и недостатки использования этих источников.

Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств.

Эффективность источников привлечения персонала. Шаги, которые следует предпринять для привлечения потенциальных кандидатов:

1-й шаг — Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда

2-й шаг — Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация

3-й шаг — Принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов.

4-й шаг — Выбор наиболее подходящего канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды и др.

5-й шаг — Составление текста рекламного объявления. В тексте рекламного объявления должно быть указано:

* наименование вакантной должности,

* требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора),

1.2 Методы набора персонала

методы — к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего — это вербовка персонала, т.е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

Пассивные методы

К пассивным методам набора персонала прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны

содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты; льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

Глава 2. Отбор персонала как основная технология управления персоналом

Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого . психологический профессиональный резерв персонал

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе — осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности .

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе. Отбор персонала — это первоначальная задача любой организации. Это первый шаг к созданию предприятия. Прием новых людей на работу является здесь повторяющимся действием и весьма значительным по своим последствиям. Повторяемость этого действия связана с наблюдаемым в учреждениях явлением движения кадров, которое возникает: во-первых, в связи с отсутствием у работника адаптации к условиям труда, а во-вторых, в результате объективных причин (воинская служба, уход на пенсию, продвижение по служебной лестнице и т.д.). И именно по этой причине предприятие вынуждено заполнять вакантные места за счет набора новых людей. Важно отметить, что этот отбор должен быть произведен профессионально.

Набор персонала ведется из внутренних и внешних источников. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах. Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств. Методы набора персонала могут быть активными и пассивными, в зависимости от кадровой ситуации в организации.

Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев и принципов, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность, полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев. Основной принцип отбора и расстановки кадров: «Нужный человек, в нужное время, на нужном месте».

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов: предварительное интервью, заполнение бланка заявления и анкеты, тестирование, диагностическое интервью (собеседование), проверка рекомендаций и послужного списка, медицинское обследование, принятие окончательного решения.

На сегодняшний день не существует одного оптимального метода отбора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов и методов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

В связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений.

При отборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

Технология отбора различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Важная проблема, с которой сталкивается HR-менеджер, это достоверность и обоснованность методов отбора персонала. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях. Обоснованность — это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является набор и отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев С.В., Волкова В.К. Поиск персонала. Оформление приема на работу. — М.: Альфа-Пресс, 2009.

2. Архипова Н.И. Менеджмент (Управление персоналом) / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. — М.: ИНФРА-М, 2007

3. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник 2-е издание. — М.: ЮНИТИ, 2009.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристь, 2010.

6. Герасимова С. Работодатель знает чего хочет. / С. Герасимова // Советник. — 2010. — №12.

7. Гущина Н. Человек для рабочего места / Н. Гущина // Служба кадров и персонал. — 2009. — №2.

8. Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. — М: Изд-во РАГС, 2009.

9. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. — ИНФРА-М, 2008.

10. Егоров С.Н. Управление персоналом. — Изд.: ПГУ Пенза, 2011.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд.Н. Новгород: НИМБ, 2009.

12. Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. — М.: Экзамен, 2008.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011.

Приложение 1

Таблица 1

Виды источников привлечения персонала

Виды источников привлечения персонала

Внутренний источник

Внешний источник

Объявление о найме в средствах информации фирмы.

Просмотр картотеки личного состава кадров.

Опрос родственников и знакомых.

Запрос сотрудников.

Альтернативы найму — изменение трудовых отношений путем:

сверхурочной работы;

совмещения должностей;

временного найма кадров;

переноса отпусков;

многосменного режима работ.

Объявления в средствах массовой информации.

Вербовка.

Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии).

Биржа труда, рекрутские фирмы, агентства.

Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях.

Наем студентов во время каникул.

Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ.

Лизинг персонала.

Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.

Достоинства

Внутренний источник

Внешний источник

Снижение затрат на привлечение персонала.

Более полная информация о возможностях кандидата.

Наглядное развитие карьеры.

Меньший срок поиска претендентов.

Большой выбор кандидатов.

Возможность появления новых идей и приемов работы.

Меньшая психологическая напряженность в коллективе.

Удовлетворение количественной потребности в персонале.

Недостатки

Внутренний источник

Внешний источник

Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе.

Меньший выбор кандидатов.

Меньшая активность (недостатки организации менее заметны, привычны).

«Семейственность» => застой идей.

Может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте.

Большие затраты на привлечение персонала.

Большой срок поиска.

Длительный период адаптации кандидата.

Отсутствие полной информации о возможностях кадров.

Возможность ухудшения рабочего климата — «обида» среди давно работающих.

Размещено на allbest.ru

Квалифицированный персонал всегда находился в эпицентре конкурентной борьбы между разными компаниями. Найти хорошего специалиста – довольно сложно, но еще сложнее – удержать, ведь материальная мотивация давно не представляет собой ключевого момента, который поможет удержать работника от увольнения и поиска более перспективной должности. Снижение интереса к работе, утрата мотивации, отсутствие роста – вот ключевые причины, почему уходят ценные кадры. Выход из данной ситуации один – формирование кадрового резерва. Вовремя реагируя на перемены в работе и настрое коллектива, можно решить большинство проблем в вопросах управления персоналом.

С какой целью необходимо формировать кадровый резерв

Кадровый резерв – это все те сотрудники, у которых есть требуемые умения и способности для руководящей должности, они также прошли отбор и квалификационную подготовку, числятся первыми на повышение.

Такая система дает возможность существенно сэкономить ресурсы, ведь позволит избежать затрат времени и денег на подбор персонала, его обучение и адаптацию работников к новому коллективу. С резервом можно избежать текучки специалистов. Если в компании хорошие условия труда, есть возможность подниматься по карьерной лестнице, поиск другого места работы теряет смысл.

Говоря о кадровом резерве, выделяют такие цели:

  1. Минимальные последствия или их полное отсутствие в случае ухода сотрудника, который занимает в компании ключевую должность.
  2. Обеспечение предприятия резервом профессиональных менеджеров, которые уважают и принимают корпоративную политику, готовы нести ее другим людям. Такие сотрудники активно принимают участие в развитии бизнеса.
  3. Повышение мотивации для ценных сотрудников. С кадровым резервом существенно увеличиваются шансы, что талантливые лидеры не уйдут к конкурентам.
  4. Поддержка отличной репутации работодателя – он замечает таланты каждого своего сотрудника и обязательно оценивает их по достоинству.
  5. Минимизация затрат на привлечение, обучение и адаптацию нового специалиста со стороны.

В кадровом резерве до того, как начать его формировать, следует разработать перечень базовых должностей.

Что нужно учесть, чтобы создать кадровый резерв

Чтобы иметь хороший список резервистов, его нужно правильно составить. Отталкиваясь от того, из каких источников формируется кадровый резерв (мест, в которых ищут работников для его создания), резерву присуждают два статуса – внутренний (ко всему прочему, повысить лояльность сотрудников) или внешний.

В первом случае в кадровом резерве находятся те, кто работает на предприятии. Они хотят занять новую должность, уже прошли или только проходят обучение, имеют необходимый потенциал. Список вакансий для них уже сформирован. В учет берутся проблемные должности, например, кто-то плохо выполняет обязанности, или человек, который в текущее время работает менеджером, руководителем, планирует уходить в декрет, переезжать в другой город и прочее, из-за чего в дальнейшем не сможет занимать прежнюю должность. В кадровом резерве могут быть также вакансии, рассчитанные на перспективы развития и расширения компании.

Во внешнем кадровом резерве все несколько иначе. Он состоит преимущественно из резюме тех специалистов, которые соответствуют требованиям компании для конкретной должности. Такие менеджеры могут быть приглашены в компанию как только появится или освободится какая-либо вакансия.

Для компаний более выгоден первый вариант формирования кадрового резерва, так как внешние базы данных кандидатов устаревают и не всегда своевременно обновляются. Предполагаемые кандидаты могут сменить сферу деятельности, получить повышение, выйти в декрет и прочее. Единственный выход – собирать сведения тщательно, постоянно дополняя их и обновляя базу данных. Второй вариант рекомендуется использовать в том случае, если нужно найти редкого дорогостоящего специалиста.

Кроме того, внешним кадровым резервом могут пользоваться для привлечения сотрудников на решение определенных конкретных задач, т.е. не для постоянной работы. Если привлеченный специалист заинтересует работодателя, покажет себя наилучшим образом, возможен перевод его в штат постоянных работников.

При формировании кадрового резерва применяются различные модели:

  1. Специалисты делают прогноз перемен в структуре компании. При этом предполагается потребность в замещении вакантных должностей на какое-то время. Период такого планирования в среднем составляет от одного до трех лет. Этот вариант менее затратный, нацелен на выполнение в первую очередь более приоритетных задач.
  2. В компании определяют ключевые должности. Список резервных кадров составляется для каждой из них, даже если в планы руководства компании не входит замена данных сотрудников. Такая модель более надежная, но отнимает больше финансовых и временных ресурсов.

Формирование резерва кадров может быть ориентировано на то, что нужно компании – развитие или повышение производительности, качества работы. В первом случае персонал набирается для работы в новом направлении организации. Здесь не нужно ждать, чтобы желаемая должность освободилась. С развитием компании открываются новые вакансии.

Если цель предприятия – повысить эффективность, то резервистами могут замещать сотрудников, которые не справляются с нынешней должностью, что и приводит к низкой продуктивности.

Какие специалисты попадают в кадровый резерв

У каждой компании есть свои критерии отбора претендентов в резервный перечень. При этом оцениваются многие показатели:

  1. Возраст. Для рабочих и менеджеров среднего звена оптимальным считается до 35 лет, для руководителей – до 45 лет.
  2. Образование. Обычно для рабочих специальностей достаточно иметь среднее профильное образование. Для тех, кто планирует стать менеджером, заместителем руководителя, директором, наличие высшего образования станет весомым аргументом (если не обязательным условием) при формировании резервного списка.
  3. Профдеятельность. В кадровом резерве находятся преимущественно те, кто не только ежедневно выполняет свою работу хорошо, но и готов совершенствоваться в профессиональном плане, повышать свои показатели.
  4. Готовность кандидата развиваться. Важно, чтобы претендент имел желание и способности учиться, расти и развиваться, осваивать новые технологии, программы, расширять круг своих навыков.
  5. Опыт работы. Если компания для формирования кадрового резерва подыскивает специалистов на стороне, то этот показатель не будет критичным. Но в организациях, где внутренняя политика, корпоративные принципы и этика важны, всегда смотрят, разделяет ли кандидат точку зрения руководства компании.

В различных организациях могут быть свои дополнительные критерии. Например, стрессоустойчивость, если в рамках должности предусмотрено тесное общение с людьми, или мобильность, готовность ездить по разным городам и даже менять место жительства, например, для обучающих менеджеров, которые часто будут в командировках.

С чего начать формировать кадровый резерв

Для формирования резерва персонала используются разные способы и приемы. Принципы работы с людьми, как правило, одинаковые на многих предприятиях.

Первым делом следует обеспечить гласность, открытость информации по кадровому резерву. Все работники компании, которые находятся в резерве или могут в него попасть, должны знать актуальную информацию, включая данные о замещаемых должностях. Эту существенно повысит не только их мотивацию, но и лояльность к компании в целом.

Также важный принцип формирования кадрового резерва – конкуренция. Считается хорошим показателем, если претендентов на одну руководящую позицию претендует несколько. Здоровая конкуренция не только поможет выявить лучшего из лучших, но и станет дополнительным стимулом для роста сотрудников, улучшения их показателей продуктивности. В конечном итоге это положительно скажется на результатах работы всей команды.

В кадровом резерве должны быть сотрудники, для которых активность и инициативность – это норма. Этот принцип также должен применяться к линейным менеджерам, которые выдвигают претендентов на вакантные должности.

Как попасть в кадровый резерв

Попасть в список резервных кадров может далеко не каждый желающий. Принципы его создания такие:

  • заинтересованность в кандидате – если таковой нет, то каким бы ценным ни был специалист, повышение его по должности невозможно;
  • своевременность – замещение базовой должности должно быть выполнено сразу же, как в этом возникнет необходимость;
  • актуальность – вся информация о сотрудниках, чьи данные находятся в кадровом резерве, должна систематически проверяться и обновляться, а составленный список не может действовать более двух лет;
  • соответствие – каждый специалист может находиться в резерве, если ему по силу будет занимать вакантную должность;
  • полезность – перечень кандидатов для формирования кадрового резерва создается с учетом текущих и будущих нужд компании;
  • максимальность – запас работников необходимо формировать с учетом всех должностей (как руководящих, так и технических);
  • объективность – претенденты оцениваются со всех сторон, в учет берутся их личные качества, приобретенные навыки, уровень мастерства, умение работать в команде, для менеджеров – умение управлять людьми, лояльность к компании и ряд других критериев;
  • коллегиальность – решение о зачислении сотрудника к кадровому резерву должно быть принято общим решением, один человек не может одобрить кандидата;
  • равность – личная оценка и предпочтения недопустимы в вопросе возможного повышения персонала;
  • добровольность – без согласия самого сотрудника зачислить его к кадровому резерву невозможно.

Особенности формирования кадрового резерва: важные этапы

Чтобы в кадровом резерве находились лишь нужные специалисты, он должен формироваться в правильной последовательности, с соблюдением основных шагов:

  1. Сначала на основании общих критериев выдвигаются кадры. Делать это должны их непосредственные начальники, наставники или специалисты кадровой службы. Хорошо, если в организации работает линейный менеджер – он лучше остальных может определить потенциал всех специалистов.
  2. Далее на основании предоставленной информации формируются общие списки возможных кадров на повышение.
  3. Следующий шаг – определение максимального потенциала кандидатов. С помощью разного рода мероприятий определяются задатки лидера, уровень лояльности к компании, мотивации, особенности психики и личностные качества. Также важно определить, как относится претендент к его зачислению к кадровому резерву. Методы, которые применяются в такой ситуации, могут быть разными. Наиболее простые – психологическое тестирование, рекомендации. Но если руководство желает получить наиболее полный результат оценки, также рекомендуется использовать оценочные деловые игры и персональное интервью. Именно они помогут максимально точно определить, кого из претендентов стоит отнести к резерву, кому это не интересно, а кто хотел бы оказаться на более высокой должности, но не имеет для этого достаточно потенциала. Некоторые претенденты в это время могут отсеяться и сами. Обратная связь очень важна, поскольку позволяет понимать, кому действительно интересно находиться в кадровом резерве.
  4. Когда все кандидатуры рассмотрены, формируется итоговый список. В нем четко указывается, кому какая должность резервируется.
  5. Сформированный перечень претендентов предоставляется гендиректору, который его утверждает.

В разных компаниях такая модель может несколько отличаться. Находясь в резерве, работник понимает, что у него есть будущее в данной организации, что его старания не остались незамеченными. Это еще больше стимулирует его в работе, что выгодно для компании.

Процесс подготовки кандидатов на замещение руководящих должностей передовые компании рассматривают как стратегически важную задачу. Подготовка преемников  это многоэтапный процесс, требующий постоянного внимания и поддержки со стороны руководства фирмы и в конечном счете обеспечивающий безболезненную смену поколений, сохранение традиций и привнесение «свежей крови» в управление фирмы, сокращение времени адаптации нового руководителя. В работе с резервом можно выделить следующие этапы:

ПЕРВЫЙ ЭТАП работы с резервом руководителей  это определение ключевых должностей, оказывающих исключительное влияние на деятельность компании. Должен быть также подготовлен план освобождения ключевых должностей.

ВТОРОЙ ЭТАП  это определение требований к руководителям. Для того, чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать успешные руководители.

ТРЕТИЙ ЭТАП  это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в конфиденциальном порядке. Отбор производится для конкретной должности с учетом трех основных критериев:

· Соответствие индивидуальных характеристик кандидата основным требованиям к сотруднику, установленным для данной должности;

· Результаты работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

· Степень готовности кандидата к занятию данной должности.

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП  подготовка планов развития, который должен содержать конкретные действия для достижения максимального соответствия резервиста требованиям должности и сроки реализации этих действий.

ПЯТЫЙ ЭТАП  реализация плана подготовки резерва. Руководство здесь играет важную роль, т.к. именно руководители принимают решения о назначении на должность, выделении средств на дополнительное обучение и именно они обеспечивают мотивацию работника.

ШЕСТОЙ ЭТАП  оценка прогресса, достигнутого резервистами. Результатом оценки может стать корректировка планов развития или изменение состава преемников.

СЕДЬМОЙ ЭТАП – назначение на должность  заключительный этап процесса подготовки руководителей. После назначения на должность начинается довольно сложный период адаптации. Наиболее эффективным методом адаптации является метод, когда в течение определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные частые встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

Обычно формированием кадрового резерва занимаются специалисты кадровой службы. Они также осуществляют конкретный учет должностей, накопление банка данных об управленческом резерве, позволяющего перейти от типовых схем к конкретному персональному кадровому планированию.

Отбор кандидатов в резерв в корпорации «Локхид»

Работа по отбору в резерв на руководящие должности проходит следующие этапы:

1. Разработка «минимальных требований» к должности; дальнейший поиск проводится только среди претендентов, отвечающих минимальным требованиям.

2. Привлечение для участия в конкурсе как можно большего числа кандидатов, отвечающих минимальным требованиям.

3. Проверка претендентов, проводимая кадровой службой с использованием ряда формальных инструментов отбора в целях отсева «худших».

4. Отбор на должность из числа нескольких оставшихся кандидатур, обычно осуществляется линейным руководителем с учетом заключений кадровых служб и данных тестирования и испытаний.

Формирование кадрового резерва учитывает утвержденные в организации схемы замещения должностей. Разработку схем замещения начинают с анализа содержания должностных требований к конкретным управленческим должностям и взаимосвязи функций, реализуемых на разных уровнях управления. В первую очередь рассматривают наиболее важные, ключевые должности в высшем руководстве. Далее подбирают должности, близкие по структуре ответственности, или «развивающие» должности. Они позволяют хорошо подготовить кандидата к продвижению. Во многих организациях можно обнаружить должности, прохождение которых бывает обязательно для назначения на тот или иной ответственный пост. Эти должности непременно фигурируют в схемах замещения. Это,, например, такая должность как должность заместителя начальника цеха, отдела. В организациях часто разрабатываются типовые схемы замещения, которые охватывают целые группы или цепочки должностей.

В некоторых организациях действуют программы выявления молодых руководителей с высоким потенциалом к продвижению. Критериями выдвижения при этом являются:

1) рабочие показатели, высокие достижения на своем участке работы;

2) способность к обучению и развитию, умение быстро осваивать новую работу;

3) деловые качества, необходимые руководителю высшего уровня. В их число входят: способность к стратегическому мышлению, отсутствие проявлений «местничества», инициативность, умение ясно выражать свои мысли и убедительно излагать свою точку зрения, умение работать с людьми, умение эффективно руководить групповой работой, проявление в нужных случаях настойчивости и твердости характера и др.

При обосновании выдвижения работника в резерв на руководящие должности, его непосредственный руководитель указывает подробные сведения о специальном образовании, практическом опыте (выполнявшиеся обязанности и должности), профессиональной подготовке, включая курсы повышения квалификации. Но прежде всего руководитель приводит собственные оценки и факты трудовой деятельности, подтверждающие соответствие работника критериям выдвижения в резерв.

Отбор кандидатов на основании характеристик, подготовленных их непосредственными руководителями, и по результатам собеседований проводит специализированный совет. В него входят представители высшего руководства, представители кадровой службы и руководители функциональных служб. Общая численность группы резерва обычно составляет 22,5% штата руководителей.

Для уточнения численности кадрового резерва, следует предпринять ряд шагов. Поскольку всегда есть опасность выбытия, по тем или иным причинам из состава резерва (болезни, увольнения, перевод на другую работу, исключение из состава резерва за те или иные проступки и др.), то следует определить:

· примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников. Этот процент определяется на основе показателей, полученных за несколько предыдущих лет.

· число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Общими принципами работы с резервом являются:

1) формирование резерва базируется на трех системах оценки – оценке результатов труда, оценке уровня профессиональной подготовки и оценке уровня развития деловых качеств;

2) тесное взаимодействие непосредственных руководителей с кадровой службой;

3) регулярная оценка работы с резервом (постоянный контроль и оценка деятельности резервистов, ежегодный пересмотр схем замещения должностей и ротации, индивидуальных планов развития карьеры и т.п.).

При организации работы с резервом могут быть выделены следующие наиболее важные шаги:

·Ä разработка положения, регламентирующего порядок работы с резервом в данной организации;

F В Приложении 1 «Стандартные формы и документы» приведен вариант положения о подготовке кадрового резерва предприятия

·Ä составление списка резервистов без указания должностей, на которые они могут претендовать в будущем;

·Ä беседа с сотрудником, включенным в резерв, по поводу основных этапов его профессионального и должностного роста;

·Ä составление индивидуальной карты возможного карьерного роста для каждого резервиста;

·Ä составление программы обучения для резерва на руководящие должности и ее утверждение;

·Ä организация стажировок для работников, состоящих в резерве;

·Ä ежегодная организация обучения резервистов по утвержденной программе;

·Ä введение стандартной процедуры ежегодной оценки потенциальных возможностей резервистов;

·Ä ведение картотеки на резервистов. Картотека индивидуального развития резервиста представляет собой основу всех индивидуальных мероприятий по обучению и повышению квалификации. Картотека отражает развитие отдельных сотрудников в той мере, в какой это можно охватить учетом данных. Основой этой картотеки является оценка отдельных сотрудников их руководством, которая дополняется анализом необходимости дальнейшего их роста. Целью этой оценки и анализа является выявление сотрудников, которым необходимо пройти дополнительное обучение, чтобы повысить эффективность их работы.

F В Приложении 1 «Стандартные формы и документы» дан пример учетной карточки работника, состоящего в резерве.

Формирование резерва

Необходимость подготовки резерва на выдвижение не является новой задачей для российских компаний. Еще во времена плановой экономики широкое распространение получил такой подход к формированию кадрового резерва, когда каждому руководителю подразделения предлагалось назвать работников, которые могут их его заменить на случай болезни, отпуска или командировки. В результате отдел кадров готовил список лиц, которые рассматривались в дальнейшем как работники, состоящие в резерве на руководящие должности. Официально эти лица рассматривались в качестве основных кандидатов на руководящую должность, если она вдруг окажется вакантной. Отличительной особенностью этого подхода являлся формализм в работе с резервистами и отсутствие нацеленности на их развитие. Довольно часто на появившуюся вакансию назначались не резервисты, а кто кто-то другой. Не вдаваясь в причины такой практики, следует отметить, что это подрывало смысл работы с резервом, убивало мотивацию к развитию у работников организации с высоким потенциалом. Но уже тогда на многих предприятиях возникли «типовые схемы замещения», которыми охватывались целые группы или «цепочки должностей», связанных между собой «эффектом домино» (продвижение работника на открывшуюся вакансию создает вакансию в следующем звене цепочки и т.д.).

Другой подход к формированию резерва состоит в том, что в подразделениях в процессе совместной работы кадровой службы и экспертов (из числа представители высшего руководства и руководителией среднего уровня), из числа специалистов и работников, уже занимающих руководящие должности, отбираются работники наиболее перспективные с точки зрения их подготовки, способностей и деловых качеств. При этом в резерв могут быть включены как работники, уже имеющие достаточный стаж работы на предприятии, так и перспективные новички с высоким потенциалом к продвижению, лишь недавно приступившие к работе, подготовка которых к руководящей должности потребует от 1 до 5 лет (в зависимости от уровня должности). является более предпочтительным. В этом случае организация настраивается на то, чтобы работать с кадровым резервом, на выращивание из резервистов профессионалов, способных занять самые ответственные должности в организации.

Формирование резерва может осуществляться на основе заключений аттестационной комиссии, которая периодически (желательно не реже одного раза в год) оценивает достижения и профессиональный рост сотрудников. При этом задача выявления в ходе аттестации наиболее перспективных кандидатов для включения в резерв на руководящие должности является не менее важной, чем определение соответствия работников занимаемой должности и выявления ресурсов повышения эффективности их работы в дальнейшем.

Возможно включение работников в резерв на основе рекомендаций их непосредственного руководителя. В обосновании выдвижения работника в резерв, он должен дать подробные сведения об образовании, практическом опыте (выполнявшиеся ранее обязанности и занимаемые должности), профессиональной подготовке, достижениях своего подчиненного. Часто руководитель заполняет специальную форму, в которой, отвечая на соответствующие вопросы, дает оценку своего подчиненного, позволяющую установить степень соответствия работника установленным требованиям для включения в резерв.

Ситуация, когда работник сам предлагает себя на включение в состав кадрового резерва, является также вполне допустимой. В этом случае положительное решение о включении возможно лишь при соответствии работника критериям, установленным для резервистов. Например, в «Русском алюминии» основным критерием отбора в резерв является «желание сотрудников изменить свое теперешнее положение, не бояться перемен, расти в профессиональном плане и подниматься по карьерной лестнице. Поэтому стать кандидатом в состав «Золотого резерва» может любой желающий начать изменения. Для этого достаточно отправить письмо по e-mail или по обычной почте, либо позвонить в Дирекцию по персоналу и сообщить о себе минимальные сведения: ФИО, должность, предприятие и специальность по диплому. Единственное обязательное требование, предъявляемое к кандидатам, – это наличие высшего образования. То, кем сейчас работает человек: электролизником или начальником отдела, бухгалтером или старшим мастером – совершенно не важно»..

При подборе кандидатов для включения в резерв из числа уже действующих руководителей, учитывается стиль руководства претендента, его отношение к новому, умение работать с людьми, отношение к принятию на себя ответственности за принятые решения. По итогам оценки в списке резервистов может быть выделено три категории:

Ø перспективные – рекомендованные к повышению;

Ø условно перспективные (при соблюдении ряда условий);

Ø неперспективные (лица попавшие в резерв, но не оправдавшие связанных с ними надежд).

Высокая доля в организации неперспективных резервистов, или не отвечающих всем необходимым требованиям, говорит о формальном подходе к формированию резерва. Отсутствие системы в работе с резервом на руководящие должности приводит к тому, что принимаются решения, которые работают не на интересы предприятия, а скорее выполняют тот или иной политический заказ. Так, на Омском НПЗ нам рассказывали о случае выдвижения резервиста, который никак себя не проявил за время нахождения в резерве, а после назначения на должность начальника цеха в течение трех лет демонстрировал свою несостоятельность.

Формирование и составление списка не гарантируют обязательного выдвижения. Для уточнения численности кадрового резерва, следует предпринять ряд шагов. Поскольку всегда есть опасность выбытия, по тем или иным причинам из состава резерва (болезни, увольнения, перевод на другую работу, исключение из состава резерва за те или иные проступки и др.), то следует определить:

·примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников. Этот процент определяется на основе показателей, полученных за несколько предыдущих лет.

·число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Формирование и составление списка не гарантируют обязательного выдвижения.

По результатам оценки резервистов могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Например, в американской компании «Дженерал телефон» работники, включенные в число резервистов, каждый год должныен заново подтверждать высокую репутациюсвою квалификацию, чтобы быть повторно вновь внесенными в списки, подаваемые в совет по работе с резервом.. Периодическую оценку сотрудников с высоким потенциалом проводит рРуководство компании совместно с отделом человеческих ресурсов проводит периодическую оценку сотрудников с высоким потенциалом. Предъявляемые в этой компании требования к резервистам являются настолько высокими, что каждый год из резерва «выпадает» более половины прежнего состава и их место занимают новые перспективные работники. Обычно лишь те, кто попадает в состав резерва более двух раз, получают к наступлению 35-летнего возраста назначение на одну из ключевых должностей – руководителя службы заводоуправления, региональной сети сбыта или ответственный пост в отделении корпорации.

Критерии включения резерв

Кандидат для включения в резерв должен соответствовать следующим четырем группам требований:

1. Формальные требования, выдвигаемые компанией. Обычно это следующие требования:

· высшее образование;

· необходимый стаж работы по специальности и в организации. Скажем, кандидат в резерв на позицию директора завода должен как минимум 2-3 года работать либо руководителем основного цеха, либо заместителем руководителя по производству. Если на предприятии принята практика включения в состав резерва на замещение руководящих должностей новых перспективных работников, то рассмотрение вопроса о включении нового работника в резерв можно начинать сразу после того, как он успешно отработает в организации установленный испытательный срок.

· определенный возрастной лимит (обычно не старше 40 лет).

2. Рабочие достижения:

· динамика результатов работы за оцениваемый период (наличие реального улучшения положения дел на своем участке работы);

· определение степени соответствия рабочих показателей работника или возглавляемого им коллектива установленным требованиям;

· успехи в работе, демонстрирующие уровень профессионализма работника.

3. Деловые качества:

· высокий уровень профессиональных знаний,

· инициативность;

· умение ясно выражать свои мысли и убедительно излагать свою точку зрения;

· умение работать с людьми (эффективно руководить групповой работой);

· настойчивость и твердость характера.

Способности.

· уровень интеллекта, умственных способностей;

· уровень развития коммуникативных способностей. К примеру, в Японии способность работать с людьми является главным критерием для отбора претендентов на позиции в высшем руководстве;

· способность к обучению, обучаемостьи, умение быстро осваивать новую работу и другие способности важные для успешной работы в качестве руководителя.

Структура резерва

Структура резерва определяется в первую очередь целями, которые преследует формирование резерва, и категориями руководящих должностей, для замещения которых он создается. В списке резервистов выделяют три категории:

Ø·неперспективные (лица попавшие в резерв, но не оправдавшие связанных с ними надежд);

Ø·условно перспективные (при соблюдении ряда требований);

Ø·перспективные – рекомендованные к повышению.

Высокая доля в организации неперспективных резервистов, или не отвечающих всем необходимым требованиям, говорит о формальном подходе к формированию резерва. Отсутствие системы в работе с резервом на руководящие должности приводит к тому, что принимаются решения, которые работают не на интересы предприятия, а скорее выполняют тот или иной политический заказ. Так, (на Омском НПЗ) нам рассказывали о случае назначения на должность начальника цеха резервиста, который не только себя никак не проявил на новом месте работы, но последовательно в течение трех лет показывал свою несостоятельность.

Дата добавления: 2016-03-28; просмотров: 844 | Нарушение авторских прав | Изречения для студентов

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 33

  1. A) Используется в комбинации с другими клавишами для формирования команд
  2. I. Особенности формирования отраслевой системы оплаты труда работников учреждений здравоохранения
  3. IV Этап. Завершение формирования колониальной системы. Конец XIX – начало XX вв.
  4. Авторитет менеджера и источники его формирования.
  5. Административная реформа: причины реформирования, основные проблемы реализации.
  6. Административное право РФ: предмет и метод правового регулирования, источники.
  7. Административное право. Предмет, метод, источники и задачи
  8. Альтернативные источники энергии.
  9. Анализ выручки в розничной торговле: цели, источники информации, расчет и оценка влияния факторов.
  10. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности: цели, источники информации, оценка структуры и динамики. Оптимизация расчетов.

Резерв кадров –это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Резерв кадров на руководящую работу – контингент перспективных по возрасту и образованию работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов и рабочих (обучающихся без отрыва от производства в ВУЗах), отвечающих требованиям, предъявляемым к руководителям.

Источники формирования кадрового резерва:

— квалифицированные специалисты,

— заместители руководителей подразделений,

— руководители низового уровня,

— дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

*** Подготовка руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет ,расцвет творческой деятельности наступает в 35-40 лет, исходя из этого возраст кандидатов в резерв 25-30 лет.

***на среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет выпускников специальных учебных заведений, которые проходили практику на данном предприятии.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

1- составляется прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1–3 года.

Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации

2- определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Второй вариант — более надёжный и целостный. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.

  • Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
  • Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.
  • Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.
  • Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Дата добавления: 2015-04-18; просмотров: 67; Нарушение авторских прав

В практике отечественных предприятий стратегическое управление персоналом связано с формированием резерва специалистов и руководителей различных уровней управления для своевременной и качественной подготовки и замены выбывающих из организации. Работа по его формированию проводится постоянно в соответствии с перспективными и текущими планами работы с кадрами. Наличие действенного резерва позволяет избежать случайностей при назначении специалистов на руководящие должности, своевременно заменить слабых работников наиболее подготовленными. Работа с кадровым резервом направлена на развитие персонала, его профессиональный рост и построение карьеры.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Они должны иметь специальную подготовку, проявлять требуемые деловые и личностные качества и достигать требуемых результатов в производственной деятельности.

Работа с резервом кадров обеспечивает совершенствование и развитие кадрового потенциала, становление руководителей и специалистов предпринимательского типа, способных адекватно реагировать на изменения во всех сферах деятельности и эффективно работать в современных условиях. Наличие действенного резерва позволяет избежать случайностей при назначении специалистов на руководящие должности, своевременно заменить слабых работников наиболее подготовленными.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения сотрудников, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Работа с резервом кадров на предприятии включает три этапа: формирование резерва кадров; подготовку работников, входящих в его состав; назначение на вакантную должность.

Алгоритм действий вырабатывается в соответствии с действующим на предприятии Положением о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности. Данное Положение основано на трудовом законодательстве и других нормативных актах, известно и понятно всем работникам. В общем виде структура такого Положения имеет следующий вид:

1. Общие положения.

2. Общие принципы подбора кадров в резерв.

3. Порядок и методика формирования резерва.

4. Планирование и организация работы с резервом.

Подбор кандидатов в резерв осуществляется на основе соблюдения принципов: планомерности, непрерывности, комплексного подхода, «открытого списка», демократизма.

Планомерность – данный принцип предполагает, что объектом планирования становятся конкретные должности; время их возможного высвобождения; ключевые качества и те аспекты поведения, которые требуют оптимального исполнения обязанностей; профессиональное развитие; формирование организаторских навыков; участие в научно-техническом творчестве. Планирование указанных процессов на личностном уровне дает четкую многоплановую перспективу в работе с резервом и является сильным мотиватором эффективной деятельности для специалиста.

Непрерывность – система подготовки рассчитывается на несколько лет непрерывного последипломного развития специалиста путем включения в разнообразные виды деятельности, систематического самообразования, а также занятий на производстве или учебных центрах с отрывом от производства.

Комплексный подход – данный принцип призван обеспечить гармоничное сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей, что позволит человеку проявить себя и совершенствовать свои способности и дарования.

Принцип «открытого списка» означает сохранение возможности попасть в резерв для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе и для тех, кто не был зачислен прежде или был выведен из состава в какой-то момент времени.

Демократизм – данный принцип связан с отказомот ориентации на относительно узкий круг профессиональных руководителей и особо одаренных специалистов. Предлагаемая технология отбора открывает путь каждому старательному специалисту, желающему сделать карьеру на уровне среднего звена.

Формирование резерва осуществляется на основе оценки экспертными группами качеств всех кандидатов и выделения в резерв кандидатов, получивших лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствует требованиям, предъявляемым к соответствующим должностям.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

• соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

• опыт практической работы с людьми;

• организаторские способности;

• личностные качества;

• состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Работа с резервом кадров планируется на короткий срок (1–2 года) и на длительный (свыше 5 лет). Главными задачами являются сохранение и развитие кадрового потенциала в соответствии с целями организации. Работа заключается в обучении и воспитании работников, зачисленных в резерв, систематическом изучении их в повседневной работе, определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в должности.

В период нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации на два года. В нем предусматриваются конкретные мероприятия: решение производственных вопросов, анализ ситуаций, командировки на предприятия, стажировка в должности, участие в конкурсах и др.

Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв, приведены в табл. 7.4.8.1.

Таблица 7.4.8.1 – Требования, предъявляемые к должности руководителя
подразделения

Физические характеристики СУЩЕСТВЕННО физически развит, здоров. Способен работать много часов в интенсивном режиме
Навыки СУЩЕСТВЕННО умение рационально использовать время. Средняя степень знаний производственных процессов
Образование ЖЕЛАТЕЛЬНО высшее
Интеллект ЖЕЛАТЕЛЬНО выше среднего
Специальные знания СУЩЕСТВЕННО всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры. ЖЕЛАТЕЛЬНО знание закономерностей взаимодействия с людьми

Окончание табл. 7.4.8.1

Интересы ЖЕЛАТЕЛЬНО практический интерес к завершению начатого дела. Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации
Особенности поведения СУЩЕСТВЕННО не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью. Способен противостоять давлению
Обстоятельства ЖЕЛАТЕЛЬНО при необходимости готовность к поездкам

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Пример плана работы с резервом руководящих кадров организации приведен в табл. 7.4.8.2.

Таблица 7.4.8.2 – Структура плана работы с резервом руководящих кадров

Определение потребности в руководящих кадрах Подбор и изучение руководящих кадров Комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва Работа с резервом руководящих кадров Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров Определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности
Изучение организационно-нормативных документов: нормативы формирования отделов; типовые структу-ры управления; планы технического и социального развития. Изучение должностных инструкций и положений. Определение основных требований к руководящим работникам по каждой должности. Рассмотрение предложений по зачислению в резерв руководящих кадров. Защита предложений по предполагаемому резерву. Представление предложений директору. Определение направлений подготовки лиц, зачисленных в резерв, с учетом степени подготовки каждого. Разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки. Организация работы по выполнению индивидуальных планов. Контроль в отделах. Контроль со стороны директора. Периодическое рассмотрение хода подготовки резерва кадров директором Определение в отделах степени готовности резерва кадров по каждой должности и представление предложений директору. Анализ директором представленных предложений.

Окончание табл. 7.4.8.2

Разработка нового перечня руководящих должностей. Проведение анализа состава и расстановки кадров. Определение количества руководящих должностей Подбор кандидатов для зачисления в резерв руководящих кадров на каждую должность в отделах. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности. Определение соответствия деловых и личностных качеств кандидатов требованиям должности Рассмотрение и утверждение состава резерва директором. Ежегодный пересмотр резерва Обеспечение временного замещения должности, на которую готовится кандидат из резерва; оценка его работы в период замещения и стажи-ровки. Обучение кандидатов из резерва в системе повышения квалификации вне рабочего места и в организации Принятие по ним соответствующего решения

Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

• составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

• предварительный набор кандидатов в резерв;

• получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

• формирование состава резерва кадров.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *