Как создать структуру предприятия?

Достижение высоких результатов деятельности – это то, к чему стремятся все компании без исключения. Однако без четко налаженной организационной структуры предприятие рискует потерпеть фиаско.

В этой статье мы разберем что такое организационная структура управления предприятием и как ее правильно выбрать.

Особенности выбора оргструктуры предприятия

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

  • возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
  • организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
  • сфера деятельности;
  • масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
  • технологии, задействованные в работе компании;
  • связи внутри и за пределами фирмы.

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Выводы

Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.

Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.

Пояснения про дебет-кредит простыми словами помогут быстрее разобраться с этой темой.

В какие сроки должна быть написана объяснительная записка по факту выявленных нарушений.

Что такое диверсификация https://delat-delo.ru/spravochnik/terminy/diversifikatsiya.html и чем она полезна при ведении бизнеса.

Видео — пример организационной структуры компании:

Следующей функцией управления является организация — процесс создания структуры предприятия (как объекта), которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организационный процесс осуществляется в двух направлениях: создание подразделений, которые соответствуют целям; установление соотношений полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низовыми уровнями работников.

Формирование структуры организации. Типы организационных структур

Организационную структуру предприятия можно определить как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Организационная структура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией (предприятием).

Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции являются основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т.е. сохраняются ключевые подразделения и должности.

Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами:

  • · характером деятельности организации и ее особенностями (состав производимой или реализуемой продукции, технология, техническая оснащенность);
  • · размерами (объемами) производственной или коммерческой деятельности организации;
  • · соответствием структуры аппарата управления иерархической структуре основной деятельности (производство, коммерция);
  • · формой организации управления;
  • · соотношением между централизованной и децентрализованной формами управления организацией;
  • · соотношением между отраслевой и территориальной формами управления (по продукции, региону);
  • · уровнем механизации (автоматизации) управленческих работ, квалификацией работников;
  • · уровнем технологических процессов в организации;
  • · организацией снабжения и сбыта продукции;
  • · масштабом и формами осуществления заграничной деятельности.

При формировании организационной структуры организации следует соблюдать следующие требования к ней:

  • 1) процесс изготовления или реализации продукции, как результат функционирования структуры управления, должен соответствовать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;
  • 2) организационная структура должна способствовать планомерному развитию организации;
  • 3) количество элементов структуры (подразделений) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования организации, то же — количество горизонтальных связей между компонентами одного уровня. Горизонтальные связи позволяют реализовывать неформальные отношения, способствуют передаче знаний и навыков, обеспечивают координацию действий компонентов одного уровня по выполнению целей системы. Уменьшение количества связей ведет к повышению устойчивости и оперативности функционирования системы;
  • 4) организационная структура должна быть гибкой, с наименьшим количеством жестких связей, способной быстро переналаживаться в соответствии с происходящими изменениями, необходимостью выполнения новых задач, новых услуг и т.п. Мобильность системы является одним из условий быстрого приспособления ее к требованиям рынка;
  • 5) организационная структура должна быть по возможности простой, для чего следует сокращать количество уровней управления, количество связей между компонентами организации, автоматизировать процессы производства и управления;
  • 6) организационная структура должна способствовать внедрению в организации достижений науки и передового опыта;
  • 7) коммуникации между элементами системы, а также между системой и окружающей средой должны быть четкими;
  • 8) организационная структура должна обеспечивать высокое качество производимых товаров или реализуемых услуг;
  • 9) организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность функционирования организации.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями и других факторов различают следующие типы (формы) организационных структур управления.

1. Линейная структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, директор организации, начальник цеха, мастер).

Данная структура допускает наличие отдельных специалистов или функциональных отделов, которые лишь, помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности и т.д., но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают (рис.2.2.1.).

Преимуществами этой структуры управления являются: единство и четкость распоряжений, повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения, оперативность в принятии решений, получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.

Недостатками линейной структуры являются: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности предприятия (подразделения), а также перегрузка его информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями. Такая структура используется обычно в малых и средних организациях.

Рис. 2.2.1. Линейная организационная структура

2. Функциональная структура управления — структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения.

Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления (рис. 2.2.2.).

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Руководители не вмешиваются в дела друг друга. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций.

Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководители в такой структуре называются функциональными. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как функциональный руководитель. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Рис. 2.2.2. Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры управления: привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры управления: нарушение принципа единоначалия; обезличивание ответственности; трудность координации деятельности подразделений.

3. Линейно-функциональная структура в значительной степени устраняет недостатки как линейной, так и функциональной структуры. Она включает как линейную, так и функциональную организации, что создает двойное подчинение для исполнителей. Многие органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций), функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям (рис. 2.2.3).

Преимуществами этой структуры являются высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по допросам функциональной деятельности.

К недостаткам структуры можно отнести: отсутствие единства действий; невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами; длительную процедуру принятия решений; снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них получает указания от нескольких руководителей; несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», так как каждое функциональное подразделение ставит свои вопросы на первое место; нарушение принципа единоначалия.

Рис. 2.2.3. Линейно-функциональная структура управления

4. Матричная структура управления — это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой (рис. 2.2.4).

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) — управление программами (проектами).

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимуществами матричной системы являются:

  • · активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействующих с функциональными подразделениями; достаточно четкое распределение функций управления между руководителями, ответственными за достижение высоких результатов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов (начальники функциональных подразделений);
  • · вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции);
  • · снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на средний уровень. При этом координация и контроль за выполнением ключевых решений сохраняются на высшем уровне; обеспечиваются гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ.

При матричных структурах можно часто проводить перестройки, связанные с внедрением новых технологических процессов и более производительного оборудования.

При переходе к матричным структурам наибольший экономический эффект достигается в крупных организациях, выпускающих сложную продукцию.

Вместе с тем использование групп как элементов матричного построения организации имеет и негативные стороны: такие группы не являются устойчивыми образованиями. При их интенсивном использовании работники лишаются своего места в «организационном здании»: они постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится как бы временной. Если организация все чаще прибегает к использованию таких групп, то частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля и организация может просто развалиться. В этом случае наступает момент, когда нужно полностью перейти к матричной организации, что позволит снизить негативный эффект от группового подхода. Кроме того, для матричных структур характерен повышенный уровень конфликтности.

Рис. 2.2.4. Матричная организационная структура (О — матричные группы)

5. Дивизиональная (или отделенческая) организационная структура основывается на конечном результате (продукция, потребитель или рынок). В этой структуре сочетается централизация ряда функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Высший уровень организации планирует и распределяет основные ресурсы, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, являясь «центрами прибыли». Дивизиональную структуру иногда определяют как «скоординированную децентрализацию». Она широко используется в условиях многопродуктового производства (коммерции) или в многонациональных компаниях, в которых при территориальной разобщенности необходимо автономизировать страновые отделения. Особенно эффективно она применяется в отраслях, наименее подверженных колебаниям рыночной конъюнктуры и практически не зависящих от технологических нововведений.

При дивизиональной структуре организация может рационально управлять разными видами деятельности на различных рынках. Руководители производственных отделений, в зависимости от изготовляемой ими продукции, оказываемых услуг и закрепленной за ними территории, координируют деятельность не только «по уровням», но и «по функциям». В результате ускоряется процесс принятия решений и повышается качество реализации. Однако в производственных отделениях наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Рост управленческого аппарата в результате создания отделений ведет к увеличению накладных расходов. При централизованном распределении ключевых ресурсов в случае их недостатка между отделениями могут возникать конфликты. В дивизиональных организациях также затруднена межотделенческая карьера.

Разновидностями дивизиональной структуры являются региональная, продуктовая и потребительская структуры, в соответствии с которыми организация подразделяется на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Так, если деятельность организации охватывает значительные географические зоны, то целесообразно строить ее организационную структуру по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений.

При региональной структуре проблемы, связанные с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, решаются быстрее и проще, так как налажены связи организации с клиентами, а также между членами организации.

Примером региональной организационной структуры могут служить сбытовые организации крупных фирм, имеющие подразделения, охватывающие обширные географические зоны, которые, в свою очередь, подразделяются на более мелкие.

Другие фирмы (в основном фармацевтические и по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании (рис. 2.2.5).

Рис. 2.2.5. Региональная организационная структура

При продуктовой организационной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим. Крупная фирма, действующая в соответствии с продуктовой структурой, может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции. В результате эта фирма достигает больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы, основанные на других организационных структурах (рис. 2.2.6).

Организации с такой структурой способны также быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Рис. 2.2.6. Продуктовая организационная структура

При организационной структуре, ориентированной на потребителя, на производственном и обслуживающем уровнях происходит обособление функций по группам клиентов, все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей, чтобы удовлетворить их запросы так же, как и организация, которая обслуживает лишь одну группу потребителей. Это позволяет сосредоточить внимание на запросах определенных групп клиентов или рынков. При этом у клиента создается впечатление, что организация работает только на него (рис. 2.2.7).

Рис. 2.2.7. Структура управления, ориентированная на потребителя

Достоинства оргструктуры, ориентированной на потребителя: быстрое обеспечение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков; привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; создание сплоченного управленческого и производственно-то коллектива; оперативность в решении нестандартных ситуаций; повышение персональной ответственности.

Недостатки этой структуры: большой риск спада объема обслуживания; трудность координации деятельности всех подразделений.

Данная структура используется издательскими, банковскими и другими фирмами. Оргструктуры, ориентированные на покупателя, характерны для оптовых и розничных (торговых) фирм.

6. Комбинированная структура управления представляет собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. При этом организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — функциональная, а в третьем — матричная. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления. При этом гибкость структур управления организации оценивается только по среднему уровню управления. Структуры высшего и низового уровня управления в организации должны быть более консервативны к изменениям (рис. 2.2.8).

В данной организации руководство высшего уровня корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку стратегической политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Подразделения, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами, принимают оперативные решения. Они подчиняются головной компании в основном в финансовых вопросах.

Рис. 2.2.8. Комбинированная структура управления

Основными направлениями совершенствования традиционных организационных структур являются:

  • — децентрализация производственных и сбытовых операций;
  • — нововведенческая экспансия;
  • — переход от узкой специализации к интеграции;
  • — систематическое повышение творческой и производственной инициативы персонала;
  • — отказ от использования административных рычагов при координации и контроле;
  • — предоставление руководству дочерних компаний полномочий в решении производственно-сбытовых проблем;
  • — превращение пирамидальных оргструктур в плоские с минимальным числом уровней. В зарубежных фирмах число управленческих уровней сокращается с 8-12 до 4-5, т.е. снижается количество промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами.

В результате этого деятельность каждого менеджера приближается непосредственно к удовлетворению запросов потребителей.

Каждый бизнесмен рано или поздно вырастает из формата «работа в одиночку» и переходит в новую для себя категорию «компания». И тут же сталкивается с вопросом: «как эту компанию правильно организовать?» Когда ты работаешь один, на первый взгляд, не нужно никакой организационной структуры для твоего небольшого предпринимательства.

Все функции, которые необходимо выполнять, чтобы зарабатывать деньги, кажутся тебе настолько очевидными, понятными, что не нуждаются в каком-либо дополнительном описании или разъяснении. Одним словом, предприниматель-одиночка очень хорошо знает всю свою работу и знает, как эта работа превращается в деньги. И с этим у него обычно не возникает никаких проблем.

А проблемы начинаются, когда «в помощь предпринимателю» появляются первые сотрудники. В первые же дни их работы начинающий организатор компании не перестает удивляться «глупости» этих сотрудников в вопросах работы компании. Они, на его взгляд, не видят и не понимают очевидных вещей. Но в большинстве случаев это кажущаяся глупость.

Вы удивляетесь, насколько взгляд сотрудников на работу вашей компании отличается от вашего собственного, естественно, более правильного взгляда. Просто вы и они видите одну и ту же компанию с разных точек зрения. Это очевидно. И вам, как основателю, гораздо проще понять вашу компанию, чем им. Хотя бы потому, что ваша компания находится очень близко к вам, она находится в вашем разуме.

Когда вы смотрите на то, как организован ваш бизнес, какие функции в нем должны выполняться и какие потоки должны существовать, то вы смотрите, на самом деле, на информацию, которая содержится исключительно в вашем разуме. И ваш разум, как правило, единственный носитель информации о вашем бизнесе.

В отличие от вас, у ваших сотрудников нет доступа к вашему разуму. К счастью!.. К счастью, и не требуется, чтобы сотрудники имели доступ к вашему разуму, лучше пусть развивают и используют свой. Но им требуется доступ к информации.

Для нормальной организованной работы компании вам и всем вашим сотрудникам нужно работать в одной компании. Это кажется очевидным. Но, пока вы не описали работу вашей компании в виде схем и документов и не сделали это в той или иной степени известным всем сотрудникам. До тех пор каждый ваш сотрудник будет работать в отдельной компании, структуру и принципы работы которой он придумал сам и хранит в собственном разуме.

У каждого сотрудника своя картина работы компании. Эти картины могут сильно отличаться друг от друга, и, что самое неприятное, от вашей картины. Это приводит к непониманию, конфликтам, медленной работе, перекладыванию ответственности, низкой результативности командной работы и, как следствие, к недостаточному доходу. Компания достигает меньшего, чем могла бы.

Это ваша ответственность — дать сотрудникам необходимую и одинаковую информацию об устройстве и работе компании.

Нарисуйте в виде схемы структуру вашей компании. Какие существуют подразделения, какие функции они выполняют, кому подчиняются. Это может быть достаточно простая схема, но это будет гораздо лучше, чем отсутствие даже такой схемы. Ее можно обсуждать с сотрудниками, можно улучшать и детализировать. Эта схема даст вам какую-то начальную точку в создании оптимальной структуры вашей компании. И самое главное, каждый сотрудник будет видеть одну и туже схему компании. Приходить к пониманию станет легче. На самом деле, это только начало организации компании, но это очень хорошее начало.

Вот некоторые рекомендации и критерии для создания структуры компании. Они приводятся не в порядке их значимости. Это просто то, на что очень желательно обратить внимание при создании оптимальной структуры.

1. При создании структуры смотрите на конечный результат работы компании. Для производства и предоставления какого продукта или услуги ваша компания предназначена? Хорошая схема компании является обобщенным описанием работы конвейера (механизма) по созданию продукта компании.

2. Старайтесь создавать структуру без привязки к конкретным сотрудникам, которые работают в компании. Это не всегда просто. Рассматривайте необходимые функции, а не существующих специалистов. Не выбрасывайте функцию только потому, что сейчас ее некому выполнять. И не объединяйте разноплановые функции в одно подразделение только потому, что сейчас их выполняет один человек.

3. Располагайте подразделения в порядке их следования в производственном процессе. Например, сначала продажи, потом бухгалтерия, потом склад и т.д. Так будет проще видеть и понимать работу компании.

4. Не допускайте, чтобы какое-то подразделение подчинялось напрямую нескольким руководителям. Существует много примеров, когда сотрудники получали разные, иногда противоречащие друг-другу, распоряжения от разных руководителей, приходили от этого в замешательство, в итоге не выполняли ничего или совершали глупости.

5. Создавайте структуру компании «на вырост». Постарайтесь «заглянуть» в будущее и увидеть функции, которые могут скоро пригодиться.

6. Обязательно распечатайте получившуюся схему и познакомьте с ней сотрудников. Идеально, если вы запишите ваш рассказ о разработанной структуре (видео, аудио или простой текст). Это сэкономит ваше время в дальнейшем, новым сотрудникам можно будет давать изучить эти материалы, а не рассказывать все самому. Сама схема должна быть легко доступна всем сотрудникам, например, вывешена в офисе компании.

7. Периодически (как минимум раз в год) пересматривайте структуру компании. По мере роста и развития компании могут появляться новые функции или подразделения, вносите их в схему и делайте известными для сотрудников.

Организационная структура — это, можно сказать, конструкция компании. А когда человек что-то конструирует, он на время становится инженером.

У инженеров есть одна профессиональная «хитрость», которую они используют в работе. Они с удовольствием обсуждают это в своей профессиональной среде, но стараются не выносить на широкое обозрение. Хитрость заключается в том, что инженеры очень редко изобретают что-то по-настоящему новое, что-то, чего раньше не существовало вообще.

Новые изобретения — это, как правило, простое улучшение и модернизация уже существующих вещей. Инженер, решая поставленную задачу, всегда сначала изучает уже существующие решения (прототипы), а затем улучшает их. В народе такой подход называется «не изобретать велосипед».

Этот принцип в полной мере применим и к созданию оптимальной структуры компании, оптимальной орсхемы. Она уже «изобретена». На самом деле правильнее сказать не изобретена, а открыта. Открыта Л. Роном Хаббардом в 1965 г. в результате длительных исследований развития различных цивилизаций настоящего и прошлого. Он обнаружил естественные законы развития группы и описал их в своих работах по управлению. Там же содержится описание оргсхемы и принципов ее создания.

С тех пор «велосипед» под названием организация, можно не изобретать, а просто использовать. Работы Хаббарда по управлению находятся в открытом доступе и вы можете, предварительно изучив, применить к своему бизнесу, в том числе и к созданию оптимальной оргсхемы вашей компании.

В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности :

  • управление проектом реализует заказчик (рис. 7.5);

Рис. 7.5. Схема организационной структуры управления проектом,

при которой основные функции по управлению выполняет заказчик

Рис. 7.6. Схема организационной структуры управления проектом,

при которой основные функции по управлению выполняет

генеральный подрядчик

  • управление проектом реализует генеральный подрядчик (рис. 7.6).

  • управление проектом реализует специализированная управляющая фирма (рис. 7.7).

Рис.7.7. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции предоставлены управляющей фирме

В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации .

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма.

Приведенная в настоящем параграфе классификация схем организационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Это описание подчеркивает «внешние» связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участниками. Поэтому такое описание носит здесь название «схем организационной структуры» — в отличие от непосредственно самих «организационных структур», которые описываются с точки зрения внутреннего их содержания .

Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта.

7.2. Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта

Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное .

Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам — функциональная организационная структура. Пример классической функциональной организационной структуры представлен на рис. 7.8 .

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом.

Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур — посредники и команды.

Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании (рис. 7.9) .

Рис. 7.8. Функциональная организационная структура

крупного строительного треста

Рис. 7.9. Взаимодействие функциональной структуры с проектными

при помощи посредников (представителей проектов)

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными, или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на постоянной основе .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *