Корпоративные стандарты

*****

В центре внимания этого автора было изучение влияния организационной структуры на поведение работников. Необходимые тенденции развития индивида в организации он сформулировал в следующих постулатах: от пассивности к активности; от зависимости к независимости и т.д.:

A) А.Файоль;

B) К. Арджирис;

C) Д.МакГрегор;

D) Ф.Тейлор;

E) Э.Мейо

*****

Кто является авторами всемирно известного бестселлера «В поисках успешного управления», разработавшими новейшую систему управления на основе исследования наиболее успешных американских фирм?

A) Р. Бендлер, Д. Гриндер;

B) Ф. Тейлор, А. Файоль.

C) Р.Лайкерт. Д.МакГрегор:

D) Т. Питерс и Р. Уотерман;

E) Э.Мейо и М.П.Фолетт

*****

Как называется традиция в японском менеджменте, которая означает наблюдение за опытными рабочими с целью освоения их навыков:

A)»минарай»;

B) «эмэ»;

C) «учи»;

D) «учива»;

E) «ва»

*****

Как называется направленность на сотрудничество в японском менеджменте:

A) «минарай»;

B) «эмэ»;

C) «учи»;

D)»учива»;

E) «ва»

*****

В японском менеджменте это слово означает стремление каждого к взаимному сотрудничеству и равновесию внутри группы и предлагает ограничение индивидуальных потребностей и интересов в пользу группы:

A) «минарай»;

B) «эмэ»;

C) «учи»;

D) «учива»;

E) «ва»

*****

Какая подсистема организации определяет индивидуальные действия и задачи персонала в связи с разделением труда в организации:

A) технологическая;

B) формальная;

C) внеформальная;

D) неформальная;

E) функциональная

*****

Какая подсистема организации базируется на правилах, определяющих поведение людей, занимающих в организации тот или иной статус:

A) технологическая;

B) формальная;

C) внеформальная;

D) неформальная;

E) функциональная

*****

Какая подсистема организации охватывает сферу прямых межличностных отношений добровольного характера:

A) технологическая;

B) формальная;

C) внеформальная;

D) неформальная;

E) функциональная

*****

Какая подсистема обеспечивает решение задач формальной подсистемы, но неформальными средствами («срезания углов») при реализации задач соответствующих статусов путем перемещения функций от одной должности к другой, перераспределения основных управленческих функций, в частности, функции контроля, принятия решений:

A) технологическая;

B) формальная;

C) внеформальная;

D) неформальная;

E) функциональная

*****

Субъектом какой подсистемы организации выступает руководитель, когда осуществляет деятельность, которая определяется как умственная, квалифицированная, творческая, сложная, с высокой индивидуальной ответственностью, с длительным сроком профессиональной подготовки:


A) технологической;

B) формальной;

C) внеформальной;

D) неформальной;

E) функциональной

*****

Субъектом какой подсистемы организации выступает руководитель, когда выступает должностным лицом, реализующим властные полномочия в соответствии со сферой своей компетенции:

A) технологической;

B) формальной;

C) внеформальной;

D) неформальной;

E) функциональной

*****

В рамках какой подсистемы организации руководитель может выступать как «доверенное лицо», как «серый кардинал», как «мальчик для битья» и т.д.:

A) технологической;

B) формальной;

C) внеформальной;

D) неформальной;

E) функциональной

*****

В рамках какой подсистемы организации руководитель может относиться к той или иной группировке, занимать в ней определенное положение, выступать субъектом симпатий или антипатий, носителем определенных ценностей:

A) технологической;

B) формальной;

C) внеформальной;

D) неформальной;

E) функциональной

*****

Какой тип организационной структуры предполагает наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным:

A) линейный;

B) функциональный;

C) матричный;

D) штабной;

E) органический

*****

Какой тип организационной структуры предполагает четкую классификацию функций по целевой установке в рамках всей конкретной организации и закрепление одних функций, нигде более не повторяющихся за определенными подразделениями аппарата управления:

A) линейный;

B) функциональный;

C) матричный;

D) штабной;

E) органический

*****

?????Какой тип организационной структуры имеет подструктуру, в функции которой входит предоставление рекомендаций и советов, принятие же решения остается за линейным руководством:

A) линейный;

B) функциональный;

C) матричный;

D) штабной;


E) органический

*****

Какой тип организационной структуры представляет собой сочетание линейного и функционального соподчинения при управлении совокупностью отдельных проектов, с той лишь разницей, что иерархичность представлена минимально:

A) линейный;

B) функциональный;

C) матричный;

D) штабной;

E) механистический

*****

Первичное структурное образование аппарата управления, характеризующееся составом, содержанием, объемом функций, необходимых для достижения целей системы управления – это:

A) должность;

B) компетенция;

C) ответственность;

D) санкция;

E) роль

*****

Совокупность полномочий, прав и обязанностей, которыми наделено должностное лицо (зависит от статуса в управленческом взаимодействии) – это:

A) должность;

B) компетенция;

C) ответственность;

D) санкция;

E) роль

*****

Вставьте пропущенное слово: «…закрепляется в соответствующих правовых актах: законах, подзаконных актах и иных нормативных документах. При ненадлежащем исполнении обязанностей должностными лицами может наступить дисциплинарная, материальная или уголовная …, т.е. используются соответствующие санкции».

A) должность;

B) компетенция;

C) ответственность;

D) санкция;

E) роль

*****

Часть юридической нормы, указывающая на те меры принуждения, которые могут применяться при нарушении данной нормы – это:

A) должность;

B) компетенция;

C) ответственность;

D) санкция;

E) роль

*****

Нормативно закрепленный ожидаемый от работника стандарт поведения, который жестко определен его позицией во взаимодействии, называется:

A) должностью;

B) компетенцией;

C) ответственностью;

D) санкцией;

E) ролью

*****

Какое понятие указывает число лиц, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя:

A) должность;

B) компетенция;

C) структура коммуникации;

D) структура организации;

E) диапазон управления

*****

Укажите автора теории связей «подчиненный-руководитель»:

A) Грайкунас;

B) Тейлор;

C) Эмерсон;

D) Файоль;

E) Мэйо

*****

Согласно какому подходу наибольшей «связеспособностью» обладают группы, в среднем состоящие из пяти человек, т.к. в группах этого размера меньше времени тратится на принятие решений, а от руководителей не требуется соответствия весьма широким комплексным требованиям, которые предъявляются к руководителям больших групп:

A) &социально-психологическому;

B) системному;

C) процессному;

D) ситуационному;

E) подходу Грайкунаса

*****

Коммуникационная система и язык общения, внешний вид, одежда и представление себя на работе, осознание времени, отношение к нему и его использование, взаимоотношения между людьми, ценности и нормы, символика организации — составляющие…

A) организационной культуры;

B) организационной структуры;

C) организационного развития;

D) миссии организации;

E) менеджмента организации

*****

Философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами — это:

A) организационное развитие;

B) организационная структура;

C) организационная культура;

D) организационная коммуникация;

E) менеджмент организации

*****

К какому теоретическому подходу к изучению организационной культуры относят представления о том, что смысл или интерпретации происходящего в организации важнее того, что происходит в действительности:

A) символическому подходу;

B) когнитивному подходу;

C) целостному подходу;

D) системному подходу;

E) поведенческому подходу

*****

К какому теоретическому подходу к изучению организационной культуры относят представления о том, что люди используют символы для уменьшения неопределенности и установления ориентиров поведения при столкновении с нестабильностью:

A) символическому подходу;

B) когнитивному подходу;

C) целостному подходу;

D) системному подходу;

E) поведенческому подходу

*****

В каком теоретическом подходе к изучению организационной культуры основной акцент делается на таких аспектах культуры как коллективное сознание, когнитивные схемы или общая система знаний, верований и правил:

A) символическом подходе;

B) когнитивном подходе;

C) целостном подходе;

D) системном подходе;

E) поведенческом подходе

*****

В каком теоретическом подходе к изучению организационной культуры предполагается, что даже хаотичное и кажущееся бессмысленным поведение является результатом относительно четких правил, которые основываются на базовых когнитивных структурах:

A) символическом подходе;

B) когнитивном подходе;

C) целостном подходе;

D) системном подходе;

E) поведенческом подходе

*****

Укажите автора, который предложил выделить следующие уровни структуры организации: «поверхностный» («артефакты»), «внутренний» («провозглашаемые ценности») и «глубинный» («базовые представления»):

A) К. Левин;

B) П. Харрис;

C) Р. Моран;

D) Г. Ховштед;

E) Э. Шейн

*****

К какому уровню организационной культуры по Э. Шейну, относят такие видимые внеш­ние факты, как применяемая технология и архитектура, исполь­зование пространства и времени и т.д.:

A) «внутреннему»;

B) «глубинному»;

C) уровню «базовых представлений»;

D) уровню «провозглашаемых ценностей»

E) уровню «артефактов»

*****

К какому уровню организационной культуры по Э. Шейну, относят такие видимые внеш­ние факты, как применяемая технология и архитектура, исполь­зование пространства и времени и т.д.:

A) «внутреннему»;

B) «глубинному»;

C) уровню «базовых представлений»;

D) уровню «провозглашаемых ценностей»

E) «поверхностному»

*****

К какому уровню организационной культуры по Э. Шейну, относят осознанные ценности и верования, принятые членами организации:

A) «внутреннему»;

B) «глубинному»;

C) уровню «базовых представлений»;

D) уровню «артефактов»

E) «поверхностному»

*****

К какому уровню организационной культуры по Э. Шейну, относят осознанные ценности и верования, принятые членами организации:

A) «глубинному»;

B) уровню «провозглашаемых ценностей»;

C) уровню «базовых представлений»;

D) уровню «артефактов»

E) «поверхностному»

*****

К какому уровню организационной культуры по Э. Шейну, относят скрытые и при­нимаемые на веру предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специ­ального сосредоточения на этом вопросе:

A) «внутреннему»;

B) уровню «провозглашаемых ценностей»;

C) уровню «базовых представлений»;

D) уровню «артефактов»

E) «поверхностному»

*****

К какому уровню организационной культуры по Э. Шейну, относят скрытые и при­нимаемые на веру предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специ­ального сосредоточения на этом вопросе:

A) «глубинному»;

B) уровню «провозглашаемых ценностей»;

C) «внутреннему»;

D) уровню «артефактов»

E) «поверхностному»

*****

Укажите автора подхода, согласно которому организационную культуру можно охарактеризовать как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников:

A) А. Маслоу;

B) А. Файоль;

C) Б.Ф.Скиннер;

D) Э. Шейн;

E) Ф. Тейлор

*****

Укажите автора концепции организационной культуры, предложившего следующие критерии оценки культуры организации: дистанция власти, мужественность-женственность, стремление к избеганию неопределенности, индивидуализм-коллективизм, долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении:

A) К. Левин;

B) Ф. Харрис;

C) Р. Моран;

D) Г. Ховштед;

E) Э. Шейн

*****

К какой характеристике организационной культуры по Г. Ховштеду, можно отнести социально одобряемое неравенство статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т. д.:

A) дистанции власти;

B) стремлению к избеганию неопределенности;

C) индивидуализму;

D) коллективизму;

E) «мужественности»

*****

К какой характеристике организационной культуры по Г. Ховштеду, можно отнести открытую пропаганду материального успеха и такого качества, как решительность:

A) дистанции власти;

B) стремлению к избеганию неопределенности;

C) индивидуализму;

D) коллективизму;

E) «мужественности»

*****

К какой характеристике организационной культуры по Г. Ховштеду, можно отнести заботу прежде всего о качестве жизни (заботу о «малом и слабом»):

A) дистанции власти;

B) стремлению к избеганию неопределенности;

C) индивидуализму;

D) коллективизму;

E) «женственности»

*****

К какой характеристике организационной культуры по Г. Ховштеду, можно отнести степень стремления людей избежать ситуа­ций, в которых они чувствуют себя неуверенно и, соответственно, степень формализации деятельности:

A) дистанции власти;

B) стремлению к избеганию неопределенности;

C) индивидуализму;

D) коллективизму;

E) «мужественности»

*****

К какой характеристике организационной культуры по Г. Ховштеду, можно отнести преобладающее в организации четкое определение целей без конкретного предписания путей и способов их до­стижения:

A) дистанции власти;

B) стремлению к избеганию неопределенности;

C) индивидуализму;

D) коллективизму;

E) «мужественности»

*****

К какой характеристике организационной культуры по Г. Ховштеду, можно отнести значительную регламентацию действий разрабо­танными правилами и процедурами:

A) дистанции власти;

B) стремлению к избеганию неопределенности;

C) индивидуализму;

D) коллективизму;

E) «мужественности»

*****

К какой характеристике организационной культуры по Г. Ховштеду, можно отнести образцы поведения и культивируемые стили управления, которые предполагают, что человек действует исходя из соб­ственных интересов и интересов ближайших к нему людей:

A) дистанции власти;

B) стремлению к избеганию неопределенности;

C) индивидуализму;

D) коллективизму;

E) «мужественности»

*****

К какой характеристике организационной культуры по Г. Ховштеду, можно отнести образцы поведения и культивируемые стили управления, которые предполагают, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее спло­ченной группе и не может считать себя свободным от нее:

A) дистанции власти;

B) стремлению к избеганию неопределенности;

C) индивидуализму;

D) коллективизму;

E) «мужественности»

*****

Укажите авторов, предложивших десять содержательных характеристик организационной культуры: осознание себя в организации; коммуникация и язык общения; внешний вид на работе; традиции приема и ассортимента пищи; осознание и использование времени; взаимоотношения между людьми; ценности и нормы; мировоззрение; развитие и самореализация работника; трудовая этика и мотивирование.

A) Т. Питерс и Р. Уотермен;

B) Ф. Харрис и Р. Моран;

C) О.С. Виханский и А.И. Наумов;

D) Г. Ховштеде;

E) Э. Шейн

*****

Укажите авторство концепции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской):

A) К. Левин;

B) Ф. Харрис;

C) У. Оучи;

D) Г. Ховштеде;

E) Э. Шейн

*****

Укажите автора, предложившего семь характеристик организационной культуры: обязательства по отношению к работникам, оценка выполнения работы, планирование карьеры, система контроля, принятие решений, уровень ответственности, интерес к человеку.

A) К. Левин;

B) Ф. Харрис;

C) У. Оучи;

D) Г. Ховштед;

E) Э. Шейн

*****

Укажите автора, выделившего семь процессов, с помощью которых культура влияет на организационную деятельность. При этом первые три процесса (кооперация, принятие решений, контроль) связаны с первым, поверхностным уровнем организационной культуры, а следующие четыре (коммуникация, идентификация с организацией, восприятие организационной реальности, оправдание поведения) — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу

A) К. Левин;

B) В. Сате;

C) У. Оучи;

D) Г. Ховштеде;

E) Э. Шейн

*****

Укажите авторов, которые, взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, которые привели эти компании к успеху (вера в действия, связь с потребителем, автономия и предприимчивость, человеческий фактор, «знай то, чем управляешь», «не занимайся тем, чего не знаешь», простые структуры и мало управленцев, гибкость и жесткость в организации):

A) Т. Питерс и Р. Уотермен;

B) Ф. Харрис и Р. Моран;

C) О.С. Виханский и А.И. Наумов;

D) Г. Ховштеде;

E) Э. Шейн

*****

Укажите авторство модели, разработанной на основе спецификации определенных функций (адаптация, достижение целей, интеграция и легитимность), которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха:

A) Т. Парсонс;

B) В. Сате;

C) У. Оучи;

D) Г. Ховштеде;

E) Э. Шейн

*****

Укажите авторство модели AGIL:

A) Т. Парсонс;

B) В. Сате;

C) У. Оучи;

D) Г. Ховштеде;

E) Э. Шейн

*****

Укажите название модели, суть которой состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями:

A) AGIL;

B) PM-теория;

C) POSDCORB;

D) X-Y теория;

E) Z-организация

*****

Укажите авторство модели, суть которой состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями:

A) Т. Парсонс;

B) В. Сате;

C) У. Оучи;

D) Г. Ховштеде;

E) Э. Шейн

*****

Необратимое, направленное и закономерное изменение организации во времени – это

A) организационное развитие;

B) организационная структура;

C) организационная культура;

D) организационная коммуникация;

E) менеджмент организации

*****

Укажите автора, который выделил четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений: организационная структура; технология; рабочие задания (трудовой процесс); персонал:

A) Т. Парсонс;

B) В. Сате;

C) У. Оучи;

D) Г. Ховштеде;

E) Х. Левитт

*****

«Размораживание», собственно изменение и «замораживание» как стадии, через которые проходит любое изменение в организации были предложены и описаны:

A) Т. Парсонс;

B) В. Сате;

C) У. Оучи;

D) Г. Ховштеде;

E) К. Левиным

*****

Какие действия соответствуют этапу «размораживания» при осуществлении организационного развития:

A) объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений;

B) внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные организационные изменения;

C) закрепление внедренных изменений и придание новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянного характера;

D) внедрение программ реорганизации и развития, направленных на технологические организационные изменения;

E) внедрение программ реорганизации и развития, направленных кадровые или комплексные организационные изменения

*****

Какие действия соответствуют этапу «замораживания» при осуществлении организационного развития:

A) объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений;

B) внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные организационные изменения;

C) закрепление внедренных изменений и придание новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянного характера;

D) мотивирование работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность, качество труда и т.д.;

E) внедрение программ реорганизации и развития, направленных кадровые или комплексные организационные изменения

*****

Какие действия соответствуют этапу «собственно изменения» при осуществлении организационного развития:

A) объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений;

B) мотивирование работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность, качество труда и т.д.;

C) внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения;

D) закрепление внедренных изменений и придание новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянного характера;

E) мотивирование работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т. д.

*****

Выделите процессуальные методы организационного развития:

A) ротация кадров;

B) «обогащение» трудового процесса;

C) создание «кружков качества»;

D) гибкий график работы;

E) тренинги сензитивности

*****

Выделите структурные методы организационного развития:

A) опросы работников;

B) &»обогащение» трудового процесса;

C) процесс-консультирование;

D) формирование команд;

E) тренинги сензитивности

*****

К какой группе методов относят методы организационного развития, направленные на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, т.е. различные формы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий:

A) к процессуальным;

B) к лонгитюдным;

C) к методу поперечных срезов;

D) к факторным;

E) к структурным

*****

К какой группе методов относят методы организационного развития, направленные на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений:

A) к процессуальным;

B) к лонгитюдным;

C) к методу поперечных срезов;

D) к факторным;

E) к структурным

*****

Описание какого вида речи дано ниже: не служит средством общения, направляет ход мыслей человека, способствует сосредоточению внимания, сжатая, отрывочная:

A) Внешняя речь.

B) Письменная речь.

C) Внутренняя речь.

D) Диалогическая речь.

E) Устная речь.

*****

Какой вид речи зависит от ситуации:

A) Монологическая.

В) Диалогическая.

С) Письменная.

D) Внутренняя.

Е) Эгоцентрическая.

*****

Среди вариантов устной речи, укажите тот, который относится к диалогической:

A) Доклад.

B) Лекции.

C) Декламирование.

D) Беседа.

E) Устный отчет.

*****

Явление, имеющее место при восприятии и оценке людьми друг друга в процессе общения при котором общее благоприятное впечатление, оставляемое человеком, приводит субъекта к положительным оценкам и тех качеств, которые не даны в восприятии; вместе с тем общее неблагоприятное впечатление порождает, соответственно, отрицательные оценки называется:

A) Эффект контраста.

B) Эффект бумеранга.

C) Эффект ореола.

D) Эффект края.

E) Эффект бабочки.

*****

Какое средство общения не относится к средствам невербальной коммуникации:

A) Жесты.

B) Слово.

C) Мимика.

D) Интонация.

E) Поза.

*****

Многоплановый процесс развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности – это:

A) Деятельность.

B) Поведение.

C) Установка.

D) Убеждения.

E) Общение.

*****

В едином процессе общения условно можно выделить три стороны:

А) Коммуникативную, перцептивную, сигнификативную.

В) Коммуникативную, интерактивную, регулятивную.

корпоративные стандарты

Формализованные инструкции и процедуры — это техника безопасности бизнеса компании.

До 80% времени на любом производственном совещании тратится на выяснение вопроса, кто виноват в сбое.

«Я не знаю, кто у нас в компании этим занимается, я первый день работаю, пойду спрошу у начальника, подождите минуточку или зайдите попозже».

Когда вы приходили в какую-либо организацию как клиент, вы, наверное, не раз сталкивались с подобной ситуацией? Конечно, можно понять и посочувствовать этой продавщице (приемщице, диспетчеру и т. д.), но когда в эту ситуацию вы попадаете регулярно — у вас как у клиента может возникнуть (и совершенно справедливо) раздражение. Причем не всегда на того сотрудника, который не знает элементарной информации, а на компанию, которая необученных, неподготовленных сотрудников допускает к работе с клиентами.

Это только один пример, один из самых наглядных, показывающий всю пользу и необходимость регламентации компании, создания правил, инструкций и стандартов.

Нечеткость в разделении ответственности между сотрудниками также является характерной иллюстрацией отсутствия стандартов и регламентов в компании. Это тот случай, когда тяжело понять, по чьей вине падает объем продаж, размер прибыли компании. Сотрудники отдела продаж обвиняют логистиков, которые не поддерживает ассортимент товаров: «А чем торговать? У нас на складе вечно ничего нет?». Логистики, в свою очередь, нападают на менеджеров по продаже: «А вы ничего не заказываете».

Еще один симптом — перегруженность руководителя компании решением оперативных вопросов. В связи с этим он физически не имеет возможности эффективно контролировать все процессы, происходящие на предприятии. В результате стратегические решения принимаются в условиях дефицита времени, зачастую без предварительной проработки и достаточного количества информации, интуитивно, что существенно повышает риск ошибки.

В какой-то момент, чаще всего когда количество сотрудников в компании становится больше 50 человек, — отсутствие стандартов тормозит развитие компании, снижает ее конкурентные преимущества.

Жизнь без стандартов

Основные симптомы и предвестники потенциального хаоса и необходимости регламентировать компанию — это:

  • Увеличение числа конфликтов, как во вне компании (с клиентами и партнерами), так и внутри (между подразделениями и сотрудниками). Вы, наверное, не раз слышали следующую фразу:»А почему я должен это делать? Это не входит в мои обязанности». А поскольку инструкций и регламентов нет — спорить о том, должен сотрудник «это делать» или не должен, можно до бесконечности. Часто отсутствие четко прописанных процедур и регламентов приводит к возникновению «дыр» — функций, которые выполнять необходимо, но их никто не выполняет.

Увеличение сроков выполнения заказа вплоть до их срыва. С подобными затруднениями часто сталкиваются компании, оказывающие услуги. Например, визитки вам обещали напечатать через неделю, а машину отремонтировать послезавтра. В ситуации «запарки», когда в автосервисе стоит несколько машин, отсутствие у исполнителя четких предельно допустимых сроков выполнения повышает риск того, что послезавтра машина отремонтирована не будет. У исполнителя всегда найдутся «отмазки». «Извините, не успели, видите, какая очередь, зайдите завтра, сделаем обязательно». Завтра ситуация может повториться.

  • Снижение качества товаров или услуг. Если нет стандарта выполнения операции, не с чем сравнивать, непонятно чему соответствовать и к чему стремиться, то нет необходимости стараться выполнить работу качественно, достаточно на уровне «и так сойдет».
  • Снижение темпов развития компании, особенно на развивающемся рынке.
  • Потеря клиентов. Если клиент, купивший VIP-страховку, после аварии привозится «скорой помощью» в приемный покой самой страшной больницы города, то ему безразлично, кто виноват — страховая компания или кто-то другой. Скорее всего он больше не заключит договор с этой страховой компанией.
  • Частое использование дублирующих процедур. Бывает, что клиенту могут позвонить менеджер отдела продаж (продажник)
  • Подготовка схожих отчетов разными подразделениями компании, или схожие от четы создаются на основании разных наборов исходных данных. Например, у отдела продаж и склада может быть разная информация об остатках на складе или об отгрузках.

Главные функции

Корпоративные стандарты:

  • Воспроизводят заданную технологию, фильтруют типовые ошибки, формируют желательную корпоративную культуру. Достаточно один раз разработать «идеальную технологию» и довести ее до персонала, тогда необходимость ежедневного «изобретения велосипеда» сотрудниками исчезает. Работники компании знают, что ежедневного творчества для решения типовых задач от них не требуется, и пользуются готовыми решениями. В сервис-центре известной компании, торгующей компьютерами в розницу, клиент, пришедший за компьютером, отданным в гарантийный ремонт, подписывает документ, (назовем его «заявка»). В графе «обнаруженная неисправность» написано: «Лазер капут». В данном случае, наверное, руководству компании имеет смысл задуматься о создании «корпоративного словаря возможных неисправностей», фразы из которого можно вписывать в официальный документ.
  • Определяют требования к результатам деятельности работников компании. Формируют базу для сравнения фактических и плановых показателей. Первым шагом здесь является определение и формализация требуемого результата, который и называется стандартом. Этот стандарт используется для сравнения с наблюдаемыми результатами.
  • Позволяют снизить требования к квалификации исполнителя и, соответственно, затраты на оплату его труда. Это особенно актуально для производственных компаний. В результате внедрения корпоративных стандартов и регламентов в компании:
  • Нивелируется роль человеческого фактора, особенно задействованного в типовых операциях и не требующего высокой квалификации, тем самым обеспечивая быструю и безболезненную для предприятия взаимозаменяемость сотрудников. В противном случае компания становится заложником своего персонала.

Уменьшается количество рекламаций и уменьшается количество ошибок. Например, если менеджер в туристической фирме перепутала дату выезда клиента, то в случае отсутствия документа, подписанного клиентом, в который внесены параметры его заказа, он об этой ошибке узнает, только когда его поставят перед фактом: «Дата Вашего выезда 25 декабря. Вы ведь сами мне это сказали».

  • Повышается степень удовлетворенности клиентов.

Корпоративные стандарты — это правила игры, по которым работает компания, ведется бизнес обучение в компании, ведутся бизнес тренинги. Они могут быть несовершенны. Но компания работает по ТАКИМ правилам. Сотрудникам можно (и нужно) объяснить, почему корпоративные правила именно ТАКИЕ. Они могут вносить предложения по улучшению и усовершенствованию корпоративных стандартов, но следовать им они обязаны.

Классификация

Корпоративные стандарты — это сформулированные принципы и правила, регулирующие деятельность, и нормативные документы, закрепляющие эти правила.

Главное назначение стандарта состоит в том, чтобы описать, КАК определенная функция (продавать, хранить, перевозить, учитывать и т. д.) реализуется в отношении определенных объектов управления (производство, торговый зал и др.).

Корпоративные стандарты в их документированном исполнении можно разделить на четыре класса.

Документы первого класса. Это Миссия, Видение, ценности, политика, долгосрочные цели. Эти документы разрабатываются высшим руководством и определяют направление деятельности компании.

Документы второго класса. Это руководства, положения. Эти документы определяют концепции. Они отвечают на вопрос: «Что должно быть сделано?». Например, «Положение о персонале».

Документы третьего класса. Это процедуры, регламенты — дают ответы на вопросы: Что делать? Когда? Кто делает? Где? Что для этого нужно? Документы этого класса можно назвать операционными стандартами. Они описывают основные процессы, существующие в организации. Это методологические инструкции. Например, «Инструкция по приемке товара на склад компании».

Корпоративные стандарты внутри данного уровня можно объединять в различные категории. Наиболее часто встречаются:

Категория 1

В эту категорию входят стандарты, определяющие отношение к клиенту.

В данную категорию могут входить стандарты на переговоры с, например, b2b клиентом по телефону, на приветствие, прощание и расчеты с клиентом, на поведение с постоянными клиентами.

Категория 2

В эту категорию входят стандарты, определяющие отношения с коллегами. Сюда могут входить стандарты на введение в коллектив нового сотрудника, на взаимозаменяемость коллег, на общение с коллегами при клиенте.

Категория 3

Стандарты, регламентирующие отношения с внешней средой.

Данная категория стандартов может включать в себя стандарты о неразглашении конфиденциальной информации, на представление компании от имени сотрудников.

Категория 4

Стандарты, регламентирующие выполнение профессиональных обязанностей. Эта категория включает в себя стандарты на работу в чрезвычайных обстоятельствах, на фиксацию, накопление и решение проблем в рабочем порядке, стандарты о едином фирменном стиле.

Категория 5

Стандарты, регламентирующие оформление рабочего места.

Каждая компания создает перечень корпоративных стандартов исходя из своих потребностей.

Пусть внешний или внутренний консалтинг разобьет на несколько категорий.

Документы четвертого класса: инструкции — дают ответ на вопрос: как выполняется задание? Главное назначение инструкций — обеспечить «технологическую поддержку» исполнителя. Это детальные описания того, как сотрудники должны выполнять задание или мероприятие. На данном этапе происходит детализация методологических инструкций до уровня отдельных рабочих мест. Это могут быть как должностные инструкции, так и описание рабочего задания, инструкции по проведению конкретного мероприятия (презентации, инвентаризации и др.). Ключевым звеном здесь является пошаговый алгоритм действий, которые необходимо выполнить конкретному исполнителю (группе исполнителей) в процессе реализации определенных функций. Например, «Инструкция по отгрузке товара клиенту» для экспедитора.

Кому они нужны, эти корпоративные стандарты?

Разработка корпоративных стандартов и внутрифирменных регламентов для компании — процесс достаточно трудоемкий. Поэтому один из первых вопросов, возникающих у сотрудников, находящихся на различных уровнях внутрифирменной иерархии, — «А что лично я с этого буду иметь?»

Кто получает выгоды и преимущества в результате разработки и внедрения корпоративных стандартов?

Выгоды получают все, но у всех они разные.

  • Собственник получает возможность сделать свой бизнес обозримым, более «прозрачным», понятным и легко управляемым. Топ-менеджмент приобретает возможность переложить решение оперативных вопросов (текучку) на линейных менеджеров и сосредоточиться на вопросах стратегического развития. При создании корпоративных стандартов результаты работы подчиненных легко контролируются, критерии оценки определены и известны, процедуры планирования формализованы, информационные потоки управляемы.
  • Исполнители получают ощущение внутреннего психологического комфорта, безопасности и защищенности. Стандарты устанавливают для них четкие и однозначные правила игры, определяют требования к результатам работы и персонализируют ответственность. В этом случае фразы типа «Я не знаю…» из лексикона персонала, общающегося с клиентами, пропадают. Соответственно, у клиента появляется уважение к компании, которая уважает себя и заботится о нем.

Елена Ходак
журнал «Бизнес и персонал»

Представление о современном поведении

Современный человек, живущий в общественной среде, должен принимать и понимать ее нормы и правила. Большое значение уделяется человеку как элементу коллектива. Коллектив формируется из сотрудников — гармоничных личностей. Эффективный руководитель формирует коллектив исходя из собственных предпочтений и характеру управления. В настоящее время наиболее приоритетный авторитарный стиль управления. Он достаточно жесткий и доминирует во всех сферах организационной деятельности. Особое место в данном случае занимает поведение сотрудников и их стиль. Приведем практический пример

Пример 1

Молодой специалист окончил ВУЗ с отличием и желает устроиться на работу по своей специальности. Для того, чтобы это сделать, необходимо пройти несколько стадий собеседования. Во время общения будущий сотрудник получает возможность познакомится с коллегами и руководителем, а так же с корпоративным стилем и поведением. Во многих организация корпоративный стиль и поведение прописаны в должностных инструкциях к работе сотрудника. Их нарушение приводит к штрафам, наказаниям и даже увольнениям.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Стандарты поведения в организации 430 руб.
  • Реферат Стандарты поведения в организации 230 руб.
  • Контрольная работа Стандарты поведения в организации 200 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Аспекты управления организационным поведением

  1. Стиль общения в коллективе 2.Форма одежды, ее особенности
  2. Тенденции совместного корпоративного отдыха 4.Элементы формального и неформального общения
  3. Корпоративная культура
  4. Интерактивная корпоративная культура

Соблюдение аспектов управления организационным поведением позволяет менеджеру полностью контролировать сотрудника как на работе, так и вне работы. Данная тенденция появилась сравнительно недавно и пришла к нам из Японии. В Японии уровень корпоративной культуры и организационного поведения очень высок. Рассмотрим на практическом примере

Пример 2

Одна из крупных производственных фирм Японии открывает филиал в России. Для того, чтобы осуществить подписание контракта, была назначена встреча российский и японских представителей. Во время знакомства один из гостей протянул другому визитку. Второй взял ее и положил в карман. Японский гость очень обиделся, потому что партнер убрал визитку не глядя. Контракт не был подписан. Получается, что не достаточная осведомленность о будущих партнерах и низкий уровень корпоративной культуры привели к отмене контракта.

Инструменты регулирования организационного поведения

  1. Уточнение должностных инструкции для сотрудников
  2. Формулирование требований к стилю одежды
  3. Фиксирование требований организационного поведения
  4. Тренинги персонала по деловому этикету и общению
  5. Повышение уровня корпоративной культуры
  6. Внедрение корпоративного стиля
  7. Формирование положительного имиджа
  8. Введение штрафных санкции за нарушение введены правил и требований

Стандарты организационного поведения

Стандарты организационного поведения зависят от корпоративного стиля, уровня культуры, коллектива, а также самого руководителя. Существуют организации, где корпоративный стиль и организационное поведение находится на довольно низком уровне. В основном, это предприятия торговли и предприятия рынка недвижимости. Это связано с тем, что существуют некоторые специфические особенности развития данных сфер деятельности. Однако, не стоит думать, что все торговые предприятия таковы, существуют и исключения.

Классические стандарты организационного поведения

В качестве классических стандартов организационного поведения выделяют:

  1. Стандарты в одежде
  2. Отсутствие признаков неформальных субкультур
  3. Стандарты общения
  4. Стандарты поведения
  5. Стандарты возрастных особенностей
  6. Стандарты веса, роста, фигуры
  7. Наличие эстетического вкуса
  8. Стандарты интеллектуального развития и образования

Рассмотрим практический пример

Пример 3

Модельное агентство набирает сотрудников. К кандидатам применяются требования и стандарты по возрасту, весу, фигуре, полу, стилю. Таким образом, формируется коллектив, в котором большинство сотрудников похожи по внешним признакам и внутренним особенностям.

Для развития лояльности или приверженности клиентов в компаниях часто проводятся различные целевые программы и PR-мероприятия, но, действуя вне определенной системы работы с клиентами, они не всегда оправдывают поставленные задачи. Между тем, одним из эффективных инструментов, позволяющим развивать лояльность клиентов, являются сегодня корпоративные стандарты работы с клиентами.

Небольшая зарисовка на тему…

1-я ситуация в торговом зале:
Клиент: «Скажите, пожалуйста, у Вас есть в продаже DVD-плееры с функцией «караоке»?»
Продавец: «Весь товар перед Вами! Смотрите внимательнее, на нем так и должно быть написано «караоке».

2-я ситуация в торговом зале:
Клиент: «Скажите, пожалуйста, у Вас есть в продаже DVD-плееры с функцией «караоке»?»
Продавец: «Здравствуйте! Да, DVD-плееры с функцией «караоке» у нас представлены несколькими производителями. Пройдемте поближе к витрине, и я расскажу Вам о них более подробно…».

Давайте задумаемся, в какой из представленных выше ситуаций существует наибольшая вероятность того, что клиент продолжит общение с продавцом и совершит покупку, а не уйдет из магазина с неоправданными ожиданиями и негативными эмоциями? Конечно же, успешное развитие событий, скорее всего, произойдёт во второй ситуации. А чем отличаются друг от друга эти ситуации?

Действующие лица те же
Поведение клиента не изменилось
Продавец, как в первом, так и во втором случае не игнорирует вопрос покупателя, а предлагает ему определенное решение
При этом разница, безусловно, существует и заключается она в качестве работы с клиентом и в отношении к клиенту со стороны сотрудника компании (в данном случае – продавца, обслуживающего покупателя в магазине). Если клиент, обратившись в компанию, встречает доброжелательное к себе отношение, высокий уровень качества товара или услуги, а также высокий уровень обслуживания и сервиса, то он остаётся довольным и удовлетворенным. Но подобная удовлетворенность клиента, возникшая после обращения в компанию, ещё не говорит о том, что он обратится в компанию повторно и не посмотрит в последствии в сторону конкурентов. Дело в том, что удовлетворенность клиента формируется по принципу «здесь и сейчас» и подразумевает отсутствие его вовлеченности и эмоциональной привязанности по отношению к конкретной компании или брэнду: клиент в этой ситуации может неоднократно обращаться в компанию, пользоваться её услугами, но при этом с лёгкостью переключаться на предложения другой компании.

Чтобы подобные ситуации возникали, как можно реже, а круг постоянных клиентов в компании наоборот расширялся необходимо не просто обеспечивать удовлетворенность клиентов, а формировать их лояльность к компании.

В отличие от удовлетворенного, действительно лояльный клиент характеризуется следующим поведением по отношению к компании:

Он регулярно обращается в компанию для приобретения товара или за определенной услугой
Он активно рекомендует компанию (её продукцию, услуги) своим коллегам, партнерам и друзьям
Он всегда простит компании отдельные погрешности в работе или небольшие недостатки в обслуживании, если они носят случайный характер, а не перерастают в новый «стандарт» работы
Он мало чувствителен к рекламным акциям и иным мероприятиям по стимулированию сбыта, проводимым конкурентами
Он эмоционально привязан, привержен данной компании
Для развития лояльности или приверженности клиентов в компаниях часто проводятся различные целевые программы и PR -мероприятия, но, действуя вне определенной системы работы с клиентами, они не всегда оправдывают поставленные задачи.

Между тем, одним из эффективных инструментов, позволяющим развивать лояльность клиентов, являются сегодня корпоративные стандарты работы с клиентами. Опыт современных российских и западных компаний доказывает, что действующие в компании корпоративные стандарты формируют атмосферу уважения, доброжелательности и профессионализма в отношениях с клиентами, создают систему качественного обслуживания и обеспечивают, тем самым, компании значительное конкурентное преимущество.

Существует несколько основных признаков, которые свидетельствуют о том, что в компании наступило время задуматься о формировании стандартов работы с клиентами, а именно:

В компании возрастает число рекламаций и жалоб на качество работы с клиентами
Компанию по причине нередко возникающих сбоев в системе обслуживания (взаимодействия с клиентами) покидают её постоянные клиенты
На рынке увеличивается число компаний со сходным набором товаров и услуг, выравниваются предложения по цене и качеству на предлагаемые товары и услуги, а, следовательно, конкуренция переходит в область качественного обслуживания и сервиса
В компании отсутствует единый корпоративный стиль работы с клиентами, так как каждый сотрудник ведет работу и общение с клиентами в соответствии со своим накопленным опытом и на основе индивидуальных, удобных и понятных ему методов и стилей работы
Разные продающие подразделения одной сети значительно различаются по стилю и уровню обслуживания, что затрудняет формирование целостного положительного имиджа компании
В компании существуют, но не имеют статуса утвержденных отдельные правила работы с клиентами, которые не всегда соблюдаются сотрудниками, работающими с клиентами
В компании не разработаны единые и понятные всем сотрудникам критерии для оценки качества работы с клиентами
Если вопрос внедрения стандартов становится актуальным для компании, то, приступая к их разработке, важно в первую очередь определиться, что именно компания будет регламентировать, внедряя данные стандарты. Так, некоторые компании разрабатывают стандарты, которые распространяются только на frontline -персонал (продавцы, кассиры, менеджеры по продажам) и не распространяются на сотрудников других подразделений (бухгалтеры, секретари, работники склада и т.д.), которые также вступают во взаимодействие с клиентами, но в меньшей степени, чем сотрудники контактной зоны. В таком случае, к примеру, продажа может быть выполнена безупречно, а её сопровождение или постпродажное обслуживание будет оставлять желать лучшего.

Хорошей иллюстрацией такого подхода может служить пример одной из компаний, специализирующейся на установке пластиковых окон. Менеджеры по продажам этой компании, безупречно соблюдая корпоративные правила и технологии взаимодействия с клиентом, осуществляли продажу, а затем в квартиру к клиенту в нечистой обуви и спецодежде не первой свежести прибывала для установки окон бригада из «сервисной» службы и, оставляя после своей работы строительный мусор, удалялась не прощаясь (видимо, по их мнению, по-английским стандартам). Результатом такой работы были жалобы на качество сервиса, регулярно поступающие от клиентов в адрес руководства компании.

В связи с этим ещё на начальном этапе разработки стандартов важно определиться, что и в какой степени влияет на качество работы с клиентами в компании, выявить всех участников процессов взаимодействия с клиентами и разработать стандарты с учетом всех необходимых условий.

Сам же процесс разработки и внедрения стандартов работы с клиентами – это проект, который реализуется внутри компании и наиболее важными его этапами с точки зрения успешного результата являются:

• Определение целей и основных условий разработки и внедрения в компании корпоративных стандартов работы с клиентами. На данном этапе руководителям компании важно ответить на следующие вопросы: Зачем стандарты работы с клиентами нужны нашей компании? Как должна измениться работа сотрудников и компании в целом с внедрением стандартов? Каким образом будет осуществляться процесс внедрения стандартов, а затем контроль их соблюдения? Каким образом компания будет мотивировать сотрудников на соблюдение стандартов?

• Формирование рабочей группы по разработке стандартов. Крайне важно, чтобы стандарты не «спускались сверху», а разрабатывались при участии тех сотрудников, для которых они в последствии будут работать. Это позволит, во-первых, глубже проанализировать как типовые, так и сложные ситуации взаимодействия с клиентами, а, во-вторых, снизить возможное сопротивление сотрудников компании на этапе внедрения стандартов (ведь, согласитесь, трудно отвергать то, что ты создал сам).

Оптимальный состав рабочей группы проекта может выглядеть следующим образом:

• Представители со стороны руководства компании

• Представители со стороны руководителей подразделений, для которых разрабатываются стандарты

• Представители со стороны сотрудников подразделений, для которых разрабатываются стандарты

• Специалисты HR -службы компании, участвующие в проекте

• Внутренний PR проекта по внедрению стандартов. Для того чтобы разработанные стандарты были приняты сотрудниками компании, не позднее, чем за 1-2 месяца до старта проекта необходимо проинформировать коллектив о том, что стандарты работы с клиентами появятся в компании, и работа будет осуществляться в соответствии с ними. Это позволит заранее подготовить сотрудников компании к предстоящим изменениям, а также вовлечь их в процесс формирования стандартов, запросив у них предложения и пожелания по форме и содержанию будущих стандартов.

• Оценка текущего состояния системы и качества работы с клиентами. Этот этап является отправной точкой в процессе разработки содержательной части стандартов. В результате проведенной оценки можно выйти на понимание того, что должно быть обязательно прописано в стандартах, какие ситуации работы с клиентами отнести к категории «типовых», «сложных», «конфликтных», так как в стандартах в последствии будут прописываться наиболее эффективные технологии (алгоритмы) действий и общения в данных ситуациях. Оценка текущего состояния системы и качества работы с клиентами позволяет также выявить те этапы работы с клиентами, на которых в настоящее время «пробуксовывает» существующая в компании система. И эта информация будет весьма полезна как для разработки стандартов, так и для совершенствования существующих технологий работы с клиентами. Наиболее эффективными методиками оценки в данном случае будут являться:

• наблюдение и последующий анализ реальных ситуаций работы с клиентами

• диагностические интервью с сотрудниками контактной зоны и других подразделений, взаимодействующих с клиентами

• оценка системы и качества обслуживания (взаимодействия с клиентом) методом «Mystery Shopper» или «Mystery С ustomer»

• Выявление сложных ситуаций, возникающих в процессе работы с клиентами. Подобную информацию можно получить от самих сотрудников, работающих с клиентами. В процессе интервью с сотрудниками важно определить и обсудить те ситуации, которые в настоящее время вызывают наибольшие сложности в процессе работы с клиентами. После этого необходимо определить те наиболее эффективные действия, которые позволят разрешать подобные сложные ситуации при их возникновении, а затем закрепить это в стандартах. Тем самым, с внедрением стандартов сотрудники получат определенный инструментарий, который позволит им быть максимально подготовленными и действовать наиболее уверенно и успешно при возникновении сложных ситуаций в работе с клиентами.

• Разработка структуры и содержания стандартов работы с клиентами (корпоративного регламента). Планируя структуру и содержание стандартов важно понимать, что в зависимости от специфики деятельности компании они будут различны. Так, к примеру, если компания работает с конечным потребителем (сфера B 2 C ), то стандарты работы с клиентами могут быть прописаны достаточно подробно (детально), вплоть до конкретных речевых стандартов в определенных ситуациях взаимодействия с клиентом. Если же компания работает, к примеру, в сфере B 2 B продаж, то в этом случае в стандартах наиболее целесообразно прописывать конкретные технологии (или алгоритмы) взаимодействия с клиентом на каждом этапе продажи, при этом речевые модули прописывают только для наиболее сложных этапов или ситуаций. В сервисных центрах, обслуживающих автомобили известного немецкого авто-концерна одно из правил, описывающих стандарты обслуживания клиентов, выглядит, к примеру, следующим образом: «Мастер, который сопровождает ремонт машины, должен подходить к клиенту в процессе ожидания каждые 15-20 минут. Он может рассказать, как идет ремонт машины, может предложить кофе или поддержать разговор «о проблемах автолюбителя…». При этом, создается ощущение, что заботятся не только о твоей машине, но и о тебе лично, время ожидания становится более приятным и комфортным, несмотря на проблемы с машиной, а бизнес компании становится более человечным. Удовольствие и расположение клиента, заработанное компанией с помощью специально отработанных стандартов, подсознательно переносится клиентом на восприятие компании и при покупке следующей машины или рекомендациях знакомым, способствует принятию соответствующего решения: выбираю (рекомендую) эту компанию!

• Внедрение корпоративных стандартов работы с клиентами в деятельность компании. Это один из ключевых этапов проекта. От того, насколько эффективно будет спланирована система внедрения стандартов работы с клиентами, напрямую зависит их дальнейшая жизнь в компании и непосредственное влияние на систему работы с клиентами в целом. Наиболее эффективным подходом к внедрению стандартов является проведение тренинговых программ для сотрудников, работающих с клиентами на основе разработанных стандартов, как на этапе их запуска, так и в последующий период при обучении новых сотрудников компании, а также при изменении существующих правил и технологий работы с клиентами. При этом мы понимаем, что сотрудники не станут в одночасье клиент-ориентированными, только лишь потому, что в компании приняли стандарты работы с клиентами. Каждому сотруднику, работающему с клиентом важно в данном случае понимать, что качество его работы с клиентом напрямую отражается на результате его труда и успехе компании в целом. Поэтому, для того чтобы стандарты действительно работали необходимо связать их не только с системой обучения, но также с системой мотивации и оценки деятельности сотрудников.

В последнее время всё большее количество российских компаний выстраивают систему работы с клиентами на основе соответствующих корпоративных стандартов. Опыт этих компаний говорит о том, что при действующих стандартах работы с клиентами не только повышается качество работы с клиентами, но становится наиболее эффективной и сама система управления процессами продажи и обслуживания клиентов в компании. Происходит это потому, что при наличии в компании правильно сформулированных, действующих и контролируемых стандартов сотрудники, работающие с клиентами, имеют четкое понимание того, какие их действия необходимы для того, чтобы работа выполнялась на высоком качественном уровне и как оценивается в компании качество работы с клиентами. Руководители, в свою очередь, имеют в своем распоряжении принятые на уровне компании показатели для контроля и оценки качества работы с клиентами, что способствует наиболее эффективному управлению процессом продажи и обслуживания клиентов в компании. Всё это позволяет компании не просто существовать на рынке в числе многих и похожих, а успешно развиваться, укреплять положительный имидж и выгодно отличаться от конкурентов.

Таким образом, эффективно используя корпоративные стандарты работы с клиентами, компания поддерживает высокий уровень качества работы с клиентами, обеспечивает успешность своих позиций на рынке, создаёт благоприятную атмосферу для работы сотрудников компании, а самое главное – формирует доверие, уважение и приверженность своих клиентов!

Стандарты работы – это порядок и последовательность выполнения операций, обеспечивающих достижение запланированных показателей и результатов работы.

На определенном этапе развития компании стандартизация является необходимым условием организационного развития, обеспечивающее его устойчивость и конкурентоспособность. В управленческую практику парадигма стандартизации пришла из производственного сектора, в котором четкая организация работы лежит в основе высокой производительности.

В бизнесе стандартизации подлежат не только документооборот и технологические процессы, но и коммуникации между сотрудниками, отделами, дивизионными и региональными подразделениями, взаимодействие с клиентами и покупателями.

Для чего необходимы стандарты

По своей сути стандарты являются требованием руководства организации к выполнению бизнес-процессов определенным образом и в определенной последовательности

Целью разработки и внедрения стандартов является обеспечение эффективной работы организации в целом, а также максимально полное и правильное удовлетворение требований покупателей или заказчиков.

Так как стандарт носит строгий декларативный характер, разрабатывать и внедрять его стоит только для тех бизнес-процессов, нарушать которые строго запрещается.

Основными задачами разработки стандартов в бизнес-структурах и организациях являются:

  • Повышение узнаваемости бренда или торговой марки на рынке.
    Этот фактор особенно актуален для стандартизации обслуживания клиентов, которые хотят получать одинаковое качество и уровень сервиса. При этом стандартизации подвергаются не только нормы общения продавцов или менеджеров, но даже такие нюансы, как оформление документов, использование однотипного шрифта, фона, корпоративного цвета и многое другое;
  • Разработка правил и норма поведения для сотрудников в нетипичных или аномальных условиях.
    Такая стандартизация необходима для того, чтобы работники не максимизировали материальный или моральный ущерб в сложных ситуациях. Чаще всего такие нормы основаны на успешном опыте компании в прошлом или аналогичных случаях в практике других участников рынка. Сложность их практического использования состоит в том, что работа в нетипичных ситуациях требует определенных тренировок. В некоторых случаях целесообразным является поведение сотрудников, при котором они не обдумывают сложившуюся ситуацию, а просто делают то, что от них требуется;
  • Стандартизация как ответ на поведение конкурирующих компаний.
    Зачастую действия конкурентов требуют адекватного ответа и реакции. Например, как вести себя с клиентом, который сравнивает ваш товар или услуги с новым товаром или услугой конкурента, как поступать в том случае, если подставной клиент пытается выведать сведения и данные, составляющие коммерческую тайну и многое другое;
  • Построение системы ключевых показателей эффективности для персонала.
    Ключевые показатели эффективности и «привязанная» к ним система оплаты труда правильно работает только в связке с разработанными стандартами – каждый сотрудник должен знать, что он должен делать для максимально эффективной работы компании и чего ему делать ни в коем случае нельзя;
  • Минимизация времени на обучение и ввод нового персонала.
    Набирая новых сотрудников, компания сталкивается с необходимостью их обучения специфике работы в условиях конкретной бизнес-модели. Разработанные стандарты для каждой штатной единицы позволяют минимизировать затраты времени и ресурсов, позволяя максимально быстро ввести сотрудника в режим нормальной работы;
  • Формирование инструмента для оценки качества обслуживания клиентов.
    Стандартизация дает возможность сформировать свой сегмент рынка даже в том случае, если уровень цен на товары или услугу превышает показатели конкурентов. К сожалению, стандартизация не всегда приводит к линейному росту прибыли компании, но играет существенную роль в эффективности ее работы в долгосрочной перспективе;
  • Формирование политики взаимодействия с клиентской базой после продажи продукта или услуги.
    Многие компании акцентируют собственные усилия на привлечении новых клиентов, в то время как повторные продажи обходятся гораздо дешевле и приносят больше прибыли. После первой покупки важно постоянно оставаться на связи с клиентом, так как эту нишу могут быстро заполнить конкуренты.

Система стандартов работы

Система стандартов работы – это совокупность и последовательность стандартизированных бизнес-процессов приводящих к запланированным показателям или результату. Рассмотрим несколько перечней стандартов представляющих из себя единую систему.

Стандарт качества работы

Под стандартами качества работы в компаниях и организациях понимается качественные или количественные показатели результатов деятельности каждого сотрудника за единицу времени.

Наиболее корректные показатели имеют числовое выражение – количество обслуженных клиентов, скорость обработки данных или печати, количество телефонных звонков, заказов, произведенной продукции, оказанных услуг или допущенных ошибок. Эти стандарты могут использоваться как средство оценки затрат и производительности каждого сотрудника или как инструмент применения системы стимулирования и материального поощрения работы.

Стандарт управления работами

Эта категория стандартов лежит в плоскости менеджмента организации и обеспечивает качество управления работами в организации.

Задачами разработки стандартов управления работами в компании являются:

  • унификация взаимодействия «менеджер – сотрудник» в вертикальных и горизонтальных управленческих структурах на всех иерархических уровнях;
  • сделать все управленческие процедуры максимально прозрачными и понятными для работников всех уровней;
  • создание базы для объективной оценки качества и количества работы каждого сотрудника с применением системы материального поощрения.

Стандарт выполнения работ

Стандарты выполнения работы — это некоторая последовательность рабочих действий в бизнесе, которые обеспечивают наиболее рациональное достижение заданного результата.

Формирование стандартов компаний и организаций различных форм собственности осуществляется двумя основными способами:

  1. Через анализ поведения самых успешных сотрудников
    Это дает возможность выделить их наиболее результативные модели поведения в качестве эталонных для других работников аналогичных должностей;
  2. С помощью разработки экспертных моделей.
    Разрабатываются модели описывающие наиболее эффективное эталонное поведение работников схожих должностей. Например, распространенной практикой для закрепления позитивного корпоративного имиджа на рынке в поведенческие модели продавцов и менеджеров могут быть включены слоганы, ключевые слова или действия, которые вызывают положительные эмоции у клиентов и запоминаются.

Основными функциями стандартов выполнения работ являются:

  • закрепление оптимальной технологию достижения целей каждым сотрудником;
  • минимизация затрат времени и других ресурсов для выполнения работы;
  • повышению производительности труда;
  • обеспечение быстрой обучаемости новых кадров;
  • автоматизация контроля и самоконтроля каждого сотрудника компании;
  • унификацию действий работников одной должности;
  • формирование уникальной корпоративной культуры и положительного имиджа компании в глазах клиентов.

Структура стандартов работы

Структура стандартов работ может отличаться и зависит от занимаемой должности и характера выполняемых сотрудником работ.

На примере продавца-консультанта, непосредственно работающего с клиентами, структура может выглядеть следующим образом:

Организация рабочего процесса:

  • график работы, включая перерывы, врем общения с клиентами, трудовые собрания, ключевые показатели эффективности и система контроля;
  • поведение и внешний вид – корпоративная форма или стиль одежды, желаемая прическа и макияж, манера общения с клиентами и прочее;
  • порядок на рабочем мете – порядок хранения документов и канцелярских принадлежностей, доступ к информации, безопасность данных и прочее;

Правила продажи товара или услуги:

  • контакт с клиентом – приветствие, форма общения, выявление оптимальных каналов восприятия информации;
  • определение потребностей покупателя – анализ, выявление системы ценностей, определение мотивов совершения покупки;
  • презентация товара или услуги;
  • работа с возражениями – работа с сопротивлением цене, расходам, эмоциональному стрессу, негативному опыту и прочее;
  • завершение сделки – сценарии возможного завершения сделки, оплата, выдача товара;

Послепродажная работа

  • гарантийное обслуживание товара, стимулирующее общение, замер удовлетворенности.

Виды стандартов работ

Существует большое множество видов стандартов работ для различных отраслей. Ингода, у организаций работающих в одном сегменте стандарты могут отличаться по своему содержанию и качеству. Ниже рассмотрим лишь несколько видов стандартов работ.

Стандарты работы магазина

Стандарты работы магазина помогают создать имидж клиентоориентированного бизнеса, повышают эффективность работы продавцов и консультантов, снижают накладные расходы и, в конечном итоге, повышают объемы продаж товара.

Обычно в сферу стандартизации попадает необходимость структурировать внешнее и внутреннее пространство магазина:

  • фасад с наружным оформлением;
  • зона входа;
  • торговый зал;
  • места размещения товаров;
  • зона касс;
  • обслуживание покупателей;
  • выход.

Каждая из этих зон должна иметь свои особенности, помогающие покупателю приятно, быстро и максимально эффективно совершить покупку, сформировав положительный образ магазина.

Стандарты работы отдела

Стандарт работы отдела компании или организации – это численные показатели эффективности деятельности каждого сотрудника, из которых складывается общая эффективность отдела. К таким показателям относятся стандарты, которые описывают оптимальную модель поведения работников.

Наиболее разрабатываемыми на практике являются стандарты отделов продаж, которые оперируют следующими категориями:

  • количество обработанных телефонных звонков «холодного» типа клиентам и заказчикам;
  • количество личных встреч с клиентами;
  • количество отправленных коммерческих предложений и презентаций продукции или услуг;
  • количество подписанных договоров на продажу или обслуживание;
  • количество новых клиентов, привлеченных каждым менеджером и отделом в целом;
  • количество постоянных клиентов;
  • пройденные тренинги и обучающие курсы на тему продаж;
  • скрипты общения с различными видами клиентов;
  • стандарты взаимодействия сотрудников отдела друг с другом;
  • стандарты взаимодействия сотрудников отдела продаж с сотрудниками других отделов компании.

Стандарты работы предприятия

Для большинства отечественных компаний характерным фактором является отставание уровня развития системы управления от объемов продаж и бизнеса в целом.

Наиболее характерными проявлениями такого явления являются нечеткость в разделении сфер ответственности между отделами, структурными подразделениями и сотрудниками, отсутствие четких правил в системе управления и постоянное перераспределение полномочий между центрами управления.

Эффективным путем решения этих проблем является разработка и внедрение стандартов работы предприятия.

Стандарты работы предприятия регламентируют:

  • производственную технологию;
  • качество сырья и входящих материалов;
  • качество используемых инструментов;
  • внутрикорпоративное взаимодействие;
  • качество выпускаемой продукции;
  • внутренние процессы – систему управления, менеджмент, технические регламенты и работы.

Стандарты работы персонала

Стандарты работы персонала охватывают весь спектр сотрудников организации, начиная с уборщицы и заканчивая генеральным директором. Они призваны обеспечить эффективное выполнение персоналом своих должностных обязанностей и бизнес-процессов.

Стандарт работы руководителя

Стандарт работы руководителя компании или организации – это некоторый кодекс поведения первого лица с подчиненными сотрудниками, который помогает организовать максимально эффективное взаимодействие.

Правильно сформированная система стандартов помогает четко ставить цели и задачи перед подчиненными, а также включает в себя ключевые показатели эффективности для каждого уровня иерархии. Кроме того, с их помощью строят эффективную команду, которая дает возможность руководителю управлять собственным рабочим временем и нагрузкой.

Стандарт работы администратора

Определяющее значение в работе администратора компании или организации имеют фирменные стандарты, регламентирующие нормы поведения с другими выше или нижестоящими сотрудниками.

Стандарты должны выстраивать сервис и внутренний документооборот, функциональные права и обязанности, сферу ответственности для максимально эффективной работы компании.

Стандарт работы сотрудника

Корпоративный стандарт работы каждого сотрудника – это не столько дань моде, сколько насущная необходимость для каждой компании в условиях острой конкурентной борьбы на рынке.

Особенно актуальной проблема внедрения стандартов стоит перед компаниями, в которых сотрудники меняются чаще, чем изменяются корпоративные правила ведения бизнеса. Они позволяют минимизировать риск ошибок, снизить затраты и расход ресурсов, повысить конкурентоспособность компании на рынке и лояльность клиентов, обеспечить максимально простой и безболезненный процесс замены кадров.

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И СТАНДАРТОВ – ЯВЛЯЕТСЯ ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ НАШЕЙ КОМПАНИИ! ДЛЯ ЗАКАЗА УСЛУГИ — ПОЗВОНИТЕ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА САЙТЕ.

Пример стандарта работы

Расскажем о известном всем, достаточно простом, но эффективном решении по разработке и применения стандарта в работе. Речь пойдет о сети ресторанов быстрого питания компании Макдональдс. Сначала они заменили название пирожка с «Жареный пирожок» на «Печеный пирожок», за счет чего увеличили объемы продаж пирожков в целом.

Следующим шагом было внедрение в стандарты работы оператора перед закрытием чека обязательной фразы: «Пирожок будете?». Эта не хитрая с виду фраза помогла увеличить средний чек покупателя и подняла выручку во всех ресторанах компании.

Результат внедрения стандарта:
Через 6 месяцев, после внедрения фразы, продажи компании Макдональдс выросли на 15%!

Разработка стандартов

Разработка стандартов работы – это комплексный процесс по детальному изучению существующих бизнес процессов и разработки наилучших вариантов их выполнения.

Разработка стандартов работы в большинстве случае требует привлечения сторонних экспертов-консультантов.

На первом этапе руководство компании совместно с экспертами формирует и утверждает рабочий план. Затем строится проектный офис или команда, в нее входят те сотрудники организации, которые непосредственно будут принимать участие в проекте, а также те менеджеры, которые будут отвечать за промежуточные и конечные результаты.

Руководителем проекта обычно назначается один из представителей высшего руководства, а текущий процесс работы курирует начальник службы кадров.

Разработки стандартов работы включает в себя следующие этапы:

  1. Аудит существующих бизнес-процессов
    На этом этапе консультанты внимательно изучают существующие бизнес-процессы компании. Проводят собеседования и анкетирование сотрудников отвечающих за ключевые бизнес-процессы и регламенты. Проводится описание всех важных процессов в состоянии «как есть»
  2. Моделирование и разработка новых стандартов
    Здесь происходит создание нескольких вариантов выполнения той или иной процедуры для достижения запланированных показателей и выбирается наилучший. При этом используется лучший опыт лидеров в данном сегменте, знания консультантов и видение собственников. Происходит разработка стандартов «как должно быть»
  3. Внедрение стандартов.
    Внедрение включает в себя обучение сотрудников новым правилам работы. Вовлечение их в процесс изменений в корпоративной культуре организации. Разработку показателей качества выполняемых работ и формирование эффективной системы контроля. Построение системы обратной связи от сотрудников, а так же доработка и усовершенствование стандартов работы.

«Если Вы понимаете «стандарт» как лучшее из достигнутого на сегодняшний день и завтра это лучшее нужно будет внедрять в практику, Вы на верном пути. Но если Вы понимаете стандарт как ограничение, прогресс остановится»
Масааки Имаи, ДАО Тойоты

Услуги разработки стандартов

Компания «ПЕРВЫЙ ЭКСПЕРТ» предлагает свои услуги в области разработки и внедрения стандартов работы для учреждений, банков и коммерческих организаций. Мы имен огромный опыт работы в различных сегментах рынка от хорики до крупных производственных предприятий.

Мы внимательно отслеживаем все изменения на рынке касающиеся повышения эффективности работы сотрудников в различных отраслях. Мы внедряем стандарты, позволяющих эффективно организовать бизнес-деятельность предприятия, а также на регулярной основе осуществлять объективную оценку работы сотрудников и отделов компании:

  • стандарты работ для сотрудников и руководителей;
  • стандарты эффективной работы с клиентами В2B и B2C;
  • стандарты внутренней коммуникации между службами и отдельными подразделениями;
  • стандарты выполнения производственных процессов и многие другие.

Заказать разработку и внедрение стандартов работы вы можете позвонив по телефону +7 495 394-33-17 или заполнить форму на сайте. Мы с удовольствием проконсультируем и предоставим кейсы наших проектов.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *