Kpi для финансового директора

KPI для финансиста

В статье рассмотрены критерии ключевых показателей деятельности (KPI) и его возможное неверное внедрение бухгалтером (намеренное искажение отчетности). Исследуются актуальные проблемы формирования и внедрения KPI для финансового подразделения компании. В статье описывается преимущественные инновации системы ключевых показателей эффективности. Определение приоритета для компании: прибыль или рентабельность?

Как вычислить неэффективного бухгалтера
«Штат», №3, 2008 г., www.hrmedia.ru
Ключевые показатели эффективности пока еще непривычны для сотрудников финансово-экономических служб. Внедряя эту современную систему, можно наткнуться на подводные камни, особенно если речь идет о подразделениях, продуктивность которых трудно измерить количественно.
«Нередко говорят, что финансовый директор призван обеспечить эффективность бизнеса. Но давайте спросим, а что он может сделать, чтобы реально повлиять на результаты? – рассуждает в интервью журналу «ШТАТ» Ирина Баринова, финансовый директор консалтинговой компании ПАКК. – Подразделения, определяющие результат работы (продажи, производство), обычно находятся в сфере ответственности других руководителей. Однако в некоторых компаниях принято считать, что финансовый директор отвечает за показатели рентабельности. Только потому, что собирает эти цифры вместе, может выдвигать предложения и делать прогнозы».
Российские компании активно перенимают западные технологии управления качеством и эффективностью бизнеса. Системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator, далее — KPI) являются одной из таких инноваций. Эксперты предупреждают, что, в первую очередь. важно определить основные цели компании (например, увеличение прибыли, повышение рентабельности или капитализации), и далее эти цели распределить по подразделениям и отделам. В зависимости от поставленных задач для сотрудников устанавливаются ключевые показатели, по которым оцениваются происходящие в компании процессы, а также эффективность работы персонала.
Необходимое условие для KPI — его количественная измеримость. Можно легко представить, каким образом измеряются результаты работы производственных или продающих подразделений компании. Однако некоторые службы компании, выполняя сервисные или обслуживающие функции, не могут впрямую влиять на бизнес.
Основной критерий правильного установления ключевых показателей – соответствие полномочий руководителя и ответственности. «Иначе это чужой показатель», — напоминает Ирина Баринова. Руководитель по экономике и финансам отвечает за результат экономической деятельности – прибыль или рентабельность. Поэтому от него ждут, что он научит или подскажет правильные действия. Финансовый директор обеспечивает сбалансированность бизнеса на этапе планирования и контроля деятельности. Тем не менее, его влияние ограничено.
В поисках идеала
Формирование систем KPI для финансового департамента компании, включая и бухгалтерию, всегда проблема. Финансовая служба не производит и не продает товары или услуги, зарабатывая прибыль. Вся финансово-экономическая деятельность — поддержание работоспособности предприятия или минимизация отклонения от курса
«KPI – это степень достижения бизнес-целей. У подразделений ФЭБ собственных целей нет – они «обслуживают» основной бизнес, — говорит Наталья Надененко, эксперт консалтинговой компании ПАКК. — Принято считать, что финансовые директора отвечают за большую часть жизни предприятия. Но, по сути, вся их деятельность направлена на то, чтобы в каждый момент времени у предприятия было достаточно средств, а руководство и внешние пользователи получали необходимую информацию о текущем и перспективном финансовом положении. Для этого финансовый директор планирует и контролирует финансовые показатели в соответствии с принятыми в компании регламентами».
Должностные обязанности сотрудников финансово-экономических подразделений определяются структурой финансовой службы компании. В составе крупного холдинга, как правило, находится бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел управленческого учета (он может входить в состав одного из двух первых), а также отдел МСФО (международных стандартов финансовой отчетности). Финансовая служба может делиться на отдел кредита, казначейство и службу корпоративных финансов. Иногда в ФЭБ входят отделы труда и заработной платы, отделы инвестиционного анализа или отделы поддержки автоматизации бизнес-процессов. На предприятиях с длинным производственным циклом, например, в сферах авиа- и машиностроения, встречаются отделы НИОКР и ценообразования.
«Есть некоторые различия в наименованиях структурных подразделений, — поясняет Людмила Смирнова, вице-президент по финансам издательского дома Hachette Filipacсhi Shkulev. — Иногда департамент управления финансами управляет денежными средствами — внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, а в других компаниях, как у нас, финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО».
В небольших компаниях финансовая служба нередко состоит из двух-трех человек. Кто-то из них ведет бухгалтерию, а остальные занимаются всеми прочими вопросами. С развитием бизнеса увеличивается и функционал ФЭБ. Иногда на человека «вешают» различный функционал, он захлебывается и делает плохо уже абсолютно все. Поэтому, по мнению экспертов, при определении объема задач для сотрудника полезно привлекать консалтинговые компании, которые, исходя из текущих задач, составят оптимальное штатное расписание.
Идеальные схемы из учебников в определении сферы ответственности финансовой службы на практике не встречаются. Поэтому прежде чем приступать к формированию системы показателей, следует выяснить круг функциональных обязанностей сотрудников и отделов подразделения компании.
Пятерка — максимум
Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам ФЭБ. Перед сотрудниками ставятся персональные задачи и определяется срок их выполнения. В так называемой бонусной карте сотрудника четко прописывают — каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении. Должна быть простая и понятная система: если работник выполняет свои функции качественно и вовремя, он получает бонус. По истечении установленного срока могут измениться цели и задачи компании, а соответственно. и ключевые показатели эффективности для менеджмента.
Эксперты считают, что оптимальное количество KPI для сотрудников ФЭБ — не более пяти. Людмила Смирнова рассказывает, что ее непосредственный руководитель сначала установил для нее порядка двадцати KPI. Таким образом, на большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса — около 5%. «Каждый из них может быть весьма значим для компании, — рассказывает она, — но лично для меня потеря 5% в бонусе не представляет особой значимости. 20%-ный вес мотивирует гораздо эффективнее. На этот год моя основная задача – сокращение сроков отчетности. Выполнение этой цели оценивается в 30% бонуса. Конечно, все мои силы сейчас брошены на эту задачу».
В издательском доме Hachette Filipacсhi Shkulev для сотрудников устанавливаются индивидуальные показатели на основании ежегодной аттестации. «Аттестация в советском понимании означала для работников, что, скорее всего, их собираются наказать, — рассуждает Смирнова. – Но с точки зрения западного менеджмента это шанс поговорить с работником тет-а-тет — оценить возможные риски в его матрице удовлетворенности, увидеть слабые места, которые стоит развивать. По итогам аттестации перед сотрудником ставятся определенные цели: профессиональное развитие или устранение недостатков в его работе. KPI нацелен на конкретное действие, выполнимое в реальные сроки».
Критический разрыв
Одна из областей влияния финансистов — своевременное проведение всех платежных операций, или оперативное управление финансами. Отсутствие денег на счетах компании в какой-либо момент – «кассовый разрыв» — может завершиться самыми неприятными последствиями для любого бизнеса. Компания может запросто остановиться, если вовремя не будет оплачен газ или электричество. Для предупреждения таких ситуаций финансовый директор имеет в распоряжении несколько инструментов: планирование, сбор оперативной информации о прогнозе поступлений и расходования средств, привлечение кредита (в случае необходимости) либо договоренность с кредиторами об отсрочке. Отсутствие кассовых разрывов – один из показателей эффективности финансиста.
Часто для финансовой службы в качестве показателя выступает эффективная ставка привлечения кредита. Проценты должны укладываться в рамки выделенного бюджета. Каждое предприятие само оценивает размер ставки по кредиту, на которую вправе рассчитывать в определенный момент и в конкретной ситуации.
Крупным холдингам, с большой прибылью и чистой МСФО, банки в любой момент готовы предоставить кредит на хороших условиях. Оперативное привлечение внешних средств не является сложной задачей. Но для некоторых компаний это по-настоящему сложная работа: надо бегать по банкам, убеждать займодавцев, сравнивать различные схемы. Получение кредита на приемлемых условиях превращается в самостоятельный проект.
Реализация конкретного проекта нередко выступает в качестве ключевого показателя эффективности. Задачами финансовой службы становятся переход на МСФО, внедрение управленческого учета, бюджетирования, количественно-качественного учета или инвентаризации. В проекты вовлекается большинство сотрудников подразделения: например, бухгалтер по подотчетным лицам, помимо выполнения своих должностных обязанностей, может одновременно заниматься инвентаризацией товарных остатков. Руководитель обычно самостоятельно устанавливает размер вознаграждения за успешно выполненную работу.
В текущей деятельности, когда основные изменения уже внедрены, собственники или акционеры, в первую очередь, внедряют показатели, связанные с формированием отчетности. «Один из самых распространенных – система fast close, или быстрое закрытие отчетного периода», — рассказывает Артем Васильев, ведущий консультант финансового департамента компании Antal International Россия, — В этом случае бухгалтерская (а вместе с ней финансовая и управленческая) отчетность за период готовится сразу по его окончании, а не на двадцатый день следующего месяца». Такая система, например, функционирует в ИД Hachette Filipacсhi Shkulev. Здесь бухгалтерская отчетность должна быть сформирована на второй день следующего месяца, а управленческая – на пятый. Высшему менеджменту компании это дает возможность более оперативно реагировать на процессы в компании.
Демотиватор для бухгалтерии
Некоторые KPI ориентированы на месяц, другие на полгода, год или более долгосрочную перспективу. В больших холдинговых структурах с развитой региональной сетью такие задачи, как внедрение МСФО, невозможно выполнить за короткий срок. Необходимо обучить персонал, провести тренинги и внедрить специальное программное обеспечение. Одна из ключевых целей здесь — достижение результата. По факту выполнения работ или в конце года финансовую службу ожидает бонус, который распределяется по подразделению в соответствии с индивидуальными показателями.
Кроме KPI, связанных со сроками, для финансово-экономических подразделений устанавливают показатели качества выполнения обязанностей. Соответствие регламенту означает отсутствие претензий со стороны как внутренних, так и внешних проверяющих органов. Есть компании, где показателем главного бухгалтера является норма штрафных санкций по налоговым проверкам, заложенная в бюджет, или полное отсутствие таковых. Однако наши эксперты предупреждают о сложностях применения такого KPI.
Сегодня некоторые статьи Налогового кодекса оставляют простор для их трактовки. Бухгалтер-специалист может не идти на риски – выполнять регламент, но налоговые выплаты компании будут высокими. Отнести ли на себестоимость крупный расход или нет – решения такого уровня, а равно и ответственность за них, в компетенции генерального директора, а не бухгалтера.
«К тому же, оценить качество сданной отчетности во многих случаях возможно лишь через несколько месяцев, — уверена Ирина Баринова. — Бухгалтерия будет сдавать отчетность до налоговой проверки, и зачастую исправлять ошибки приходится уже другому бухгалтеру».
Система KPI не работает автоматически. С каждым случаем отклонения нужно разбираться отдельно. Но если каждый раз выяснять причинно-следственные связи, генеральному директору не хватит времени больше ни на что. Поэтому в основном руководители финансовых служб и главные бухгалтеры мотивируются на заданный уровень функционирования системы, на оперативное управление финансами, и годовой бонус, в основном, зависит от результатов деятельности компании.
«Финансово-экономическая служба хороша, если генеральному директору не приходится о ней вспоминать, — иронизирует Ирина Баринова, — когда нужные данные всегда под рукой, претензий со стороны внутренних или внешних инстанций нет, а финансовые ресурсы предприятия оптимальны по структуре и объему».
Опасные связи
Неправильно разработанные KPI могут спровоцировать злоупотребления и махинации. Например, намеренное искажение отчетности. Если перед финансовым директором стоят определенные цели по максимизации прибыли, не сбалансированные другими ключевыми показателями, он может ее добиваться различными бухгалтерскими манипуляциями.
«Существует также показатель качества планирования: степень отклонения ситуации от плана, к примеру, не более пяти процентов, — рассказывает Наталья Надененко. — Когда прогноз сильно расходится с реальностью, экономисты зачастую составляют так называемые «корректирующие» или «уточненные» планы за три дня до окончания планового периода. В этом случае руководство получает отчет о том, что отклонение от запланированного составило 5%, хотя в реальности оно может быть и 25%, и руководству стоило бы задуматься — почему это так. В результате все получают свои бонусы и остаются довольны, в то время как реальное положение предприятия ухудшается».
Опытный бухгалтер может искажать данные, и не нарушая законодательства. Убытком компании в этом случае будет лишь бонус главбуха. Операции компания выполнит те же самые, и на общем финансовом результате это значительно не отразится. Гораздо хуже, когда топ-менеджер принимает решения, невыгодные компании, но влияющие на собственный доход.
«Основная проблема при внедрении KPI общая для всех подразделений – это человеческий фактор, причем на уровне руководства, — обобщает один из наших экспертов, начальник отдела развития крупного холдинга. — Если топ-менеджеры будут бойкотировать эту систему, то эффективно внедрить ее не получится – для этого в арсенале топ-менеджмента достаточно власти. Тем не менее, я убежден, что системный подход к выплате бонусов гораздо более выгоден топам, чем зависимость от настроения руководства». Как бы показатели не были сбалансированы, все равно остается возможность занизить один и завысить другой с целью увеличения бонуса. Однако, если KPI составлен грамотно, даже небольшие манипуляции на интересы компании не повлияют.
ВРЕЗ 1
Список ФЭБа
Функционал сотрудников подразделений финасово-экономического блока включает в себя
1) Планирование, исполнение и контроль,
2) Учет и отчетность,
3) Управленческий учет,
4) Осуществление расчетов,
5) Управление финансовыми ресурсами компании: привлечение кредитов и управление свободными денежными средствами.
ВРЕЗ 2
Подводные камни KPI или почему системы показателей эффективности могут давать сбой

Проблема Пример возниконовения данной проблемы при внедрении KPI в финансовом подразделении
Одновременное наличие других систем оценки персонала. Если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса (например тринадцатой зарплаты), для персонала KPI будет нежелателен, они привыкли получать свою фиксированную премию за обычный повседневный труд.
KPI может превратиться в демотивирующий фактор Показатель, сложно измеряемый количественно, например, показатель качества финансовой отчетности, зависит от субъективной оценки руководства. В этом случае низкая оценка будет сигналом для менеджмента, что квалификация работника не соответствует должности, а для сотрудника – что его труд не ценят и пора подыскивать новую работу.
Слишком большое количество KPI Усложняется процесс контроля за результатами работы. По отдельности KPI обладают небольшим весом в бонусе, поэтому люди могут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса.
Целевые значения недостижимы, или наоборот слишком легки Для выполнения поставленной цели, например, повышения качества финансовой отчетности, в компании может не быть определенной информационной или другой технологической системы. Тогда цель будет практически недостижима. Также нелогично требовать от сотрудника изучить за месяц английский. Пример чересчур легкой цели: получение кредита для крупного известного холдинга.
KPI слишком детализированы, нацелены на узкую область деятельности, без учета общей стратегии бизнеса Выполнение на 100% показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокировке большого числа клиентов. Со многими из них отношения выстраиваются на компромиссах.
KPI установлен по функциям, не контролируемым работником Например, при сборе дебиторской задолженности отдел кредитного контроля не может влиять на предыдущие звенья цепочки. Отделы, находящиеся в контакте с клиентом, должны прежде выполнить свои обязательства: предоставить правильно составленную и оформленную документацию, качественно выполнить предоставляемые клиенту услуги и т.п.
Чрезмерный акцент на исполнение KPI или слишком большой вес показателя Может привести к намеренному искажению финансовой информации в погоне за бонусом.

Редакция благодарит Людмилу Смирнову за помощь в составлении данной таблицы.
Журнал «Штат», №3, 2008 г.
Иван Шамин

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Финансово-экономическая служба крупной компании включает следующие подразделения:

  • бухгалтерия;
  • планово-экономический отдел;
  • отдел нормирования;
  • отдел МСФО и управленческого учета;
  • корпоративное казначейство;
  • отдел бюджетирования и инвестиций;
  • отдел автоматизации учета и др.

В малых компаниях финансовая служба состоит из двух-пяти сотрудников.

Прежде чем приступать к формированию системы показателей эффективности, выясняют функциональные обязанности сотрудников, отдельных подразделений и финансовой службы в целом.

Чтобы оценить эффективность финансовой службы, применяют широкий спектр показателей:

1. Количество учетных операций на одного сотрудника — оптимально получать такой показатель автоматизированно из программы учета. Показатель зависит от учетной политики и объемов хозяйственной деятельности компании. Его всегда можно перепроверить по журналам учета.

Повышение эффективности по данному показателю призвано не наращивать мощность подразделения путем увеличения штата сотрудников, а интенсифицировать использование имеющихся ресурсов (оптимизировать бизнес-процессы, автоматизировать участки учета, повышать профессионализм сотрудников).

2. Коэффициент учетных ошибок — определяют делением учетных операций, выполненных с ошибками, на общее количество учетных операций. Показатель учетных ошибок можно получать автоматизированно из учетной программы. Это документы (проводки), которые были откорректированы или удалены. Коэффициент учетных ошибок зависит от профессионализма сотрудников, качества программного обеспечения, которое не допускает проведения заведомо ошибочных или спорных операций.

3. Оперативность подготовки отчетности — предполагает своевременную сдачу обязательной отчетности в налоговые и статистические органы, оперативное предоставление управленческой отчетности внутренним пользователям (сроки для внутренней отчетности регламентируют предварительно).

Показатель предполагает, что отчеты полные и достоверные, не содержат ошибок. . Благодаря такому подходу руководство компании оперативно отреагирует на финансовую ситуацию.

4. Коэффициент безнадежной дебиторской задолженности. К сожалению, даже при отлаженных бизнес-процессах не исключена просроченная и безнадежная задолженность. Не исключены преднамеренные мошеннические схемы контрагентов. Однако эффективная финансовая служба этот показатель может минимизировать.

5. Коэффициент просроченной дебиторской задолженности. В большинстве компаний просрочки в оплатах связаны с отсутствием преддоговорной проверки контрагентов, действенных регламентов, запретных мер на этапе отгрузки продукции в долг, а также с ослаблением контроля за задолженностью.

6. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности — оценивают, насколько быстро компания получает оплату от покупателей за реализованную продукцию (услуги). На коэффициент положительно влияет система бонусов за раннюю оплату, снижение лимита задолженности. Однако если компания растет за счет увеличения объема продаж в кредит, этот показатель будет снижаться. Скорость оборачиваемости дебиторской задолженности рассчитывают по формуле:

Скорость оборачиваемости дебиторской задолженности = Выручка / Средний остаток дебиторской задолженности.

7. Коэффициент качества мониторинга контрагентов (Ккм) — отношение количества контрагентов, совершивших мошенничество (длительные просрочки в оплате или поставке авансированного товара и другие действия, связанные с ущербом для компании) в исследуемый период (МК), к общему числу контрагентов компании (П):

Ккм = МК / П.

Большинство компаний продолжает совершать ошибку — проверять контрагентов только на стадии заключения договоров. Благонадежность крупных и стратегически важных контрагентов необходимо мониторить ежемесячно, менее значимых — ежеквартально.

8. Отклонение фактической прибыли от бюджетной — позволяет оценить качество составления бюджета и планирования. Норматив для показателя — от 70 до 150 %.

Специалисты-практики могут поспорить относительно применимости этого показателя для финансовой службы. Прибыль зависит от выполнения плана продаж, который находится в ведении коммерческого департамента. Альтернатива — показатель отклонения фактической чистой прибыли от бюджетной.

В последнем случае финансовая служба имеет действенные рычаги влияния в виде бюджетов текущих расходов и инвестиционных программ, которые следует оперативно скорректировать с учетом выполнения плана продаж.

9. Процент выполнения бюджета по расходам. Прямые расходы учитывают в связке с выполнением плана по доходам. Если, к примеру, план по доходам перевыполнили на 30 %, а прямые расходы выросли на 15 %, то работу финансовой службы оценивают как эффективную. Одновременно косвенные расходы должны остаться на запланированном уровне (в идеальной ситуации).

10. Качество планирования — учитывают степень отклонения факта от плана (оплата коммунальных услуг, закупка основных материалов, инвестиционный бюджет, фонд оплаты труда и другие важные показатели), например, не более 7 %.

Данный показатель нужно использовать аккуратно. Если план значительно расходится с фактом, экономисты составляют уточненные планы за пять-десять дней до окончания планового периода. В этом случае руководство получает отчет, что отклонение от плана составляет 7 % при реальном отклонении 25 % и выше. В результате финансовая служба получает бонусы, а реальное положение компании ухудшается и требует принятия управленческих мер.

11. Своевременное и полное проведение всех платежей — один из наиболее важных показателей эффективности работы бухгалтеров-казначеев. Показатель предполагает проведение всех заявок на оплату в рамках утвержденного на день/неделю реестра платежей при условии, что на расчетном счете есть необходимые денежные средства.

12. Процент просроченных к оплате счетов — косвенный показатель эффективности финансовой службы в бюджетном управлении и планировании, согласовании договоров, инвестиционных проектов. Ошибкой будет применение данного показателя, если причина неоплаты счета — сложное финансовое положение компании.

13. Период задержки оплаты по важным и обязательным платежам (зарплата, налоги, энергоносители, основное сырье). Показатель визуализирует эффективность финансовой службы по преодолению краткосрочных кассовых разрывов.

14. Динамика просроченной кредиторской задолженности — применяют, если в компании затяжной дефицит ликвидности. Динамику оценивают в днях, рублях, процентах прироста. Если компания использует кредитные ресурсы, чтобы не допустить роста просроченной кредиторской задолженности, оценивают прирост или уменьшение тела кредита.

15. Процент налоговой нагрузки. Приемлемые для компании уровни налоговой нагрузки устанавливают с учетом ее налоговой политики, масштабов бизнеса, отрасли. Абсолютный показатель налоговых выплат не используют, так как он связан с ростом объема продаж, развитием бизнеса или, наоборот, кризисом в продажах, продажей непрофильных активов.

16. Сумма налоговых штрафов и пеней — их рост является показателем неэффективной работы финансовой службы.

17. Проектная работа — предполагает соблюдение установленных сроков реализации проектов и достижение запланированных результатов. К проектам финансовой службы относят внедрение:

  • системы централизованного казначейства;
  • автоматизацию управленческого учета;
  • переход на зарплатный проект, МСФО и др.

Динамические показатели для оценки проектов не работают, поскольку не существует аналогичных задач в прошлых периодах. Участие финансовых специалистов в проектах часто отнимает значительные ресурсы службы, заставляет интенсифицировать выполнение других рутинных задач (вплоть до появления ошибок).

18. Оперативность согласования документов смежных подразделений (договоров, разрешений на отгрузку продукции в долг, кредитных лимитов и т. д.) — выдерживание сроков согласно регламентам, оперативное согласование срочных документов, обоснованный запрет на сделку, конструктивные требования по внесению изменений.

19. Денежный цикл — показатель имеет важное значение для оценки эффективности управления оборотным капиталом компании. Он отражает период обращения денежных средств с момента приобретения ресурсов (сырья, материалов и т. д.) и до момента, когда готовая продукция продана и за нее получены деньги.

Денежный цикл рассчитывают в днях. Это сумма оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности за вычетом оборачиваемости кредиторской задолженности.

Важный момент: резкое увеличение денежного цикла свидетельствует о высоком риске ликвидности и необходимости срочно принять меры по предотвращению кассовых разрывов.

20. Другие показатели (в зависимости от специфики финансовой службы):

  • стоимость расчета зарплаты одного сотрудника;
  • показатели рентабельности и ликвидности;
  • доля сбора просроченных долгов;
  • EBITDA;
  • коэффициент использования базы заимствования;
  • стоимость кредита поставщика;
  • коэффициент расходов на услуги банка;
  • норма прибыли инвестированных средств.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

На базе перечисленных выше показателей специалисты компаний разрабатывают собственные узконаправленные показатели.

Проблематика в оценке эффективности, о которой важно помнить, чтобы не допустить провала:

  • избыточное количество показателей эффективности для одной службы или одного сотрудника. Усложнен контроль за результатами работы. Каждый показатель обладает низким весом в премии, поэтому исполнители и руководители игнорируют ряд показателей, которые незначительно влияют на размер вознаграждения;
  • слишком большой вес показателя влечет риск намеренного искажения финансовой информации в погоне за премией;
  • показатели нацелены на узкую сферу ответственности без учета общей стратегии компании. Например, выполнение на 100 % показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокировке большого числа отгрузок покупателям и остановить рост бизнеса. Со многими покупателями отношения выстраиваются на компромиссах;
  • показатель установлен по функциям, которые финансовая служба не контролирует. Например, процент просроченных к оплате счетов поставщиков, если договора на закупку сырья, материалов и запчастей отдел снабжения заключает без участия финансовой службы, учета финансовой ситуации и с выходом за лимиты бюджета. В такой ситуации финслужба не имеет влияния на объем закупок и порядок расчетов, не может запретить поставку ввиду отсутствия денежных средств;
  • показатель, который сложно измерить количественно, либо показатель всецело зависит от субъективной оценки руководства. В этом случае регулярная низкая оценка будет для сотрудников сигналом, что их труд не ценят и пора искать новую работу;
  • наличие одновременно других систем оценки персонала (например, сохраняется автоматическая выплата годового бонуса). Сотрудники привыкли получать фиксированную премию за стандартную повседневную работу и не мотивированы на повышение эффективности.

ПОРЯДОК ОЦЕНКИ

Эффективность финансово-экономической службы предприятия оценивают в определенном порядке.

Шаг 1. Создают рабочую группу. В состав группы обязательно включают представителя независимого подразделения (например, отдела внутреннего аудита, службы экономической безопасности).

Шаг 2. Формулируют основные цели и задачи подразделения.

Шаг 3. Проводят анкетирование. В качестве внутренних экспертов привлекают руководителей и ведущих специалистов смежных подразделений (коммерческий департамент, служба персонала, юридический отдел, производственные подразделения).

Шаг 4. Выбирают показатели эффективности подразделения.

Шаг 5. Каждому показателю присваивают ранг (вес) в зависимости от его важности для стратегических и тактических задач компании. Сумма всех рангов должна быть равной 1 (или 100 %). Ранг устанавливает рабочая группа, а утверждает генеральный директор (собственник).

Шаг 6. Определяют, кто будет ежемесячно оценивать эффективность финансовой службы: руководитель финансовых специалистов, экспертная группа, генеральный директор или внешний аудитор (для крупных компаний).

Шаг 7. Анализируют отклонения от средних показателей и выясняют причины их возникновения. При необходимости изменяют ранг показателей или перечень задействованных показателей эффективности.

Рассмотрим на примере, как оценить эффективность финансовой службы с учетом перечня показателей, проблематики и этапов внедрения.

Из этой статьи вы узнаете:

  • Что такое KPI
  • Какие примеры KPI для представителей различных специальностей можно брать на вооружение
  • Как рассчитать KPI в EXCEL на примере
  • Как внедрить систему KPI в организации

Метод оценки персонала с помощью ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) базируется на методологии «управления по целям» Питера Друкера. В России применяется с начала 2000-х годов. В предлагаемой статье мы опишем сущность KPI, приведем примеры KPI и покажем перспективы применения и совершенствования метода KPI на российских предприятиях.

Что такое KPI на примерах

С 1.07.2016 г. на предприятиях России внедряют профессиональные стандарты как основы формирования кадровой политики. Для оценки успешности выполнения стандартов необходима система оценки качества труда работников.
Критерии, которые характеризуют качества труда, представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1. Структура критериев качества труда работников предприятия.
Критерии I уровня – это фактически названия двух главных классов критериев.
Критерии II уровня – обобщения, пригодные для представления к награде (но не для оценки).
Критерии III уровня – унифицированные показатели, позволяющие выполнить приближенную оценку результативности и надежности труда работника. Практически все известные методы оценки персонала ориентированы на оценку критериев III уровня. В зависимости от образования и грамотности авторов методик и потребителей, чаще всего выбираются:

  • Чисто экономические критерии KPI. Применимы для руководителей и специалистов, непосредственно связанных с управлением финансами и реализацией продукции.
  • Опросники в форме бланков для экспертов, позволяющие оценить компетенции.
  • Психологические критерии (тест Кеттелла и пр.) − в предположении, что качество труда определяется преимущественно личностными свойствами.
  • Профили должностей на основе специализированных (преимущественно психологических) наборов показателей.

Рассмотрим наиболее популярную технологию оценки, основанную на KPI.
Главная идея KPI – детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели. Выделяют несколько подгрупп KPI, основанных на количественных мерах деятельности:

  1. Затраты – в стоимостном выражении.
  2. Производительность – процент загрузки оборудования.
  3. Эффективность. Чаще всего это отношение выручки к себестоимости.
  4. Итоги. Например, количество произведенной продукции.

Ключевые показатели эффективности могут быть оперативными и стратегическими.

  • Оперативные показатели характеризуют текущие результаты деятельности предприятия и его подразделений. Позволяют в оперативном режиме следить за технологическими процессами, материальным обеспечением, качеством продукции и корректировать параметры управления в соответствии с меняющимися условиями.
  • Стратегические показатели позволяют следить за обобщенными результатами работы предприятия за месяц, квартал, полугодие и принимать решения по обеспечению соответствия этих результатов плановым. Рассчитываются краткосрочные прогнозы эффективности деятельности подразделений, рентабельности на предстоящий период.

KPI являются численными индикаторами степени успешности выполнения конкретных целей. Это позволяет использовать систему KPI в качестве основы мотивирующего управления деятельностью работников.

Читайте также: KPI сотрудника: советы по эффективному внедрению и дальнейшему применению

Примеры KPI для представителей различных специальностей

KPI наиболее удобны для оценки эффективности труда административно-управленческого персонала (руководителей, экономистов, финансистов и пр.).
Ключевые показатели эффективности торговой деятельности рассчитываются на основе данных:

  • о выручке;
  • о прибыли от продаж;
  • о себестоимости продукции;
  • о проценте брака;
  • об объеме оборотных активов;
  • о стоимости запасов.


Ключевые показатели эффективности производства рассчитываются на основе:

  • среднедневного расхода сырья;
  • объема незавершенного производства;
  • объема запасов;
  • производительности труда работников;
  • прочих производственных расходах;
  • затрат на ремонт оборудования;
  • затрат на хранение готовой продукции.

Конкретные примеры представлены в следующей таблице:

Должность Показатель Расчетное значение, %
Руководитель отдела маркетинга Процент выполнения плана продаж 100,
где Qф – фактический объем продаж, Qпл – плановый объем продаж
Маркетолог Доля продукции на рынке Данные внешних маркетинговых агентств
Главный бухгалтер Своевременность подачи налоговой декларации Информация ФНС
Бухгалтер Своевременность проведения платежей (в процентах от общего числа) 100,
где Опcр – число платежных операций, выполненных в срок; Опобщ – общее число платежных операций
Руководитель юридического отдела Процент выигранных дел (от общего числа дел) 100,
где Qв – количество выигранных дел, Qобщ – общее количество дел
Юрист Сумма денежных средств, которые взысканы и сохранены для компании Данные юридического отдела (в процентах к плану)

Читайте также: Демократический стиль управления в компании

Пример расчета KPI в EXCEL

На каждом предприятии формируется своя система оценок KPI. Ключевые показатели эффективности устанавливаются для каждой должности независимо. Их общее число для конкретной должности/рабочего места – не более пяти. В конце каждого месяца (для некоторых предприятий – квартала) производится расчет итоговых индивидуальных KPI каждого работника как средневзвешенного значения частных KPI. Простейший алгоритм объединения частных показателей отдельного рабочего места:

где – частные показатели эффективности;
n – количество частных показателей (n≤5);
– веса отдельных (частных) KPI. Обычно
Веса различаются, поскольку значимость (важность) отдельных показателей может быть несопоставимой. Веса нормированы:

Формулы расчета премии на основе значений K (решающие правила) могут выражаться простой линейной или ступенчатой функцией К.
Значения мотивационных коэффициентов (то есть коэффициентов перевода величины K в премию) могут определяться, например, по следующему алгоритму:

  • выполнение плана менее 80 % – недопустимо;
  • при выполнении плана 100 % устанавливается коэффициент 0,45;
  • при выполнении плана 100–115 % дополнение к коэффициенту 0,005 за каждые 5 %;
  • при отсутствии ошибок вводится коэффициент 0,15;
  • отсутствие замечаний в отчетном периоде поощряется коэффициентом 0,15.

На следующем рисунке показан наглядный пример расчетов с использованием Excel.

Рисунок 2. Пример оценки успешности деятельности.
Пояснения:

  • Оклад – фиксированная часть заработной платы. Он пропорционален количеству отработанных часов. Для упрощения в примере расчетов фиксированная и переменная часть зарплаты принимаются равными.
  • Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывают по отношению фактических показателей к плановым (как в приведенной выше таблице расчетных значений).

Рекомендуемые к прочтению статьи:

  • Типы клиентов в продажах: как найти к каждому подход
  • Стратегии развития продаж: от теории до практики
  • Как развить уверенность в общении с клиентом
  • Формула для расчета суммы премии к начислению – =C3 × (F3+G3). Плановая премия умножается на сумму показателя 1 и показателя 2 по каждому сотруднику.
  • Зарплата – оклад + премия.

Для того чтобы оценить работу сотрудников по нескольким ключевым показателям эффективности, составляется матрица следующего вида:

Рисунок 3. Форма рабочей таблицы.

  1. Ключевые показатели A – частные KPI ( .
  2. Веса B – .
  3. База C – минимальное значение показателя.
  4. Норма D – плановый уровень.
  5. Цель E – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель.
  6. Факт F – фактические результаты работы.
  7. Индекс KPI G – уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета индекса KPI:

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера показан на следующем рисунке.
Рисунок 4. Пример расчета KPI.
Коэффициент результативности – результат расчета по формуле (1).

Читайте также: Контроль менеджера в полях: практические советы

Как внедрить систему KPI в организации

Как видно из приведенного примера, внедрение системы мотивирующего управления персоналом на основе ключевых показателей эффективности не требует серьезных вложений и высокой квалификации разработчиков. Не требуется особой подготовки специалистов кадровых служб – идеология проста и популярна. Существует множество предприятий, где функционируют полуавтоматизированные системы на базе Excel. Весь вопрос в том, насколько эффективно управление персоналом при использовании рассмотренной технологии.
Как можно заключить из примера, лучше всего система KPI подходит для предприятий с дискретным производством, например, машиностроительных предприятий. Для производств с непрерывным процессом (например, АЭС, химические предприятия) основное внимание должно уделяться технологической составляющей управления, ее надежности и безопасности. В этом случае, например, для инспектора отдела охраны труда невозможно сформулировать уместные критерии оценки, связанные с финансовым благополучием предприятия.

Чтобы исправить указанный недостаток, можно дополнить комплекс оценки KPI подсистемой оценки компетенций. Пример достаточно удачного решения – стандарт СТП 001.089.010-2005, разработанный в ОАО «Иркутскэнерго».
В ОАО «Иркутскэнерго» для оценки компетенций используются специальные бланки, которые заполняются экспертами – руководителем оцениваемого лица и его коллегами. Образец такого бланка представлен в Таблице 1.
Таблица 1. Оценка сотрудника по компетенциям.

Критерии оценки
(компетенции)
Оценка Средняя оценка по компетенциям
Руководитель Коллеги (средний балл) Самооценка
Инициативность (готовность и способность решать профессиональные проблемы и вопросы, неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе, влиять на результат деятельности)
Умение эффективно планировать работу (способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения задания)
Знание работы (профессиональная грамотность, практические знания и навыки, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил)
Ответственность (своевременность, добросовестность и качество выполнения заданий)
Коммуникации с руководителем (информирование руководителя о степени выполнения рабочих заданий, консультация с руководителем по стандартам выполнения работы)
Коммуникации с коллегами (эффективность взаимодействия в коллективе)
Дисциплина (отношение к рабочему времени, его использование, соблюдение режима рабочего дня) Х
Средний балл по компетенциям (Ok) Х Х

Эксперты выполняют оценку соответствия работника требованиям должности в баллах. При этом используются шкалы словаря компетенций. Примеры шкалирования двух компетенций представлены в Таблице 2.
Таблица 2. Шкалирование компетенций.
Инициативность

Балл Характеристика
1 При решении производственных вопросов не проявляет личной инициативы
2 Очень редко выступает с конструктивными предложениями
3 Часто выступает с предложениями, которые редко практически реализуются
4 При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями в рамках своих должностных обязанностей, доводит их до практической реализации
5 При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями не только в рамках должностных обязанностей, но и касающихся работы подразделения в целом. Доводит предложения до практической реализации

Умение эффективно планировать работу

Балл Характеристика
1 Не способен планировать даже самую простую работу, определять временные затраты. Не умеет обозначить этапы работы
2 Плохо справляется с планированием, не придает значения затратам на выполнение задания. Не умеет разбивать задачу на этапы работы и устанавливать приоритетность выполнения. Планы в большей части нежизнеспособны
3 С планированием справляется не очень хорошо. Делает ошибки при определении затрат, приоритетности, способов достижения. Планы очень часто оказываются нежизнеспособными
4 В общем справляется с планированием, при составлении планов учитывает затраты на достижение поставленных целей. Обычно все поставленные задачи направлены на достижение общей цели деятельности
5 Хорошо определяет затраты на выполнение плана. Цель разбивает на этапы достижения. Верно расставляет приоритеты на всех этапах выполнения плана. Всегда добивается жизнеспособности и реалистичности плана

Читайте также: Как увеличить объём продаж

ТОП-3 книг, в которых отлично представлены примеры KPI

  1. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. М.: URSS, 2008.

Книга содержит примеры и практические рекомендации по разработке системы KPI:

  • Оптимальное количество KPI для предприятия.
  • Как меняется содержание KPI для разных рабочих мест и разных уровней управления.
  • Четыре главных принципа разработки KPI с использованием 12-ступенчатой модели.
  • Образцы рабочих таблиц, программ занятий, анкет.
  1. Уэйн У. Эккерсон. Панели индикаторов как инструмент управления. М.: Альпина, 2007.

В книге обобщен опыт создания системы KPI на ряде предприятий. Даются рекомендации по оперативному запуску системы, обеспечению ее эффективности.

  1. Алексей Клочков. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010.

Как видно из названия книги, она содержит обширный набор инструментов, необходимых для создания системы KPI в российских условиях. Автор делится опытом разработки комплексных систем мотивации и управления персоналом, примерами использования KPI в организациях России.

В заключение отметим, что система управления качеством (эффективностью и надежностью) труда персонала предприятия может быть реализована по одному из трех вариантов:

  1. Управление по целям. Реализация методологии KPI.
  2. Управление с использованием KPI и экспертных оценок компетенций.
  3. Система управления качеством труда на основе комплексной оценки деятельности.

Первые два варианта мы рассмотрели. Они отвечают насущным потребностям предприятий в управлении деятельностью руководителей и специалистов.
Третий вариант должен обеспечить поддержку внедрения профессиональных стандартов предприятий на основе критериев IV уровня (см. Рисунок 1).
К сожалению, уровень общесистемной подготовки сотрудников HR-подразделений предприятий недостаточен для реализации технологий комплексной оценки. Хотя можно назвать образец – компьютерную систему «Персона», внедренную на 60 предприятиях энергетики и атомной промышленности. (См. монографию: «Г.А. Реймаров. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда». – М.: URSS, 2015. – 422 с.).

Искренне надеемся, что вы нашли в статье полезные идеи для своего бизнеса. Попробуйте применить их на практике и напишите нам о результатах. Также будем рады вашим вопросам, комментариям и пожеланиям.
С нами можно связаться:

  • E-mail: client@pg-consult.ru
  • Телефон: +7 (495) 792-99-62
  • Форма обратной связи

Подписывайтесь на YouTube-канал Евгения Котова о бизнесе, лидерстве и продажах, где вас ждет очень много полезного контента.
До новых встреч!

Главная Статьи Система мотивации персонала KPI

Система мотивации KPI — сложный механизм поощрения сотрудников за трудовые достижения. Стимулирование активности помогает эффективно решать возникающие текущие задачи и реализовывать далеко идущие планы компании. Разработка системы мотивации поможет:

  • Показать сотрудникам, чего именно от них ожидает руководство; определить вектор развития для компании в целом и «разбить” планируемые значения
  • Ключевых показателей на цифры для подразделений и отдельных сотрудников;
  • Наградить тех менеджеров, которые действительно этого заслуживают. Учет показателей работы помогает выявить те кадры, которые только изображают активную рабочую деятельность;
  • Сделать систему премирования простой и понятно.

Чтобы получить прибыль, превышающую привычные объемы, коллектив должен понимать свою роль в формировании итогового результата. В сознании прочно укореняется взаимосвязь «хорошо компании — хорошо мне”.

Отсутствие мотивационной программы сводит на нет все усилия руководства по отношению к сотрудникам. Зачем человеку стараться, если ничего не изменится? Но когда менеджер получает в два раза больше прежней зарплаты благодаря учету его стараний, он сделает все, чтобы в следующий раз получить в четыре раза больше.

Система мотивации персонала KPI — этапы создания

«Волшебный пинок” для коллектива — не результат сиюминутного озарения, а итог долгой и тщательной работы. Для создания системы мотивации KPI потребуется пройти следующие шаги:

  1. Проанализируйте ситуацию. Для любого пути нужна точка отсчета. Проанализируйте показатели прибыли, объемы продаж за несколько отчетных периодов, объем спроса, этапы работы с клиентами. Также обратите внимание на действия конкурентов и задумайтесь, как именно должны действовать ваши коммерсанты, чтобы компания стала лидером рынка. Определите слабые места, которые требуют проработки.
  2. Определитесь с целями. Желаемые показатели должны быть достижимыми. Цель должна мотивировать к достижению большего, но не выходить за рамки объективности. Стройте планы на конкретный срок: месяц, квартал, полгода год. Разбивайте крупные цели на более мелкие для упрощения.
  3. Рассчитайте объем ресурсов. Разработка KPI требует денег. Определите, какую сумму готовы потратить ( с учетом средней стоимости услуг на рынке). Для анализа положения компании полезно разделить сотрудников на эффективных и неэффективных, то есть приносящих прибыль и малоэффективных. Вы должны точно знать, какие средства, когда и с какой целью передаются подчиненным. Назначьте ответственных лиц, которые правильно воспользуются ресурсами.
  4. Создайте перечень показателей KPI. На основе проведенного анализа представляется вариант системы мотивации, учитывающий особенности подразделения продаж.
  5. Внедрение нормативов. Коллектив с трудом привыкает к нововведениям, поэтому лучше заручиться поддержкой вышестоящего руководства. Директор подразделения подает пример подчиненным, ориентируясь в работе на мотивационные показатели. Первое время новая система стимулирования не принесет радости. Задача управленца — объяснить подчиненным выгоды от использования мотивации.
  6. Анализ. Определите укладываются ли ваши сотрудники в норму. Достижение желаемых цифр зависит не только от коммерсантов, но и от объективных независящих обстоятельств. Например, проблем у постоянного клиента, кризиса, изменений в законодательстве. Анализируйте результаты за месяц, квартал, полугодие и год. Сравнивайте планируемый показатель с полученным на практике и определяйте, что послужило причиной несоответствия. Возможно, менеджеры недостаточно подготовлены и им требуется обучение. Неумение применить предложенный руководством инструмент продаж и действия конкурентов также могли послужить причиной отставания. Если реальные показатели выше планируемых, вероятно при определении KPI были допущены ошибки. После изучения итогов вносите корректировки в систему мотивации, если такая необходимость есть.

Преимущества мотивации персонала с помощью KPI

Использование коэффициентов эффективности — скорее пряник, чем кнут. Специалист мотивирует сам себя, понимая, что от результата работы зависит сумма, которая ему достанется.

Очевидные преимущества способа:

  • Ориентация на результат. Менеджеры стремятся добиться показателей, на которые их сориентировало руководство. Управленец формирует систему мотивации исходя из потребностей компании. Если бизнес нуждается в новых клиентах, число привлеченных партнеров будет включено в KPI. Устанавливается зависимость именно от ключевых показателей, актуальных на период разработки и внедрения системы стимулов.
  • Управляемость. Когда механизм уже запущен, вносить изменения достаточно просто. Можно изменять как величину коэффициентов, так и их количество. справедливость. Успех по праву вознаграждается, а в случае неудачи страдает не только компания, но и менеджер с низкими результатами.У коллектива нет повода для сомнений в системе начисления зарплаты. Каждый получает столько, сколько заслужил.
  • Понятность. Менеджер знает, что несоответствие результатов работы нормативам результативности приведет к потере денег. Человек понимает, сколько и за какую работу он получит. Со стороны управленца ситуация также ясна.
  • Неизменность. Если не случится катастрофа, механизм KPI будет работать без сбоев. Изменения возможны, но о них руководитель предупреждает заранее. Для коллектива система выглядит надежной, поскольку выходя на работу, сотрудники знают что и как нужно делать, чтобы заработать большую сумму денег.

Недостатки системы

У мотивации на основе KPI есть несколько недостатков.

Используя ряд показателей (а их обычно более 3, поскольку затрагиваются разные критерии эффективности работы), сложно установить вес каждого показателя. На практике выходит, что эффект от каждого норматива незначителен.

Коэффициенты эффективности подразумевают денежное поощрение. Но не всегда стоит им ограничиваться, поскольку неденежные способы мотивации не менее эффективны. Лучше сочетать подходы для адаптации к коллективу и целям компании. Неудачное определение нормы сильно снизит эффективность работы, также как и чрезмерный вес одного из показателей.

Система мотивации KPI — не самый простой, но действенный способ заставить людей работать с удовольствием. Эффективность применения зависит от правильности подхода и грамотности управления.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *