Красный директор программа

Разработчик: Бизнес-микро
Демоверсия и информация о программе может быть получена на сайте разработчика.

Официальное представление продукта разработчиком

Программный продукт предназначен для использования в повседневной деятельности менеджерами всех уровней и финансовыми директорами. «Красный директор» будет полезна тем менеджерам, которым недостаточно планирования денежных потоков «на листке» или с использованием стандартных средств электронных таблиц.

Функции программы:

  • Планирование прибыли (финансового результата) и контроль получения запланированной прибыли с анализом отклонений;
  • Анализ динамик доходов и расходов;
  • Планирование и контроль расчетов с поставщиками и контрагентами;
  • Контроль и анализ оборачиваемости денежных средств в разрезе организационной структуры, проектов, отдельных менеджеров и ответственных лиц (принцип «кто виноват»);
  • Предупреждение опасного финансового положения предприятия – гибкий краткосрочный и долгосрочный контроль платежеспособности;
  • Определение оптимальных сроков рассрочек по поступлениям от покупателей;
  • Учет и планирование расходования денежных ресурсов по целям и подразделениям;
  • Расчет рейтинга затрат и доходов;
  • Определение структуры доходов и расходов;
  • Составление балансов движения денежных средств с определением финансового результата работы подразделений, менеджеров, проектов и сделок;
  • Удобный сервис при работе с выборками управленческой информации (сортировка, фильтрация, статистика, структуры и т.п.);

Наша рецензия

Функционал

Красный директор — решение для небольших, возможно, для средних предприятий. Идеология системы явно берет свое начало из программы формирования платежного плана. Забавным подтверждением этого служит то, что в качестве краткого описания системы, устанавливаемого с демо-версией, загруженный с сайта Бизнес-Микро дистрибутив по ошибке содержал описание старой программы того же разработчика — «Платежный календарь». Но функционал Красного директора существенно ушел вперед и теперь вполне соответствует системе бюджетирования. То, что получилось в результате такой эволюции, совершенно неприемлемо для крупных компаний, где важно не количественное измерение возможностей, а чистота идеи, гарантирующая сохранение порядка и управляемости в бюджете. Но вот для ситуации, когда финансовый директор компании единолично строит бюджет нескольких подразделений, а схемы платежей просты и ведутся вручную, Красный директор вполне подойдет как дешевая альтернатива больших комплексов.

Система сделана как коробочный продукт, т.е. не требует сложного внедрения, но и особой гибкостью не обладает — это готовое решение, а не инструмент.

Поскольку в Красном директоре не было необходимости создавать функционал для групповой работы, согласования бюджетов и многого другого, интерфейс достаточно прост и работу можно начинать сразу после установки. Этому существенно помогает и вынесение всех операций в одно окно с четко прорисованной рекомендованной последовательностью работы. Хотя удобным этот интерфейс я бы не назвал — он именно простой.

Данные хранятся в простой файловой базе данных, оперировать с ними довольно сложно, интеграции с какими-либо системами управленческого учета нет, что, впрочем, вполне естественно для системы, ориентированой на небольшие компании. В среде Windows NT/2000 текущая версия (на момент написания обзора текущей была версия трехлетней давности) работает крайне нестабильно, лучше пользоваться ею только в Windows 95/98/ME.

Отзывы пользователей и независимых экспертов

Обсудить программу в нашем форуме… Версия для печати

Текущее финансовое планирование является частью стратегического. Оно основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике и призвано конкретизировать показатели на предстоящий период.

Текущий финансовый план является составной частью перспективного плана, составляется на год с разбивкой по кварталам.

В рамках текущего финансового планирования корпорации все чаще применяют систему бюджетирования деятельности структурных подразделений, внедряемую в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, повышения гибкости в управлении и контроля за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей.

Бюджетирование – это процесс составления, принятия и последующего контроля за исполнением бюджета корпорации.

Бюджет представляет собой совокупность доходов и расходов корпорации за определенный период времени, отражающей поступление и расходование средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности.

Цель бюджетирования – повышение эффективности финансовой деятельности корпорации и обеспечение производственного процесса необходимыми финансовыми ресурсами.

Классификации бюджетов, встречающиеся в работах ряда авторов, представлены в табл. 9.13. Из нее видно, что единая позиция по данному вопросу отсутствует.

Таблица 9.13

Классификация бюджетов корпорации

Источник

Виды бюджетов

Управленческий учет: учеб, пособие / под ред. А. Д. Шеремета. 2-е изд., испр. М.:

ИД ФБК-ПРЕСС, 2002

Общий бюджет:

А. Оперативный бюджет (бюджет продаж, бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов), производственный бюджет, бюджет закупки/ использования материалов, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов).

Б. Финансовый бюджет (бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств, прогнозный бухгалтерский баланс)

Бахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов. М.: Омега-Л, 2006

В зависимости от поставленных задач:

  • а) генеральный и частные;
  • б) гибкие и статические

Лапуста М. Г., Мазурина Т. Ю. Финансы предприятий. М.: Альфа-Пресс, 2009

По широте номенклатуры затрат (функциональный, комплексный).

По методам разработки (стабильный, гибкий)

Щиборш К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и сервис, 2005

Сводный бюджет: операционный, инвестиционный и финансовый

Процесс составления бюджета корпорации называется бюджетным циклом. Он включает следующие этапы:

  • • анализ деятельности корпорации, в том числе деятельность структурных подразделений;
  • • выявление ключевых показателей для оценки деятельности корпорации (структурного подразделения);
  • • разработку бюджетов;
  • • корректировку бюджетов, с учетом изменения внутренних и внешних условий функционирования корпорации.

Важным элементом организации бюджетирования является финансовая структура, состоящая из центров финансовой ответственности. Основными признаками дифференциации центров являются: вид и масштаб деятельности, состав разрабатываемых показателей, система ключевых показателей оценки эффективности работы, механизм формирования финансовых результатов, формы бюджетного планирования, анализа и контроля. Создание центров финансовой ответственности направлено на усиление ответственности и контроля выполнения основных финансовых показателей деятельности корпорации. Принято формировать следующие центры.

  • 1. Центр доходов, осуществляющий контроль за выполнением плана доходов по сети и лимита финансирования по подразделениям корпорации.
  • 2. Центр затрат, контролирующий выполнение производственных планов и планов затрат. Формирует средства в пределах утвержденного бюджета затрат, который корректируется в зависимости от фактически выполненных объемов работы филиалами и их структурными подразделениями.
  • 3. Центр прибыли и инвестиций, контролирующий объемы внешней и внутрипроизводственной реализации, систему внутреннего и внешнего ценообразования, получение прибыли, планирование, финансирование и реализацию инвестиционных проектов.
  • 4. Центр финансовой эффективности, осуществляющий функции формирования консолидированных бюджетов филиалов, разработку сводных бюджетов. Контролирует также их фактическое исполнение и дает экономическую оценку выполнения ключевых показателей эффективности работы.

Бюджеты в финансовом планировании подразделяются на следующие группы: основные (финансовые), операционные, вспомогательные, специальные. Они используются для составления сводного производственного или основного бюджета (мастер-бюджета) (рис. 9.7).

Мастер-бюджет – это совокупность взаимосвязанных между собой основных бюджетов корпорации или организации входящей в ее состав, разрабатываемых для достижения поставленных целей. В его основе находится ряд операционных, вспомогательных и специальных бюджетов, необходимых для составления.

Основные бюджеты (доходов и расходов, движения денежных средств, расчетный баланс) используются для управления финансами корпорации, оценки финансового состояния, контроля за его изменением в будущем, и инвестиционной привлекательности бизнеса. Поэтому для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов. Алгоритм их разработки приведен в параграфе 9.2.

Операционные бюджеты (табл. 9.14) используются для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений. Их состав определяется топ-менеджментом корпорации или организации исходя из характера стоящих целей, задач, и специфики бизнеса. Иногда состав бюджетов корректируется, например, выделяют группы функциональных и инвестиционных бюджетов, бюджеты центров финансовой ответственности, текущих проектов и др. Операционные бюджеты составляются по бизнес-процессам корпорации, проектам и подразделениям. Их состав может меняться, могут происходить перестановки в подгруппах бюджетов и иногда в эти подгруппы попадают бюджеты из группы вспомогательных и дополнительных. При составлении бюджетов используют промежуточные расчеты, часть из которых может выделяться в качестве бюджетов для получения более точной информации.

Таблица 9.14

Виды операционных и вспомогательных бюджетов корпорации

Бюджет

Информация, содержащаяся в бюджете

Операционные бюджеты

Продаж

Объем продаж.

Цена.

Ожидаемый доход от реализации каждого вида продукции

Производства

Объем производства (выпуска) по каждому виду продукции с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода

Запасов готовой продукции

Запасы по каждому виду продукции

Прямых материальных затрат

Запасы сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по каждому виду продукции.

Запасы основных материалов в стоимостных показателях на начато бюджетного периода

Управленческих расходов

Расходы на мероприятия, непосредственно нс связанные с производством и сбытом продукции (услуг).

Расходы на заработную плату управленческого персонала Арендные платежи.

Коммунальные и командировочные расходы.

Затраты на текущий ремонт и др.

Коммерческих расходов

Расходы на рекламу.

Транспортные услуги.

Комиссионные сбытовым посредникам.

Прочие расходы по реализации продукции

Прямых затрат труда

Расходы на заработную плату основного производственного персонала в расчете на единицу готовой продукции по каждому виду продукции, т.е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок

Прямых производственных (операционных) затрат

Составляется, когда требуется более точный учет тех производственных расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат

Накладных расходов

Амортизация.

Проценты, уплаченные за кредит.

Другие накладные расходы

Вспомогательные бюджеты

План капитальных затрат (инвестиционный план)

Информация о распределении по периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководством или инвесторами под бизнес-план, на организацию и создание нового бизнеса. Показывает распределение капиталовложений и других первоначальных затрат (лицензирование, стартовая реклама, сертификация, оформление разрешительных документов) как по статьям расходов, так и по месяцам или декадам бюджетного периода

Кредитный план

Информация о кредитах и инвестициях, необходимых на предстоящий бюджетный период с указанием размеров, сроков и условий получения, выплаты процентов, режима возврата и т.п.

Рис. 9.7. Примерная схема бюджетирования, отражающая взаимосвязь между бюджетами корпорации

Вспомогательные бюджеты используются для оценки целевых показателей и нормативов финансового планирования с целью обоснования стартовых затраты и размеров внешнего финансирования.

Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например налоговый бюджет, бюджет чистой прибыли и т.п., более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Виды и формы специальных бюджетов определяются гоп-менеджментом корпорации в зависимости от специфики хозяйственной деятельности. К специальным бюджетам относят бюджет:

  • • распределения прибыли;
  • • отдельных проектов и программ;
  • • налогов.

Анализ исполнения мастер-бюджета (план-факт-анализ) предполагает сравнение фактических и плановых данных, а также анализ отклонений фактических показателей от плановых. В процессе проведения анализа изучается спецификация выявленных отклонений в разрезе центров ответственности корпорации, по результатам которой осуществляется стимулирование отдельных структурных подразделений. Кроме того, на основе полученных выводов вносятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику корпорации и разрабатывается бюджет на следующий период.

  • Бюджетирование: от постановки методики до автоматизации. Группа компаний ТЕКТОН. URL: tekton.ru.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *