Методы стратегического менеджмента

Отличия стратегического менеджмента от оперативного

Понятие стратегии предприятия

Тема 8 . Особенности стратегического управления.

Информационное обеспечение управленческих решений

Ценность и своевременность управленческого решения в огромной степени зависят от способности менеджера в нужный момент произвести сбор, анализ и толкование информации.

Стадии управления. Потребность в информации

1. Выявление проблем и возмож- Контроль деятельности. Отобра-

ностей, установление критериев жение изменившихся условий и

новых возможностей

2. Точное определение проблем Оценка факторов, влияющих на

и возможностей результаты, прогнозы, оценки

3.Принятие решения Прогнозирование результатов для

разработки альтернативных вариантов

деятельности

4.Исполнение

5. Контроль исполнения Оценка деятельности

Информационное обеспечение—одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие «коммуникация».

Общая характеристика стратегического менеджмента:

1. Управление предприятием предполагает учет множества факторов: экономических, технологических, социальных, политических, правовых, каждый из которых дает свое видение и понимание ситуации. Стратегия же синтезирует различные видения и предоставляет целостную картину текущего состояния и перспектив развития. Стратегические решения (например, решения о вхождении в рынок, строительстве завода, изменении организационной структуры) инерционны, что не позволяет их сразу по принятии радикально менять. Различные стратегические решения могут принадлежать к разным типам как совместимым, так и несовместимым.

Формирование стратегии предприятия требует интегрированного учета различных финансово-экономических и социально-политических аспектов. Каждый из них определяет свой подход к стратегии и рассматривается как по отдельности, так и в сравнительном анализе.

Управление предприятием строится на основе рациональных и общечеловеческих подходов. Рациональные подходы учитывают влияние экономических, финансовых, маркетинговых, технологических и правовых факторов. Общечеловеческие подходы — факторы психологические, социальные, политические, культурные. Пренебрежение каким-либо подходом или фактором может привести к управленческим ошибкам со всеми вытекающими последствиями, например:

• финансовые потери;

• потеря клиентов и рынков сбыта;

• конфликты и развал коллектива;

• формирование логически стройных, но абсолютно нереализуемых решений.

Стратегический менеджмент (СМ) отличаетсяот оперативного (ОМ) тем, что:

• миссия организации в СМ — выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в ОМ — производство товаров и услуг с целью получения прибыли;

• СМ занимается в основном проблемами внешнего окружения, ищет новые возможности в конкурентной борьбе, средства адаптации к изменениям в окружении, ОМ — обращает первоочередное внимание на внутренние проблемы предприятия, связанные с более эффективным использованием ресурсов;

• СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ — на кратко- и среднесрочную;

• основными факторами построения системы управления для СМ являются сотрудники, система информационного обеспечения и1 рынок, для ОМ -организационные структуры, техника и технология;

• при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ — как ресурсы организации, исполнителей работ;

• эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения, в ОМ — в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.

Таблица Отличия стратегического менеджмента от оперативного

Признаки сравнения Стратегический менеджмент Оперативный менеджмент
Миссия Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением . Производство товаров и услуг с целью получения прибыли
Решаемые проблемы Проблемы внешнего окружения, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе Проблемы, возникающие внутри предприятия, связанные с более эффективным использованием ресурсов
Ориентация На долгосрочную перспективу На кратко- и среднесрочную перспективу’
Основные факторы построения системы управления Люди, система информационного обеспечения и рынок Организационные структуры, техника и технология
Эффективность Насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и насколько они изменятся в зависимости от изменения внешней среды Максимизация прибыли, рациональное использование производственного потенциала

Методы и технологии стратегического менеджмента.Приведем таблицу из книги А.В. Бандурина и Б.А. Чуба «Стратегический менеджмент организации»;

Таблица

Вид работ (операций, действий) Методы, подходы, технологии
Ситуационный анализ Макроокружение организации:- экономика и политика — технология и экология — правовое обеспечение — демография, общество — обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты — кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки — PEST-анализ
Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка): — заказчики — посредники г конкуренты — внешние влияния — общественность — поставщики — анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации — анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)
Собственно организация: — результаты реализации целей прошлой стратегии — оценка состояния маркетинговой совокупности — возможности, ресурсы — маркетинговая инфраструктура — сравнительный анализ «цели — план — факт — оптимизация — отклонения» — причинный анализ, пирамидальная структура — анализ, балльная оценка возможностей и способностей — информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет
Конфронтационный анализ (организация -конкуренция): идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности -анализ SWOT — методы сравнительного анализа
Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности: — анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен — анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия — анализ доли торговых расходов — анализ цикла «продукция — рынок — товарооборот — прибыль — затраты» — анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Me Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств) — классификация продукции по П. Дракеру — метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий — ABC-анализ, оптимум Парето
Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков — причинный анализ — анализ SWOT, анализ портфеля заказов
Прогнозы и предсказания: — динамика окружения организации — динамика параметров рынка — динамика параметров организации — сценарий развития — нормативный метод — анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей — операционные исследования, имитационные модели — методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.
Планирование целей: — миссия организации, ее идентификация, путь развития — выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков) — профилирование предложений — целевые приоритеты, целевые траектории — масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров) — портфель заказов (план) — SWOT (план) — модели принятия решений, методы оценки вариантов — операционные исследования, моделирование — анализ риска — методы творческого мышления при стоимостном анализе — методы экспертных оценок
План стратегических операций: — выделение стратегических предпринимательских подразделений — типовая стратегия роста, конкурентная стратегия — стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности — формулирование стратегических вариантов — идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков — коррекция на основе обратной связи — портфель заказов (план) -SWOT (план) — операционные исследования, моделирование — методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей) — методы сетевого анализа — анализ риска — метод мозговой атаки, — прочие методы стоимостного анализа — методы экспертных оценок

2. Стратегический менеджмент как процесс, его структура и содержание основных элементов:

Анализ среды

Определение миссии организации и целей

Анализ и выбор стратегии

Реализация стратегии Оценка и контроль выполнения, стратегий

Анализ среды является начальным процессом в стратегическом менеджменте; на его основе определяется миссия и цели фирмы, вырабатывается стратегический план развития. Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям:

• маркетинг;

• финансы и учет;

• производство;

• персонал;

• организация управления.

Анализ внешнего окружения проводится с целью:

• познания окружающей среды;

• распознавания:

• изменений;

• трендов;

• возможностей;

• факторов риска и форс-мажора.1

Процесс определения миссии и целей состоит из трех этапов:

• определение миссии фирмы, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

• определение долгосрочных целей;

• определение среднесрочных целей.

В настоящее время к процессу формирования стратегии подходят с точек зрения:

• воплощения намерений руководства;

• реализации потенциала коллектива;

• рационального управления;

• создания конкурентных преимуществ;

• отслеживания адекватности окружающей среде.

Выбор стратегии базируется на одном из сценариев:

• стратегия ограниченного роста;

• стратегия роста;

• стратегия сокращения;

• комбинированная стратегия.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы хорошо доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и их вовлечения в процесс реализации стратегии;

• руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имеет план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксирует достижение каждой цели;

• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами;

• выяснение причин отклонения, если они вскрываются в результате оценки;

• осуществление корректировки при ее необходимости.

3.Особенности анализа внешней среды фирмы в стратегическом менеджменте:

Структура и методология стратегического управления

см см

£

Б

а

2 ©

Гужина Галина Николаевна

доктор экономических наук, профессор кафедры экономики, управления и бизнеса Государственного гумма-нитарно-технологического университета

Кузьмина Анна Александровна

кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и организации производства Российского государственного аграрного заочного университета

В статье раскрывается методология стратегического управления с позиции совокупности принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации, направленных на достижение целей, позволяющих предприятию оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к требованиям внешней среды. Ключевые слова: стратегическое управление, конкурентоспособность, внутренняя среда организации, внешняя среда организации, стратегия

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. Методология стратегического управления — совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих предприятию оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к требованиям внешней среды.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов. Общепризнанной является следующая логическая цепочка, характеризующая процесс стратегического управления: комплексный анализ; определение миссии и целей организации; разработка альтернативных стратегий; выбор стратегии; реализация стратегии .

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Алгоритм разработки стратегии развития организации и методов ее анализа и оценки, характерных для каждого этапа представлены в табл.1.

Мы рассматриваем стратегическое управление как процесс, состоящий из ряда функции (рис. 1), необходимо уточнить, что в литературе, (по стратегическому управлению) не было четко выделенных функции стратегического управления.

Планирование — это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Планирование в стратегическом управлении — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации

Контрольная функция, сфокусирована на том, возможно ли в дальнейшем реали-зовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями предприятия. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит лишь одна по-настоящему серьезная проблема — это проблема его выживания, обес-

Таблица 1

Алгоритм разработки стратегических решений

Этапы принятия стратеги чес ки х решений

Характеристика этапов

Методы анализа

Комплексный анализ

] . В современных условиях на практике конкурентоспособность может быть обеспечена только совместными усилиями всех фирм — участниц технологической (ценностной) цепочки, формирующей конечный продукт.

Внешняя или окружающая среда является неотъемлемым условием существования любого предприятия и является по отношению к нему неконтролируемым фактором, т.е. элементом, воздействующим на предприятие, но степень воздействия которого, не может быть изменена самим предприятием. Все воздействие внешней среды можно разделить на следующие отдельные факторы: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, международные и социальные (рис.2).

Конкурентоспособность фирмы как производственной системы — характеристика ее жизнестойкости, показывающая, что та может создавать продукт, превосходящий другие, удовлетворять запросы потребителей на более высоком, чем у соперников, уровне, противостоять их действиям, а следовательно, обеспечить себе лучшее положение относительно них. В основе конкурентоспособности лежит конкурентный потенциал, позволяющий сохранять или увеличивать ее в долгосрочной перспективе.

Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность, для компании бывают внешними и внутренними. Внешние, в свою очередь, можно разделить на макроэкономические (имеют значение для фирм, участвующих в международной конкуренции), отраслевые и территориальные.

К внешним макроэкономическим факторам можно отнести:

■ благоприятную социально-политическую обстановку;

■ передовую структуру и динамичное развитие национальной экономики в целом и отдельных рынков;

■ поддержку отечественного предпринимательства со стороны государства;

■ наличие в стране необходимых производственных и финансовых ресурсов;

■ развитую инфраструктуру (транспорт, связь и пр.) и финансово-кредитную систему.

Производители, пользующиеся благоприятными макроэкономическими возможностями, обладают более высокой конкурентоспособностью на внешнем рынке. К отраслевым факторам конкурентоспособности можно отнести:

■ потенциально высокую емкость рын-

Происсс стратегического управления

1 1 г 1 г 4

Функция маркетинга *- Функция планирования ► Функция прогнозирования Мотивации

Функция координации

Контрольная

функция

Рис. 1 Процесс стратегического управления

Рис. 2. Факторы внешней среды организации

ка и его высокую адаптивность к новинкам;

■ легкость доступа на него, низкий уровень входных барьеров;

■ возможность экономии на масштабах производства;

■ прочность конкурентных позиций на существующих рынках .

Конкурентоспособность в сложных наукоемких отраслях зависит прежде всего от темпов внедрения инноваций и совершенствования технологий.

К территориальным факторам конкурентоспособности можно отнести: благоприятные естественные условия деятельности; удобное местоположение, близость к основным коммуникациям; высокую обеспеченность трудовыми ресурсами; благожелательное отношение местных властей и населения и проч.

Основными внутренними для компании (микроэкономическими) факторами конкурентоспособности фирмы являются: передовой технический и технологический уровень производства; высокое качество продукции при сравнительно низких издержках на всех стадиях производственного цикла; применение совре-

менных методов организации и управления, информационных технологий; квалифицированный персонал; активная инновационная деятельность; наличие финансовых ресурсов; четкая организация сбыта (собственная сеть, эффективная реклама, широкий товарный ассортимент, красивая упаковка, надежное гарантийное обслуживание); обладание уникальными авторскими правами, патентами, лицензиями, ноу-хау, зарегистрированными моделями, коммерческими секретами, опытом; наличие высокой организационной культуры, благоприятной репутации, имиджа .

Анализ внешней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказыва-

ет постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация .

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Мерами по усилению конкурентоспособности являются:

■ постоянное совершенствование продукта, повышающее его привлекательность, надежность, экономичность и пр.;

■ обеспечение его превосходства над заменителями;

■ нахождение новых сфер его использования, приспособление к нуждам потребителя;

■ творческое использование полезного опыта конкурентов;

■ умелое манипулирование ценовыми факторами конкурентной борьбы;

■ интенсивное использование рекламы и пр. .

Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления.

Маркетинговая интернет-среда, являясь средством, рынком и маркетинговым инструментом, может рассматриваться с двух позиций:

1) как источник информации о реальной маркетинговой среде, так как содержит и накапливает различного рода информацию о реальной среде. Так, ме-

неджеры используют информационные web-сайты Интернета, для сбора информации о маркетинговой среде;

2) как самостоятельная маркетинговая среда, факторы которой обладают отличными от реальной показателями и характеристиками, учитываемыми при ведении коммерческой деятельности в Интернете.

Подготовка информации о внешней среде в настоящее время должна осуществляться с помощью современных средств и инструментов, которые обеспечивают доступ и распространение информации, включая магнитные карты, голосовые серверы, оптические считывающие устройства, аудиометрические, копировальные средства и прочие. Интернет становится наиболее популярным источником информации о внешней среде, полем для продвижения компании, поиска клиентов и совершения сделок.

Стратегическое управление отличается от традиционного пути развития управления своими нетрадиционными новаторскими решениями, обычно вызывающими сопротивление. Поэтому помимо творческого подхода, готовности к риску и умения использовать мнение экспертов руководитель должен будет проявлять способности управлять с помощью личного обаяния осуществлением перемен, встречающих сопротивление.

Литература

2. Гужина Г.Н., Назаршоев Н.М. Устойчивое развитие агробизнеса: понятие и сущность, Инновации и инвестиции, № 10, Москва, 2014 г.

3. Гужин А.А., Гужина Г.Н. и др. Современные теории менеджмента (моно-графия)/ООО «Научное обозрение», г. Орел, 2014 г.

4. Мумладзе Р.Г., Семенова Е.И., Гужина Г.Н., Гужин А.А. и др. Менеджмент в агропромышленном комплексе (учебник)/ М.: «КНОРУС», 2011г.

Structure and methodology of strategic

management Guzhina G.N., Kuzmina A.A.

State gummanitarno-technological university, Russian state agricultural correspondence university

1. Guzhina G. N., Mumladze R. G., Kuzmin A.A.

2. Guzhina G. N., Nazarshoyev N. M. Sustainable

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Лекция 3. МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

3.1. Понятие методологии стратегического менеджмента.

3.2. Понятие стратегии как объекта стратегического менеджмента.

Методология любой науки представляет собой органическое единство мировоззренческих, методологических принципов, научных методов познания и специфической, частной методологии.

Методология стратегического менеджмента – совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Чтобы лучше понять сущность стратегического менеджмента, рассмотрим основные элементы его методологии.

Принципы стратегического менеджмента – основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижения системного, ситуационного подходов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения её целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему при определении перспектив развития, которые открываются перед организацией с точки зрения роста, прибыли, стабильности и технологии.

4. Селективность при ориентации на цели глобального характера. Ставя вопрос об определении генеральной цели своей деятельности, фирма анализирует свое функциональное предназначение в системе мировых хозяйственных и торговых связей независимо от национальных и государственных границ.

5. Многовариантность достижения выбранных стратегических целей, которая обусловливается сложностью механизма хозяйственных связей и неопределённостью будущих тенденций его развития и предполагающая формирование множеств альтернативных стратегий, представляющих возможные траектории развития, задаваемые комбинацией решений о распределении всех видов ресурсов и режимов их эксплуатации.

6. Комплектность разработки стратегии подразумевает, что каждый альтернативный вариант предусматривает анализ его финансовой, ресурсной и организационной обеспеченности, определение и согласование временных и количественных параметров.

7. Аналитико-прогнозное обеспечение, базирующееся на совокупной информации о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, о возможных затратах ресурсов, об организациях, которые примут участие в создании перспективных проектов и т.д.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объёму и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счёт сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Методпредставляет собой совокупность способов и приёмов, с помощью которых обеспечиваются разработка и обоснование стратегических решений. К методам, используемым в рамках стратегического менеджмента, относятся:

1) метод построения сценариев. Сценарий – это описание картины будущего, состоящий из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, а определённой вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию, т.е. образу организации в будущем;

2) применение моделей для анализа портфеля капиталовложений;

3) разработка планов на ситуационной основе, т.е. применительно к разным гипотезам о будущем;

4) использование суждений опытных экспертов;

5) построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения (матрицы БКГ, матрицы Мак-Кинзи и т.д.).

Функция управления – обособленное направления управленческой деятельности. Анри Файоль, которому приписывают разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. В современной литературе наиболее распространены планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Рассмотри четыре из них – взаимосвязанные функции стратегического менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование. Организация представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь. По сути своей функция планирования отвечает на три основных вопроса.

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы, чтобы определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде – конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, – руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь их.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Посредством планирования руководство должно установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу, во-первых, того, что некоторые организации прекращают своё существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие из них стремятся продлить своё существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы.

Во-вторых, непрерывность планирования обусловливается постоянной неопределённостью перспектив. В силу объективных и субъективных причин – изменений в окружающей среде или ошибок, допущенных в суждениях, – события могут разворачиваться не так, как наметило руководство. В результате планы пересматриваются в соответствии с реальностью.

Организация. Организовать – значит создать некую структуру. Для того, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Работа, организованная определённым образом, позволяет добиться гораздо больших результатов, чем при бессистемном подходе. Именно совершенствование внутренней структуры предприятия было в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку всякую работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации выступает определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям полномочия (права) использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчинёнными по отношению к руководителю. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с использованием других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы (деятельности) людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

В процессе реализации стратегического менеджмента необходимо анализировать адекватность организационной структуры предприятия его целям и задачам на каждом этапе развития.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий.

Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.

Контроль – это процесс, обеспечивающий организации действительного достижения своих целей. Почти всё, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц, год или более отдалённый момент в будущем. За этот период могут произойти различные, в том числе и неблагоприятные изменения: работники – отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом; приняты законы, запрещающие подходы, избранные руководством, появится новый сильный конкурент, который затруднит организации реализацию её целей, люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Все эти обстоятельства могут заставить организацию отклониться от курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство не сможет найти пути преодоления неблагоприятных воздействий, прежде чем организации будет нанесён серьёзный ущерб, не только достижение целей, но и само выживание организации окажется под угрозой.

Существуют три этапа управленческого контроля. Первый – установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах. Второй – измерение того, что было в действительности достигнуто за определённый период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если измерение и сравнение выполнены правильно, руководство организации не только знает о существовании проблемы, но и причинах, её повлекших. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, этапа реализации действий, если это необходимо, по корректировке отклонений от первоначального плана. Одно из возможных здесь действий – пересмотр целей приближения их к реальности в соответствии со сложившейся ситуацией.

Связующие процессы. Для реализации всех четырёх функций стратегического менеджмента – планирование, организация, мотивация и контроль – требуются принятие решений, наличие коммуникаций – обмен информацией. Для принятия правильного решения, понятного всем членам организации, необходима информация, поступающая п средствам коммуникации. Поэтому, а также вследствие того, что и принятие решений, и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами.

Принятие решений. Чтобы организация могла чётко работать, руководитель должен сделать серию правильных решений, выбрав оптимальный вариант из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив есть решение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно принятие решений составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием не только для принятия оптимального решения, но и для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации служит коммуникация.

Коммуникация – способность передавать абстрактные идеи – одна из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация – это процесс обмена информацией, её смысловым содержанием между двумя или более людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, её эффективное функционирование в значительной степени зависит от качества коммуникации.

Очевидно, что, если коммуникации между людьми не будут достаточно эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, без чего невозможно существование организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передаётся как для принятия разумных решений, так и для осознанного выполнения. Например, планы не будут реализованы, если не будут переданы людям, которые должны это сделать. Когда руководство может донести обоснование своих решений до подчинённых, шансы их успешного выполнения значительно возрастают. До тех пор пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, у них нет достаточной мотивации для хорошей работы на неё. Коммуникация также важна и при реализации функции контроля. Чтобы правильно оценить, насколько полно были достигнуты цели организации, руководителю необходима информация о том, что и как было выполнено.

Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Модель также показывает, что стратегическое управление имеет свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации.

В модели рассматриваются 8 основных этапов стратегического менеджмента. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла.

  • 1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).
  • 2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.
  • 3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.
  • 4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.).
  • 5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).
  • 6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.
  • 7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).
  • 8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

1. Диагностика внешней и внутренней среды организации.

Под внешней средой организации мы понимаем совокупность факторов, которые находятся за пределами организации и оказывают влияние на эффективность ее функционирования. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в постоянном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды являются одной из наиболее важных составляющих ее успеха и способности выжить. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Внешняя среда включает в себя среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия — это потребители, поставщики, посредники, конкуренты, государственные органы управления, контактные аудитории.

К среде косвенного воздействия относят следующие факторы:

  • · экономические (ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, инфляция, изменения спроса, ставка налогов);
  • · политические и правовые (изменения в налоговом законодательстве, денежно-кредитная политика, государственное регулирование, отношения правительства с иностранными государствами);
  • · социальные и культурные (рождаемость, смертность, коэффициент средней продолжительности жизни, отношение к труду, социальная ответственность, социальное благосостояние);
  • · технологические (проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, производство с помощью роботов, новые виды связи, транспорта, оружия).

Внутренняя среда организации — это факторы внутри организации, оказывающие непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). К ним относятся структура предприятия, ее культура и ресурсы, в составе которых главная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия. Другими словами, основными переменными внутренней среды в организации являются цели, структура, задачи, технология, люди.

2. Стратегический анализ.

Стратегический анализ представляет собой основной элемент процедуры формирования стратегического плана развития предприятия. На данном этапе системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия(внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел” на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

3. Установление миссии, целевых приоритетов и стратегических целей.

Миссия организации — попытка ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она представлена в виде утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее экономическую, социальную и управленческую «философию”, экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановку кадров и , наконец, такое понятие как «имидж”.

В отличие от миссии организации, стратегические цели более конкретны по своему содержанию. Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Установка стратегических целевых приоритетов помогает более адекватно распределить ключевые ресурсы коммерческой организации и правильно поставить цели соответствующих уровней. Рассматривается следующая система приоритетов:

  • -приоритеты 1-го уровня — оптимальная концентрация;
  • -приоритеты 2-го уровня — достаточный минимум;
  • -приоритеты 3-го уровня — по остаточному принципу (в т.ч. полное прекращение отдельных программ и проектов).

Система стратегических целевых приоритетов организации складывается в результате аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями.

Стратегические целевые приоритеты вместе с программой конкретных действий — вполне могут выполнять роль первичной корпоративной стратегии — для любой организации.

4. Разработка стратегий основных подсистем организации.

Стратегическое управление осуществляется на четырех уровнях: корпорации в целом; ее отделений (предприятий — бизнес-единиц); функциональных подсистем (маркетинг, производство, сбыт и т.д.); структурных подразделений (отделов, цехов).

А) Главная стратегия- стратегия корпорации в целом.

Корпоративная стратегия формируется на высшем уровне, является обязательной для всех подразделений организации и описывает развитие организации как единого целого. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития компании, например, общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж. Лишь по наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводиться их главные характеристики результатов деятельности, например, объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании.

Эта стратегия должна производить эффект синергии. Синергия — это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности. Например, компания приобретает дистрибьюторскую сеть, в результате резко увеличиваются объемы ее продаж, нескольких бизнес-единиц, ранее не имевших доступа к новым клиентам. Общий результат существенно выше, чем сумма прибылей дистрибьюторской сети и бизнес-единиц, если бы они действовали отдельно друг от друга.

Для разработки корпоративной стратегии необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.

Б) Стратегия бизнес-единиц.

Такие стратегии применяются в том случае, когда в компании имеют место самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица — это подразделение компании, осуществляющее полный цикл — маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В целом СБЕ — это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения. СБЕ не могут самостоятельно:

  • — изменять вид деятельности, профиль производства,
  • — продавать оборудование и технологии,
  • — брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ),
  • — увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров.

Стратегия бизнес-единиц предполагает непосредственный учет главной стратегии компании при своей разработке.

В) Стратегия функциональных подсистем

Суть данной стратегии заключается в обеспечении выполнения стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом.

Классификация этой стратегии осуществляется по функциональным подразделениям компании. Функциональные стратегии — это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны. Во всех случаях необходимо разрабатывать стратегии развития функциональных подразделений.

Г) Стратегия структурных подразделений (стратегии команд, рабочих групп и работников)

Стратегия структурных подразделений оказывает непосредственное влияние на развитие общей стратегии фирмы в целом. При бюрократическом подходе стратегия определяется верхним уровнем управления и механически передается нижним уровням управления. Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней управления компании. На Схеме 1 показана связь функциональной производственной стратегии со стратегиями двух производственных участков, работников, рабочей группы и команды, созданных для решения проблем повышения качества и внедрения нового процесса.

5. Установление стратегических приоритетов

Стратегические приоритеты — направления деятельности или комплексные, межфункциональные, задачи, выполнение которых критически важно для развития бизнеса компании. Реализация стратегических приоритетов происходит в оперативной деятельности. Она зависит от действий многих сотрудников и подразделений, поэтому организуется как проектная работа, реже — как работа отдельного менеджера.

Понятие приоритетов часто путают с понятием целей. Цели представляют собой описание желаемого состояния предприятия в долгосрочной перспективе .

Выбор целей организации определяет выбор приоритетов. Имея достаточно широко сформулированную долгосрочную цель (например, «развитие и рост предприятия»), необходимо определить, как её достигнуть. Такая общая формулировка цели не может быть основой для разработки стратегии. Чтобы разработать стратегию, нужно иметь четко сформулированные цели. Сформулировать такие — значит определить стратегические приоритеты, являющиеся, по сути, важнейшими для данного предприятия стратегическими целями.

Таким образом, под стратегическими приоритетами понимают четко сформулированные стратегические цели предприятия, которые служат основой для разработки стратегии его развития.

Структура приоритетов имеет много уровней:

  • 1) установление целей — сначала должны быть установлены цели и стратегия для всей организации;
  • 2) из общей стратегии выделяются цели и стратегия по уровням организации.

Итак, стратегические приоритеты помогают ответить на следующие вопросы:

  • · какие продукты производить, по какой цене, какого качества, какую конкурентную стратегию (лидерства низких издержек, дифференциация, специализация) использовать;
  • · как развивать свой ресурсный потенциал, технологию, управлять издержками; какова приоритетность в использовании ресурсов;
  • · на какие рынки выходить (определить широту географии рынков);
  • · как построить организацию (структура, различные виды интеграции, диверсификации).
  • 6. Формирование общей стратегии

После этапа стратегического анализа следует этап формирования стратегии предприятия. Он нацелен на выбор одной из стратегических альтернатив. Результатом данного этапа является стратегический план — документ, содержащий цель организации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию. Назначение процесса стратегического планирования — четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Сам процесс стратегического планирования мало чем отличается от технологии принятия решений. В процессе выбора стратегии необходимо постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий.

Далее следует этап анализа факторов внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды определяет, какие изменения представляют угрозу или возможности для развития организации.

Анализ внутренней среды — это процесс, помогающий выявить стратегически сильные и слабые стороны организации.

Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, организация может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Выбор стратегии является центральным моментом процесса стратегического планирования и осуществляется, когда рассмотрены все возможные альтернативные варианты направления развития организации. Эффективность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы.

Обобщенно, цель данного этапа — это выбор максимально подходящей стратегической альтернативы, которая повысит долгосрочную эффективность организации.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

  • · формирование общей стратегии организации;
  • · формирование конкурентной стратегии;
  • · определение функциональных стратегий.

Именно высшее руководство формирует общую стратегию фирмы. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

  • 1) должны быть отобраны основные элементы общей стратегии фирмы;
  • 2) необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Существует 4 основных типа общих стратегий:

1) Стратегии роста. К ним относят : стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.

Основные признаки:

  • · диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);
  • · открытие новых производств;
  • · межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;
  • · внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.
  • 2) Стратегии стабильности — поддержка основных существующих направлений деятельности. Важным фактором необходимости стабилизации становятся проблемы контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста.

Основные признаки:

  • · переход на новый режим использования ресурсов;
  • · экономия за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;
  • · стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.
  • 3) Стратегии выживания — отказ от прежних методов хозяйствования и попытка приспособления к существующим рыночным условиям. Стратегии выживания формулируются фирмами в условиях четкого представления о своей низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. К этим стратегиям можно отнести стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения расходов и т.п.

Основные признаки:

  • · поддержание технического уровня производства;
  • · своевременное обнаружение кризисных тенденций на самых ранних стадиях;
  • · перепроектирование производственных и других бизнес- процессов;
  • · сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.
  • 4) Стратегии сокращения применяются в случае, когда состояние фирмы находится под угрозой. В данном случае могут применяться стратегия ликвидации и, если позволяют средства и возможности, стратегия смены вида бизнеса.

Основные признаки:

  • · отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.п.;
  • · продажа части активов предприятия, как правило, нерентабельных;
  • · проведение процедуры несостоятельности (банкротства).
  • 7. Реализация общей стратегии.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, политика, процедуры и правила. Тактика — это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей. Если основной вопрос стратегии — «чего хочет добиться организация?», то тактика сосредоточена на том, «как этого добиться?». Соответственно, основное различие между стратегией и тактикой — это разница между целями и средствами. Например, «увеличение доли рынка» — это стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара» — тактика.

Характерные черты тактики:

  • · тактику разрабатывают в развитие стратегии;
  • · тактика вырабатывается в основном руководителями среднего уровня;
  • · тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;
  • · тактические результаты, в отличие от стратегии проявляются, как правило, очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «кодекса законов», определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия. Процедуры по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в ситуациях, имеющих тенденцию к частому повторению. Руководство, разрабатывая стандартизированные указания, использует положительный прошлый опыт, тем самым экономит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок.

Правило отличается от процедуры тем, что оно рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделениях организации. Реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми.

Управленческие решения помогают достигать цели организации. Цели бывают долгосрочными (обеспечиваются стратегическими решениями), среднесрочными(гарантируются тактическими решениями) и краткосрочными (обеспечиваются оперативными решениями).

  • 1) стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься. По своей природе они долгосрочны и действуют обычно от 3 до 10 лет. Стратегические решения требуют диагностики организации, анализа факторов внутренней и внешней среды и разработки стратегии.
  • 2) тактические решения подразумевают форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели. Срок таких решений — от 1 года до 5 лет. Тактические проблемы решаются корректировкой стратегии, разработкой тактического плана в рамках действующей стратегии и незначительными изменениями функциональных стратегий.
  • 3) оперативное управление представляет собой ежедневное управление организацией на основе принятой стратегии. Оперативное управление предполагает разработку оперативных (тактических) целей и планов действий. Если стратегия дает общие долгосрочные цели развития предприятия, оперативное управление определяет, какие именно конкретные шаги необходимо предпринять для достижения этих целей. Оперативное планирование — краткосрочное, как правило, на период до 1 года. Это управление состоит из оперативного планирования, учета и контроля.

Оперативное управление включает:

  • · управление персоналом;
  • · управление финансами;
  • · управление закупками (материально-техническое снабжение);
  • · управление маркетингом и продажами.
  • 8. Стратегический контроллинг.

Стратегический контроллинг обеспечивает функции стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.

Поддержание жизнеспособности стратегического плана является основной задачей стратегического контроля. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

В процессе стратегического контроллинга проводятся следующие процедуры:

  • · определение системы показателей результативности, по которым проводится оценка стратегии;
  • · обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;
  • · определение фактических значений контролируемых параметров;
  • · выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;
  • · разработка системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.

Чтобы быть эффективным, контроллинг должен проводиться системно и непрерывно и охватывать все организационные уровни.

В общем можно выделить три этапа стратегического контроля:

  • · формирование системы контролируемых стратегических параметров;
  • · проведение контрольной оценки;
  • · принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля.

Таким образом, в рамках данной модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса( процесса управления стратегическими изменениями).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *