Модель score

Модель SCORE

Модель SCORE разработали Роберт Дилтс и Тодд Эпштейн в 1987 году. Она описывает процесс, который они интуитивно использовали для определения проблемы и разработки интервенций. Он возник после серии семинаров по супервизии для НЛП-практиков. Дитлс и Эпштейн обнаружили, что они систематически организуют свой подход к проблеме не так, как их слушатели, НЛП-практики, и этот подход позволяет им эффективнее находить истоки проблемы. Они заметили: то, что они делают интуитивно, но систематически, не имеет точного описания ни в одной модели или технике НЛП.

Традиционный подход НЛП к проблеме в то время был ориентирован вокруг определения: (1) текущего состояния, или «проблемного состояния», (2) желаемого состояния, или цели, и (3) шагов, необходимых для решения проблемы, или процедуры, которая, вероятно, поможет человеку решить ее и перейти в желаемое состояние. Дилтс и Эпштейн обнаружили, что во время сбора информации они постоянно разбивают эти элементы процесса решения проблемы на более мелкие фрагменты. Например, определяя «проблемное состояние», они всегда делали различие между проблемой и «причинами» ее симптомов. Они обнаружили, что для того, чтобы определить желаемое состояние и цели, важно провести различие между конкретным поведенческим «результатом», представляющим желаемое состояние, и более долгосрочными «эффектами» этого результата (которые часто находятся не на уровне поведения). Затем Дилтс и Эпштейн обратили внимание, что важно отделять техники от более глубоких «ресурсов», которые позволяют мобилизовать и активировать эти техники как средство найти решение проблемы и достичь желаемой цели.

Буквы «SCORE» обозначают эти дополнительные понятия, предложенные Дилтсом и Эпштейном: симптомы, причины, результаты, ресурсы и эффекты. Согласно этой модели, эти элементы представляют собой минимальную информацию, необходимую в любом процессе изменений или исцеления.

Модель SCORE вводит дополнительные дистинкции к традиционной модели решения проблем НЛП «Текущее состояние – желаемое состояние»

Интересно отметить, что слово score в английском языке имеет несколько трактовок. Это слово происходит от древнескандинавского skor, означающего «борозда» или «надрез». В словаре Вебстера «score» определяется как «метка, которая служит стартовой точкой или целью» или «отметка, помогающая вести счет». Например, когда ведется счет в игре или в спортивных соревнованиях, слово score обозначает текущий статус взаимодействия (например: «Текущее состояние «Пиратов» – 0″, «Желаемое состояние «Смельчаков» – 4″).

Таким образом, «score» – это средство отслеживать прогресс события или взаимодействия. Например, «musical score» – это музыкальное сопровождение кинофильма или театрального спектакля. В танце словом «score» называют законченную танцевальную композицию. Этот термин даже используется в значении «знать очевидные факты». Например, говорят, что человек «knows the scores» (буквально – «знает счет, знает правила»), когда он понимает все аспекты и особенности данной ситуации.

Еще одно значение слова «score» – выражение достижения, результата (в игре или при выполнении теста) или совершенства (качества) либо в абсолютной величине (в очках), либо по сравнению с каким-то стандартом. «Score» можно даже назвать сам акт достижения. Например, словом score называют цель, пробежку или касание земли в самых разных играх и видах спорта, где ведется счет. Это слово также обозначает успех в достижении чего-то желаемого.

В той или ной степени модель SCORE включает в себя все эти определения. Фактически конечная цель сбора информации и формирование ее по модели SCORE – «рассказать историю» перехода от текущего состояния к желаемому состоянию. Подобно музыкальному сопровождению театрального спектакля, все элементы SCORE, связанные с проблемой, должны быть каким-то образом организованы в осмысленное целое. Поэтому модель SCORE – больше чем просто список категорий анализа. Она позволяет собрать минимальную информацию, необходимую для того, чтобы получить ощущение «истории изменений», необходимой для решения проблемы.

«Знать SCORE»

Чтобы лучше понять определения SCORE, рассмотрим следующие вопросы: В чем проблема? Что превращает это в проблему? Какие важные элементы проблемы нужно определить, чтобы ее успешно решить?

Во-первых, важно понять, что если у вас нет результата, то нет и проблемы. Если вас полностью устраивает то место, где вы находитесь сейчас, у вас нет проблемы. Фактически часто проблема возникает в процессе определения цели. «Проблема» – это различие между текущим состоянием и желаемым состоянием, а также вопросы, с которыми нужно справиться, чтобы перейти в желаемое состояние.

Вот вопросы, позволяющие определить результат: В чем конкретно состоит ваша цель? Чего вы хотите получить больше? Если бы вы могли получить то, чего хотите, что бы это было?

В процессе движения к желаемому состоянию возникают симптомы в форме ограничений, сопротивления или помех в достижении результата. Обычно симптомы – самый заметный аспект проблемы. Физические симптомы часть проявляются в виде боли, слабости или напряжения. Психологические симптомы проявляются в форме внутренних конфликтов и неприятных эмоций. Обычные симптомы для компании или организации – падение прибыли, недостаток мотивации или продуктивности. Следующие вопросы помогают выявить симптомы:

В чем проблема? Что идет не так или доставляет вам неприятности? Что вы хотите изменить? Что мешает вам получить то, что вы хотите, или быть таким, каким вы хотите?

Конечно, чтобы эффективно решить проблему, нужно найти и устранить более глубокие причины тех или иных симптомов или набора симптомов. Если мы работаем только с симптомом, это принесет лишь временное облегчение. Причины часто не слишком очевидны, более обширны и более системны по своей природе, чем конкретные симптомы, которые проявляются в данный момент. Например, причиной физической боли могут быть невидимые, скрытые факторы – застойные явления, вирусная инфекция или внутреннее кровотечение.

Неприятные эмоции могут быть результатом ограничивающих убеждений («вирусов» мышления), подавленных воспоминаний или искажения ментальных карт и репрезентаций. Падение прибыли или производительности может быть результатом каких-то событий, связанных с конкуренцией, организационной структурой, лидерством, изменениями на рынке, в сфере технологий, в каналах коммуникации и так далее. От того, какую причину мы выявили, зависит, где мы будем искать решение.

Аристотель считал, что есть четыре разных типа причин. Предшествующие (исторические) причины связаны с цепочками событий, корни которых лежат в прошлом. Ограничивающие причины – это следствие границ или возможностей, возникающих «здесь и сейчас». Окончательные причины связаны с прогнозируемыми последствиями в будущем и целями текущих действий. Формальные причины связаны с тем, как мы воспринимаем, организуем и фильтруем текущие события. В поисках причин симптома важно проверить несколько из этих областей: тщательный сбор информации – залог успеха.

Еще один важный тип «причин» тех или иных симптомов связан с потенциальными позитивными намерениями, или вторичной выгодой от симптома. «Причиной» эмоциональных симптомов, например гнева, может быть самозащита или потребность установить границы. Физические симптомы иногда тоже приносят «вторичную выгоду», например заботу, внимание, или служат хорошим «оправданием». Отсутствие мотивации иногда становится способом избежать возможных стрессов или неудач. Это важная сфера потенциальных причин, которой часто не уделяют должного внимания.

В целом причины можно исследовать и обнаружить, задавая такие вопросы: Откуда пришел этот симптом? Что запускает или создает этот симптом? Что происходило как раз перед тем или в тот момент, когда возник симптом? Что держит симптом на месте? Что мешает вам изменить симптом? Каковы позитивные намерения симптома – какой цели он служит? Есть ли какие-нибудь позитивные последствия, к которым приводил или приводит симптом?

Желаемые эффекты достижения определенной цели или результата также могут быть важными факторами в определении пространства проблемы. Конкретный результат в целом – это шаг по пути к долгосрочным последствиям (в НЛП их иногда называют метарезультатами). Важно, чтобы решение проблемы способствовало долгосрочным желаемым эффектам. Иногда способ достижения результата может препятствовать достижению долгосрочной цели. Так сказать, можно выиграть битву, но проиграть войну.

Вопросы, связанные с эффектами: что будет, если вы достигнете результата? Что вы получите, когда достигнете этой цели? Что вы сделаете после того, как получите желаемый результат, или что произойдет потом?

Таким образом, общее «пространство проблемы» определяется отношениями между целью или результатом, симптомами, которые мешают достичь результата, причинами этих симптомов и долгосрочными желаемыми эффектами достижения результата. Чтобы найти ресурсы, которые позволят эффективно устранить симптом, нужно знать причины симптома, результат и долгосрочные желаемые последствия его достижения. Иногда ресурсы, необходимые для устранения проблемного состояния, отличаются от ресурсов, необходимых для достижения результата (например, аспирин, чтобы снять боль, и постельный режим, чтобы организм смог восстановить энергию). В других случаях единственный ресурс может эффективно разрешить всю проблемную ситуацию. Однако полезно исследовать ресурсы, которые помогут и (а) устранить симптом и его причины, и (б) достичь желаемого результата и эффектов. Какие доступные вам ресурсы (поведение, состояние, способности, убеждения, поддержка и так далее) помогут вам достичь результата (решить проблему)? Раньше вам когда-нибудь удавалось достичь подобного результата (решить подобную проблему)? Что вы для этого сделали? Знаете ли вы кого-нибудь, кто смог достичь подобного результата (решить подобную проблему)? Что сделал этот человек? Представьте себе, что вы достигли результата (решили проблему); оглянитесь назад и проанализируйте, что вы для этого сделали? Какие другие возможности, которые позволили бы вам поддерживать позитивное намерение и при этом достичь желаемого состояния, у вас есть?

Техники — это последовательности действий, «форматы», позволяющие найти определенные ресурсы, получить к ним доступ и использовать их для устранения определенных симптомов и причин, а также для достижения определенных результатов. Техника – это не ресурс. Техника эффективна лишь в той степени, в которой она позволяет получить доступ к ресурсам, адекватным для изменения всей системы, определенной другими элементами SCORE, и эффективно их использовать.

В зависимости от того, конкретный или общий характер носит проблемная ситуация, те или иные техники и ресурсы могут привести к желаемому результату сразу же или стать промежуточными шагами на пути к нему. Иногда решение требует нескольких разных ресурсов и их нужно использовать на протяжении нескольких месяцев или даже нескольких лет. Процесс определения симптомов, результатов, причин и потенциальных последствий – это непрерывный процесс.

В целом в соответствии с моделью SCORE, чтобы эффективно решить проблему, нужно определить «пространство проблемы» и выяснить потенциальные сферы «пространства решения», установив отношения между следующими элементами.

1. Симптомы — обычно самые заметные и осознаваемые аспекты проблемы или проблемного состояния.

2. Причины — скрытые элементы, несущие ответственность за создание и поддержание симптомов. Они обычно не так заметны, как симптомы, которые они создают.

3. Результаты — определенное состояние или поведение, которое займет место симптомов.

4. Ресурсы — скрытые элементы (навыки, инструменты, убеждения и так далее), несущие ответственность за устранение причин симптомов и за достижение желаемых результатов. Такие техники, как шестишаговый рефрейминг, изменение личной истории, якорение и так далее, – это структуры, позволяющие использовать те или иные ресурсы.

5. Эффекты — долгосрочные результаты достижения определенного результата. Конкретные результаты в целом – это ступени к долговременным эффектам.

А. Позитивные эффекты часто являются причиной или мотивацией для стремления к определенному результату.

Б. Негативные эффекты могут создать сопротивление или проблемы с экологией.

Базовые вопросы SCORE

Вот базовые вопросы для определения SCORE, связанной с определенной проблемой.

1. Каков симптом проблемы?

2. Какова причина симптома проблемы?

3. Каков желаемый результат или цель?

4. Какими будут долгосрочные эффекты достижения цели?

5. Какие ресурсы помогут устранить причину?

6. Какие ресурсы помогут достичь результата?

Применение модели SCORE

Эффективный способ понять и использовать модель SCORE состоит в том, чтобы организовать ее элементы в виде линии времени. Обычно симптомы мы переживаем сейчас, в настоящем, или переживали в недавнем прошлом. Причины этих симптомов обычно предшествуют их появлению. То есть во времени причины возникают раньше симптомов – либо сразу же перед ними, либо гораздо раньше. Результаты возникают одновременно с симптомами, ведь именно ими мы хотим заменить симптомы. Итак, если симптом существует в настоящем, результат тоже существует в настоящем или в ближайшем будущем. Эффекты носят более долгосрочный характер. Обычно они находятся в ближайшем или в отдаленном будущем. Ресурсы могут находиться в любой точке времени. Ресурсом может быть то, что случилось с нами только что, много лет назад или что-то, что мы себе представляем, что может случиться в будущем. В процессе творческого решения проблем ресурсы часто возникают, когда мы спрашиваем «а что, если?» и действуем «как если бы».

Расположение элементов модели SCORE на линии времени

Эффекты – это макроцели, формирующие определенные результаты. Мы не всегда знаем, какими будут, могут быть или даже должны быть последствия того или иного результата. Иногда нужно сначала использовать ресурс и достичь результата, и только потом можно исследовать эффекты его достижения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Мы уже делились одной из методик для быстрого погружения в проект, которую часто применяем на практике. Сегодня покажем, как работает ещё одна методика — модель SCORE. Её суть в том, чтобы фокусироваться на определённых точках и благодаря этому собрать информацию за меньшее количество шагов. Изначально модель использовалась в психотерапии, но потом стала применяться и для бизнес-переговоров.

Наш генеральный директор Арсений Кутовой узнал во время обучения в Высшей школе брендинга от куратора Сергея Леликова о методологии применения SCORE в брендинге. От теории в ВШБ перешёл к практике — стал применять в реальной работе, и даже начальные результаты произвели на него впечатление.

SCORE: 5 основных фокус-точек

Symptom (актуальное состояние) — то, что происходит сейчас.
Cause (причина) — что привело к тому, что происходит сейчас.
Outcome (желаемое состояние) — куда стремится и что хочет, чтобы происходило.
Resource (ресурс) — что нужно, чтобы перейти от актуального состояния к желаемому.
Effect (эффект) — что даст переход к желаемому состоянию.

Актуальное состояние — это не проблема, если человека всё устраивает. Разбираться со всем остальным нужно, когда возникает желание изменить текущее положение дел на другое. Первым делом, нужно выяснить причины, которые привели к текущему состоянию. Затем разобраться, чего человек хочет достичь, с помощью каких действий и какую выгоду он получит от этого, что конкретно ему даст достижение желаемого результата. Всё просто 🙂

Как и когда использовать методику

Фактически нужно задать всего 5 вопросов. Они могут задаваться в разной последовательности, иногда требуются дополнительные и наводящие вопросы. Главное — выяснить то, что нужно.

Чаще всего мы используем эту методику для проведения глубинных интервью с клиентами. Также она может быть полезна для аудита текущего состояния внутри компании или с продуктом/услугой, когда явной (озвученной вслух) потребности в изменениях нет, но есть понимание, что люди чего-то недоговаривают:) Не потому, что они работают под прикрытием, а потому, что мы часто пропускаем важные подробности. Так устроено наше мышление и, как следствие, речь. Для нас эти подробности кажутся очевидными вещами, а на самом деле они важны до степени критичности.

Какие вопросы необходимо задать

  1. С каким проблемами или трудностями сталкивается ваш бренд (компания, отдел и т.п.)?
  2. Как вы думаете в чем причина этих проблем?
  3. К каким результатам вы стремитесь как компания, как бренд?
  4. Какие ресурсы необходимы, чтобы достичь этих результатов?
  5. Что даст достижение этих целей, каков будет эффект?

Как работает методика

Рассмотрим работу методики на примере из нашей практики. По понятным причинам мы не станем озвучивать название компании и показывать конечные стратегические решения.

Задача

Разработать платформу бренда и стратегию коммуникации для компании-разработчика программного обеспечения в сфере промышленной автоматизации.

Процесс: глубинные интервью по методике

Мы провели 9 глубинников со всеми ключевыми сотрудниками: от собственника и топов до специалистов операционного уровня. Каждое интервью длилось от 30 минут до часа. И вот несколько советов, как помочь человеку расслабиться, уйти от ощущения, что есть правильные и неправильные ответы, дать свободу высказать своё мнение, помочь наводящими вопросами.

Где проводить интервью

Выбирайте спокойное место (переговорка, отдельная комната), где вы сможете поговорить один на один. Если вокруг ходят люди, вам или собеседнику постоянно звонят или вас отвлекают, то создать доверительную и спокойную атмосферу не получится.

Как правильно задавать вопросы

Все люди уникальны, но у нас есть определенные модели поведения и общие черты. Одна из первых задач в начале беседы — понять, какой человек перед нами. Если это человек-процедура интровертного типа, склонный мыслить системно и последовательно, то можно вести беседу по плану: от симптомов к эффектам. Если это человек-возможности экстравертного типа, фонтанирующий идеями и забегающий вперед, то можно поговорить об эффектах и ожиданиях, а потом (как выдохнется), плавно вернуться к симптомам и т. п.

Во время интервью нужно придерживаться структуры методики, чтобы при расшифровке можно было структурировать информацию. Но сами формулировки вопросов можно и нужно корректировать по ситуации. Например, не всем нравится вопрос: «С какими проблемами вы сталкиваетесь при работе с брендом?». Зачастую ответ звучит так: «У нас нет никаких проблем». Можно спросить по-другому: «Как вам кажется, есть ли на данный момент какие-либо неудобства или трудности при работе с брендом?». Это помогает людям не воспринимать себя как «инсайдера», который «сливает» информацию на сторону, и быть более открытыми.

Как выявлять неочевидное

Когда люди погружены в свой продукт, им свойственно мышление в стиле «мне это нравится, потому что я это сделал» или «это так, потому что так всегда было».
Большая часть информации для них очевидна, и это создает барьеры в получении подробностей: человек чувствует себя Капитаном Очевидность. Вторая причина — способ выражения мыслей. Мы все регулярно используем три приема в процессе разговора: опущение, искажение, обобщение. Классический пример: «ну, вы понимаете, что я имею ввиду, да?», «все мужики — …», «все знают, что…», «я уверен, что он то-то и то-то».

Пример выдержки из реального диалога по бренду в сфере промышленной автоматизации со специалистом, который вначале чувствовал себя Капитаном Очевидность 🙂

— С какими сложностями вы сталкиваетесь, работая с брендом ХХ?

— Да ни с какими.

— Может быть проблемы при общении с целевой аудиторией бренда, с людьми. Бывают какие-то сложности?

— Нет. Не могу сказать ни про проблемы, ни про сложности. Тут вопрос в чем: вот есть продукт, я его знаю и рекламирую. Если необходима какая-то фича, дополнительные вопросы возникают у заказчика, я их коммутирую на конкретных инженеров, а они уже дальше решают, общаются.

Становится понятно, что нужно немного развернуть тему, отвлечь человека и всё-таки выявить проблему, так как проблем нет только у трупов 🙂
Через 10–15 минут:

— Я так понимаю, что одна из проблем, с которыми вы сталкиваетесь — это на данный момент отсутствие у ХХ большого опыта внедрений в тех сферах, где приходится продавать, зачастую.

— Да. У нас нет вот такого массового рынка. Да, нет такого, что продали и отработали до конца. Там где мы продаем по УУУ — там уже отработано и там уже продается. А куда вширь? Продажи не идут… И они не идут именно по причине того, что мы не знаем. Тут завязано: сперва нужно продать, отработать и потом уже дальше распространять.

— Да, я просто не знаю, что предложить клиенту. С чем заходить. Мы знаем, что можем все реализовать, но нельзя прийти к клиенту и сказать: «Мы сделаем вас счастливыми. Мы сделаем всё что хотите.». А что всё? Мы не знаем, что надо.

— И узнать можно только установив?

— Да. Либо с каждым клиентом долго общаться, выяснять.

— У них нет на это времени?

— Да.

Обработка информации по структуре SCORE

Все записи расшифровали в текст — получилось в среднем по 15 страниц информации от каждого из 9 респондентов. Дальше с помощью таблиц Excel, рук и головы мы провели анализ по структуре SCORE.

В первую таблицу собрали ответы каждого респондента по фокус-точкам. Выглядит она довольно просто, но информация становится более наглядной и её проще анализировать дальше. Примеры:

Респондент 1 Респондент 2
Симптомы. Сложности, трудности Мы не сфокусированы чётко по продукту: что именно мы продаем Отсутствие системной стратегии продаж и понимания будущей нагрузки
Причины сложностей Невозможно стоять на всех четырех опорах (две руки, две ноги) и ещё пытаться сделать какое-то действие.
Пытаемся объять необъятное и в этом основная проблема
Не хватает общего видения, чёткой цели: куда мы идем, что строим?
Результаты. К чему стремимся внутри бренда Участие в интересных новых, сложных проектах, которых вчера не было Эволюция продукта в сторону системы аналитики, а не учета
Эффекты. Что мы получим, что я получу Перейдем на новый уровень — создатели своего продукта Если я добьюсь такого развития предприятия, то состоюсь в жизни
Ресурсы. Что нужно делать, какие действия предпринимать Выбрать стратегию позиционирования:
сфокусироваться, куда бежать и над чем работать. И дальше просто работать. Всё
Выбрать цель:
Нам нужно четкое понимание, куда мы идём

Во вторую таблицу собрали всю информацию о целевой аудитории с точки зрения сотрудников компании. Все данные мы не можем привести, но можно посмотреть примеры из сводки:

Респондент 1 Респондент 2
Опишите целевую аудиторию, сегменты Человек, который отвечает за оптимальную работу бизнес-процессов. На стыке технических и экономических вопросов Человек который на заводе каком-нибудь отвечает за энергохозяйство.
Где-то это вообще уровень завхоза, продвинутого или не очень
Барьеры, страхи «Зоопарк»:
это будет еще один софт у нас? Нам это зачем?
Страх малознакомого продукта: с одной стороны, это недостаточно инсталляций, опыта, продукт молодой из-за этого многие заказчики смотрят с недоверием, что это может быть на коленке разработано
Мотивы, драйверы Простота. Интуитивно понятные процессы. Люди не хотят учиться по большому счету Наблюдать за своим энергохозяйством от и до
Инсайты Я не верю данным, которые мне дают подчинённые Я хочу получать отчеты в том формате, к которому привык, и не хочу ничего менять

В третью таблицу собрали всё о конкурентах с точки зрения компании.

Респондент 1 Респондент 2

Преимущества

Надёжность и стабильность за счет обилия внедрений

Референс большой, большое кол-во внедрений. За счет большого кол-ва внедрений и существования на рынке — надежность, стабильность работы

Специализация на отрасли

Они больше ориентированы на что-то одно

Недостатки

Not friendly с клиентами и людьми

За счёт старости продукта компании некая инертность, для каких-то клиентов, даже самых крупных, они не идут на уступки. Клиент должен смириться и принять их продукт, как есть

Not friendly с клиентами и людьми

Что про YYY, что про ZZZ я бы сказал, что они не клиентоориентированные. Они не будут под конкретного заказчика делать отчет или ещё что-то. У них есть набор готовых формул. Там хоть распечатывай и с этих форм вручную списывай. Такая даже идея, что эти данные учёта не должны редактироваться, они вроде добавили какой-то генератор отчетов по многочисленным просьбам, но изначально нажал кнопку, получил оракл формс, которую можно только напечатать или в пдф выгрузить. И делай что хочешь

Отдышались, отдохнули, перечитали. Можно анализировать дальше.
Нужно внимательно всё прочитать, осмыслить, постараться найти причинно-следственные связи и подвести итоги. Тут понадобятся внимательность и аналитический ум, а лучше — несколько, так что зовите коллег 🙂
С помощью информации из «результатов» ищем гипотезы для видения будущего (куда мы должны прийти) и позиционирования бренда, в «эффектах» — базу для формулировки ценностей и миссии, в «ресурсах» — основу для дальнейшего плана действий.

Результаты

Проблемы клиента

Основная проблема клиента, с которым мы работали по этой методике, — непонимание продукта, который он производит. Для собственника — это прорывное отраслевое решение на рынке, для отдела продаж — продукт, которому не хватает уникального предложения, а для разработчиков — это сырой, но перспективный проект, который они собрались менять в ближайшее время 🙂

Чем глубже мы копали, тем очевиднее становилось, что отраслевые спецы просто не понимают, к какой категории относить собственный продукт и кому его предлагать, как и с кем они конкурируют. Люди озвучивали проблему так: «Все предлагают то же, что и мы, но у нас есть то-то и то-то».

Во время бесед про аудиторию стало понятно, что мы имеем классический случай: «производственное мышление». По сути, производители не понимали, что именно движет их клиентами, что их цепляет, что беспокоит и что им реально нужно.

Решение проблем

В процессе работы нам понадобилась дополнительная информация. Мы выявили людей, которые реально являются целевой аудиторией продукта, провели с ними глубинные интервью, расшифровали и получили настоящие данные об их мотивах и драйверах. Большая её часть стала открытием для компании.

Оказалось, например, что клиенты очень не любят, когда им не хватает самостоятельности в доработке продукта, или, что они чувствуют себя уязвленными, когда вынуждены обращаться в техподдержку.

Для анализа конкурентов мы выполнили собственное исследование, которое помогло лучше понять их позиционные заявления и собрать больше данных об их услугах. Провели более детальный анализ рыночной категории программного обеспечения в сфере промышленности и его разновидностей.

Мы смогли создать уникальную сегментацию целевой аудитории по таким критериям, которых ещё не было на рынке, и дать заказчику полное понимание, с кем и почему ему необходимо работать на различных стадиях развития компании.

В результате у нас было достаточно информации, чтобы разработать платформу бренда:

  • что из себя представляет продукт, какие цели достигаются при его внедрении;
  • кто целевая аудитория, их ключевые ценности, как с ними строить коммуникацию с примерами сообщений;
  • как позиционировать продукт, какая у бренда миссия, видение, ценности;
  • подобрали слоган и составили принципы коммуникаций.

SCORE — один из методов разработки, который мы применяли в этом проекте. И, хотя он не закрывает полностью весь цикл проекта по стратегическому брендингу, это очень эффективный инструмент диагностики ситуации, в первую очередь, внутри компании. В результате вы получаете систематизированные данные от реальных людей об их собственном бизнесе и продукте. А это лучший способ создавать эффективные и работающие стратегии.

Бонус для тех, кто дошёл до конца

Результаты применения метода SCORE для брендинга вдохновили нас изучать его и дальше. Сергей Леликов, носитель этого метода, согласился нам помочь глубже изучить теорию и подготовить более подробную статью о применении метода SCORE.

P.S. Автор статьи — генеральный директор студии Арсений Кутовой выражает благодарность своему преподавателю в Высшей школе брендинга, бренд-консультанту, директору «Школы практического брендинга BRANDEFFECT» Сергею Леликову, который дал основы применения в брендинге модели диагностики SCORE.

Проблемное пространство

Под проблемой понимается разница между текущим положением вещей и желаемым. Т.е. проблема появляется в тот момент, когда человек начинает о чем-то мечтать. Когда человека устраивает текущее состояние, и он не желает что-то менять – проблема отсутствует.

При этом «проблема” зависит от восприятия человека. В зависимости от его представлений о жизни, используемых моделей – проблема может восприниматься, как возможность.

С точки зрения Р.Дилтса проблема является процессом, взаимосвязью и не может быть отражена в одном объекте или времени. Поэтому она рассматривается в качестве проблемного пространства. Последнее может быть выражено с помощью материальных и нематериальных элементов, оказывающих влияние на проблему.

Решение проблемы и ресурсы

Решение так же является не отдельным актом, а протяженным во времени и образует собой пространство решения.

При анализе проблемы ищется поиск альтернативных решений. И для реализации адекватного выхода из проблемы потребуется пространство решений больше, чем пространство проблемы. Решение проблемы невозможно на том же уровне мышления, которое породило ее.

В зависимости от сложности проблемы может потребоваться немало времени, а решения будут представлять небольшие этапы на пути в желаемое будущее.

При переходе из состояния в состояние требуется творческий подход. Необходимо учитывать отношение человека к переменам, сопротивление им.

Работая с проблемным пространством, скапливается большое количество данных. Чтобы разобраться в многообразии можно: объединять информацию в группы; концентрироваться на отдельных параметрах проблемы; смотреть на проблему с разных непривычных позиций; создавать альтернативные картины проблемы.

Модель SCORE

Проблема проявляется в виде набора симптомов. Для ее решения требуется понимание причин, которые часто не очевидны.

«Спад прибыли или производительности может быть результатом конкуренции, организационных проблем, проблем лидерства, изменений рынка, изменений технологий, результатом работы коммуникационных каналов или чего-то другого. То, что вы идентифицируете как причину, предопределяет область, в которой вы будете искать решение.” (Р.Дилтс)

Желаемый результат не является конечной целью. Он приводит к более долгосрочному эффекту (цели после цели). Важно, чтобы они были непротиворечиво связаны («выиграть битву, но проиграть войну»).

Проблемное пространство можно представить в виде набора конкретных взаимосвязанных во времени элементов, которые формируют модель SCORE. Процесс их определения является непрерывным. Практика использования модели сложилась в представленную ниже последовательность. В процессе ее описания, рассмотрю некоторые подходы\вопросы, позволяющие лучше понять пространство проблемы (в качестве альтернативного подхода рассмотрите «Бизнес-процесс проблемы” . Они окажутся полезными в работе руководителя, ведь давно стали естественными в деятельности консультантов по управлению.

  • определить симптом (Symptoms)

Обычно это кажется несложным, т.к. является тем, что беспокоит, бросается в глаза и осознается, как проблема. Например, конфликты в компании, низкая исполнительская дисциплина и т.п. Но в процессе анализа не всегда все так однозначно. Постарайтесь: описать то, как проявляется проблема; выясните где и когда она возникает; бывают ли исключения из правил.

Работа по прояснению симптомов может привести к неожиданным выводам, когда выяснится, что проблема отсутствует, а есть только жалоба, не требующая решения

  • сформулировать желаемый результат (Outcomes)

Новое желаемое состояние – это будущие симптомы, которые мы хотели бы получить взамен имеющихся.

При формулировании результата внимание направляется на то, чтобы ясно представить желаемое будущее. Можно пойти аналитическим путем (подобно тому, как это предложено в тетраэдре прояснения проблемы ). Для этого задайтесь вопросом «По каким признакам узнаете, что достигли цели?”

Или попробуйте психологический способ: представьте, что проблема уже решена. Что изменилось в вас, организации, мире?

  • оценить эффект, который будет получен после достижения результата (Effects)

Изменение само по себе – это шаг для достижение чего-то большего. Если в компании внедряется проектная структура, то это делается, например, для повышения адаптивности компании.

«Эффект” является сильным мотивационным элементом. Это так называемая раскрутка вверх – стоит ли цель усилий. Что произойдет после того, как будет достигнут результат? Что изменится, если желаемое состояние не будет реализовано?

  • выявить причину симптомов проблемы (Cause)

Определение причины – это выявление тех характеристик и явлений, которые предстоит изменить (ведь именно они порождают не устраивающие симптомы). Чтобы разобраться с причинами необходимо понять, когда впервые появилась проблема, бывают ли исключения из правил, пытались ли и каким образом справиться с ней, почему не был достигнут результат и что этому мешает.

  • найти и внедрить недостающие ресурсы (Resources)

Речь идет об элементах, усилиях, инструментах и пр., необходимых для трансформации причин, симптомов, результатов. Поэтому важно разобраться не только в тех ресурсах, которых недостает для реализации планов по движению из настоящего состояния в желаемое будущее… Ресурсы требуются также для того, чтобы разобраться в проблемном поле и действовать в в каждой временной перспективе.

Итог

Модель SCORE давно приобрела популярность и успешно применяется, как в процессе индивидуальных, так и организационных изменений. Разместить информацию о ней я решил в контексте анализа времени, как инструмента управления .

SCORE представляет собой современный взгляд на время подобно тому, как в стратегическом управлении . Здесь акцент сделан на видении, когда организация тянется к желаемому будущему или планирует движение к нему, как бы оглядываясь назад из будущего в настоящее.

При этом в отношении прошлого модель SCORE занимает классическую позицию поиска объективной причины. Это ограничивает работу над решением проблемы, оставляя субъекта в одной эволюционной траектории (о чем можно подробно прочитать в статье «Управление изменениями путем работы с временными перспективами” .

Ссылки

  1. Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
  2. Тетраэдр прояснения организационных проблем (А.Вахин)
  3. Повышение готовности изменяться с помощью раскрутки (С.Ковалев)
  4. Схема стратегического управления «работа с будущим» (А.И.Пригожин)
  5. Управление изменениями путем работы с временными перспективами
  6. Как время используется в процессе перемен
  7. Бизнес-процесс проблемы (Демьяненко В.)

Модель SCORE, используемая для сбора информации и описания причинно — следственных связей опыта пришла в нашу жизнь из НЛП. Её аббревиатура образована из следующих слов:

S- Sympomps (симптомы)

C — Causes (причины)

O –Outcome (результат)

R -Resources (ресурсы)

E –Effects (эффекты)

Модель SCORE — универсальная. Её алгоритм можно использовать во многих областях жизни:

— в практике психотерапевта или коуча

— подготовке презентаций

— написании бизнес-планов

— написании продающих текстов

— решении житейских вопросов

— при необходимости список можно дополнить.

Алгоритм действия по модели SCORE .

P.S Последовательность не такая, как в аббревиатуре.

1.Выяснение симптомов или настоящего (актуального состояния)

S — sympomps (симптомы)

Сбор информации начинается с вопросов:

1.Какая проблема /или задача существует в настоящем?

2.Что хотелось бы изменить?

3. Чего хотелось бы избежать?

2. Желаемый результат

O –Outcome (результат)

Ответы на вопросы:

1. Что конкретно будет являться вашим результатом?

2.Что вы хотели бы получить в будущем?

3. Ваши устремления и действия?

4. Что вы хотите получить взамен существующей ситуации?

3. Эффекты, или что произойдет, когда цель будет достигнута?

E –Effects (эффекты)

Ответы на вопросы:

1. Что произойдет после того, как ваша цель будет достигнута?

2. Какие ваши ценности будут удовлетворены?

3. Как это отразится на вас?

4. Как вы себе это представляете (в категориях: вижу, слышу, чувствую)

5. Может ли это изменение повлиять на ваше окружение? Если да, то в лучшую или худшую сторону?

6. Какие отдаленные эффекты этого вы можете предположить?

4. Выяснение причин.

C — Causes (причины)

Ответы на вопросы:

1. Почему вы еще не находитесь в желаемом состоянии?

2. Что вам мешает это сделать?

3. Когда это произошло впервые? Когда вы подумали об этом впервые? (для проблемных состояний)

4. Какие препятствия существуют на вашем пути?

5. Ресурсы

R -Resources (ресурсы)

1.Что вам нужно для достижения цели?

2. Что могло бы вам помочь, чтобы достигнуть быстрых изменений

3.Что не хватает для получения результата?

Для наглядности я хочу привести вам обычную житейскую ситуацию. И вариант ее разрешения по модели SCORE.

Жена хочет уговорить мужа перенести отпуск на месяц раньше и поехать отдыхать в горы

( сложность: путевка уже оплачена и муж привык к более пассивному и привычному отдыху).

ХОЧУ В ГОРЫ!

Настоящее состояние

Леш, работа конечно важна. Но ты живешь только ей. Посмотри на себя! Здоровье уже ни к черту! Засыпаешь на таблетках, а утром не можешь оторвать голову от подушки. Вкалываешь весь год! Ни выходных, ни праздников! Думаешь, это пройдет бесследно? Хочешь свалиться с инфарктом, как Юрка?

Желаемое состояние

Леш, давай прямо сейчас уедем! Отоспишься хоть, наконец! А то вон уже круги под глазами. Поставишь в телефон другую симку, чтобы тебя не дергали. А то, что это за отдых, когда все время трезвонят с работы. Скажешь всем, чтобы забыли о твоем существовании на 3 недели! Людин муж так и сделал. И мир не рухнул, пока он был в отпуске.

А помнишь, как мы отдыхали студентами! Сколько эмоций и впечатлений было! Все потому, что полностью отключались. Смотри, какие счастливые лица на фотографиях! А ведь и удобств особых не было. Лес, палатка, байдарка и хорошая компания! Совсем ведь немного для Cчастья нужно!

Эффекты:

Люда зовет нас присоединиться к их компании. Оказывается, они уже два года подряд ходят в пешие походы по горам Крыма. Вот опять идут! Я ее даже не узнала, когда пришла в гости. Похудела, глаза блестят, выглядит чудесно!

Никогда бы не подумала: Люда и горы! Она же к комфорту привыкла! Что такое ночевать в палатке и не представляла даже. Интересно, как ее уговорили на эту авантюру? Хотела спросить, да забыла. Как увидела их фотографии и видео, ахнула!

Мы вот с тобой все по заграницам ездим, и даже не подозреваем, какая в Крыму красота! Аж дух захватывает! И каньоны, и водопады, и пещеры! А рассвет какой потрясающий в горах!

Ты знаешь, как они начали мне с Сашкой взахлеб все рассказывать! Друг друга перебивают! Хохочут! Такие счастливые, как будто только поженились. Говорят, что горы обновили их чувства!

Сначала они переживали, что не смогут столько пройти. В городе ведь почти не ходят: все машина, да машина. Да и у Сашки вес почти под 100 кило. Оказалось, не так уж и страшно. Попыхтели, конечно. Особенно первые дни. А потом ничего, втянулись. Компания у них подобралась очень разная: и новички, и старожилы. Так что удачно все получилось.

Представляешь, они все так сдружились — общаются до сих пор, ходят на дни рождения.

И знакомства пошли на пользу. Ее муж нашел себе классного программиста, а Люда йогой увлеклась: познакомилась там с тренером. Делали по утрам асаны. Оказалось, у этой девушки свой клуб. К ней в группу не попасть, столько желающих. А Люду она сама пригласила, потому что подружились. Теперь она два раза в неделю ходит на йогу.

Сашка радуется: Люда спокойная такая стала… умиротворенная! Он тоже в спортивный клуб записался. Говорит: @После похода сбросил 7 кило@. Планирует еще от 10 избавиться: возлагает большие надежды на этот отпуск! Короче, ребят не узнать!

Описание препятствий и их причины

Леш, я знаю, что ты мне сейчас скажешь : » Проект, сроки….На август уже путевка в Испанию оплачена. И что я сама туда поехать хотела!

Леш, ну я же тогда даже и подумать не могла про горы! Люду то я случайно встретила. Я ведь не говорю, что мы плохо отдыхали. Просто все время предсказуемо, по одному сценарию. Только страны менялись. Хочется встряхнуться! Драйв какой-то получить!

Время сейчас такое, все сами по себе! Разговариваем только по телефону, годами не встречаемся. Ты ведь даже гитару свою отдал. А так хочется, чтобы душевно…. как раньше!

Пока шла от них, все вспоминала наш прошлый отдых. Сначала дрыхли, как сурки. Потом на пляж, в самую жару… .

А помнишь, как договаривались, что вечером будем есть только фрукты.

А в результате…? Я после отпуска на 2 кило поправилась, на тебе тоже брюки перестали сходиться.

А экскурсии? Пол — дня трясешься в автобусе, выскакиваешь ненадолго: Посмотрите налево. Посмотрите направо. Пару часиков походили, пофотографировались и обратно. Приезжаешь к ужину, и опять ешь.

Соседи скучные, даже пообщаться не с кем было. Мы когда вернулись домой, через пару дней у меня было чувство, будто я и не отдыхала.

Ресурсы

Леш, слушай, я ребятам так завидую! Такие они счастливые в ожидании своего похода! А может мы тоже….? Откажемся от путевки….?

Ну, потеряем немного. Не в деньгах счастье! Люда в гости нас звала! Обещала рассказать все подробно! Уж если ее Сашка со своими 100 килограммами маршрут прошел, то и у нас должно получиться! Похудеем! Вспомним молодость! Под гитару попоем! Я уже и не помню: когда ты играл!
А если отпуск на месяц раньше возьмешь, ничего не случится! Ты же сам себе начальник! Вот и отпусти себя! Тем более, Сашка звонил недавно: группа почти сформирована, надо решать быстрее….( P.S призыв к действию!)

*****

Как видите, мы частенько интуитивно применяем модель SCORE в обычной жизни, даже не зная об ее существовании.

Один из лучших копирайтеров Дмитрий Кот тоже использует модель SCORE при написании своих продающих статей.

Скажу прямо: его услуги недешевы – 6000 рублей за лист формата А-4 (1 сторона).

В следующей статье я разберу статью Дмитрия Кота по модели SCORE! Кому интересно научиться писать также , как Дмитрий Кот, приглашаю 🙂

Также читайте: «Как продать солярий в Африку по модели SCORE»

S.C.O.R.E — модель для быстрых изменений.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *