Модель управления

Прочитайте текст и выполните задания 21—24.

Менеджмент предлагает две основные модели построения системы управления организацией. Линейная модель представляет собой пирамиду, построенную на подчинённости людей: у каждого руководителя более высокого уровня находятся в подчинении руководители более низкого уровня. Каждый исполнитель имеет непосредственного руководителя. Примеров применения такой системы управления множество: армия, служба спасения, пожарная команда, система «скорой помощи». По такому принципу организована работа персонала в компании «Макдоналдс».

Основное преимущество такой системы управления — простота, прямые взаимосвязи между управляющими каждого уровня и исполнителями. Каждый чётко знает, кому он подчиняется, чьи указания должен выполнять. Основной же её недостаток состоит в том, что руководитель не может быть узким специалистом в своей области, а должен обладать разносторонними знаниями.

Функциональная модель управления построена на выделении различных функций, которые осуществляет каждая организация. В её основе лежит подчинённость не конкретных людей, а выполняемых ими работ. Например, университет возглавляет ректор. У него есть заместители — проректоры, каждый из которых отвечает за свою область… Следующий уровень управления — деканы факультетов. Получается, что по вопросам воспитательной работы декан подчиняется проректору по воспитательной работе, по учебным вопросам — проректору по учебной работе и т. д.

При функциональной системе управления каждый руководитель отвечает за своё направление деятельности и должен быть высококвалифицированным специалистом в данной конкретной области знаний. Это значительно повышает эффективность управления. Но принцип единоначалия в функциональной модели, безусловно, нарушается.

Вопрос выбора модели управления — одно из самых актуальных в современном менеджменте. Абсолютное большинство управленцев связывают свои или чужие успехи с определенной моделью управления.

Чаще всего под моделью управления понимают теоретически выстроенную совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она влияет на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла достичь поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность.

Основными компонентами управленческой модели являются: базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, характер воздействия внешней среды, структура и порядок взаимодействия элементов организации, организационная культура, движущие силы развития и мотивационная политика.

Сложность организаций и разнообразие функций, которые они выполняют предопределяют использование различных управленческих моделей, а также их комбинации при возникновении тех или иных условий функционирования.

В многочисленной литературе по менеджменту не имеет единой точки зрения относительно типологии управленческих моделей. Не претендуя на исчерпывающую полноту перечисления разновидностей моделей, мы выделили такие, что нашему мнению, интересны по элементным составом и практически ориентированными для выстраивания эффективной управленческой модели (рис. 6.1).

Первая группа классифицирует модели по происхождению. По нашему мнению, рассмотрение наиболее успешных национальных моделей управления (японской, американской, западноевропейской) дает возможность выделить в них те элементы, соответствующие отечественным традициям, ментальности и культуре. Эффективная национальная модель управления должна органично сочетать в себе основы национального опыта с ведущей управленческой теорией и практикой, произведенных и испытанных при решении аналогичных социально-экономических задач в разных странах мира. Слепое копирование любой из приведенных моделей опасно и неэффективно.

В основе второй группы моделей лежит классификация, приведенная авторами , как целевые управленческие модели, раскрывающие действия и усилия управления по определению и достижения целевых стратегических установок, без учета которых ни одна компания не может эффективно развиваться.

Рис. 6.1 — Классификация управленческих моделей

Третья группа классифицирует управленческие модели по характеру реализации властных полномочий и стилей управления, без учета которых невозможно осуществлять эффективный управляемый влияние на организацию.

Четвертая группа моделей наиболее точно соответствует концепции системности организации без учета которой, в современных меняющихся условий внешней и внутренней среды невозможно эффективно и системно управлять организациями.

Рассмотрим первый блок моделей, которые по происхождению классифицируются на: японскую, американскую, западноевропейскую.

В последние годы во всем мире растет интерес к японским форм и методов управления, поскольку быстрый развитие экономики этой страны дал возможность занять лидирующие позиции в мире.

Японская модель управления основывается на философии — «Мы все одна семья», поэтому важнейшая задача японских менеджеров -установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигали наибольшего успеха.

Практика показывает, что работники, которые работают вместе, создают особую атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление носит в основном рекомендательный характер — в таких условиях менеджеры не очень четко определяют круг обязанностей каждого работника, так как каждый из них делает то, что необходимо.

Основными особенностями японской модели управления являются:

— Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия;

— Коллективная ответственность;

— Нестандартная, гибкая структура управления;

— Неформальная организация контроля, коллективный контроль;

— Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост;

— Основное качество руководителя — умение осуществлять координацию действий и контроль;

— Ориентация управления на группу;

— Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результатом;

— Личные неформальные отношения с подчиненными;

— Продвижение по службе по возрасту и стажу работы;

— Подготовка руководителей универсального типа;

— Оплата труда по показателям работы группы, служебным стажем

тому подобное;

— Долговременная работа руководителя в должности.

Основу американской модели управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVII-XIX в., Когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев.

В США в управлении ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации. Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) и характерно наличие морально-психологических запретов, стимулируют инициативу и творчество работников.

Особенности американской модели менеджмента заключаются в следующем:

— Индивидуальный характер принятия решений;

— Индивидуальная ответственность;

— Строго регламентирована структура управления;

— Четко формализованная процедура контроля;

— Индивидуальный контроль руководителя;

— Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе;

— Главное качество руководителя — профессионализм;

— Ориентация управления на отдельную личность;

— Оценка управления по индивидуальному результатом;

— Формальные отношения с подчиненными;

— Деловая карьера обуславливается личными результатами;

— Подготовка узкоспециализированных руководителей;

— Оплата труда по индивидуальным достижениям. Западноевропейская модель управления является сочетанием, в той или иной степени, особенностей американской и японской моделей и включает: немецкий (преимущество либерального стиля руководства, делегирование ответственности и полномочий, консультирование и четкий контроль), шведский (основной упор на мотивировке, социальных гарантиях и обучении кадров), финскую (основное внимание уделяется результативности работы и методам их достижения), английский (характеризуется значительным автократизмом и определяющей роли руководителя в деятельности организации) и французский модели (приоритетным является эффективное использование всех видов ресурсов).

Между европейской и американской модели управления существуют определенные различия в методах и способах организации использования человеческих ресурсов производства и управления. Существенной особенностью западноевропейской модели является коллективная работа команды во главе с лидером (менеджером).

Европейская модель функции менеджера рассматривает шире, охватывая, наряду с управлением операционной системой предприятия, организацию учета, финансов, маркетинга, материально-технического обеспечения и тому подобное. Масштабы европейских фирм значительно меньше по сравнению с американскими, в результате чего деятельность рядового европейского менеджера является более универсальной.

Если в американском менеджменте задача лидера состоит в генерации идей и организации процесса их реализации, то в европейском — в умении активизировать творческую активность сотрудников. Западноевропейская модель управления развивается в русле общих тенденций, характерных для менеджмента как общемирового явления. К ее особенностям относятся:

— Создание мультидивизиональних структур управления;

— Повышение роли человеческого фактора в управлении и производстве;

— Реализация отношений лидерства в коллективе;

— Применение «мягких» способов воздействия на людей.

Ко второму блоку относятся модели, в основе классификации которых лежит характер реализации властных полномочий: либеральная, тоталитарная (директивная), демократическая. Выделение специфических черт каждой модели базируется на особенностях процесса принятия управленческого решения, условно состоит из четырех этапов:

1) возникновение проблемно-конфликтной ситуации;

2) поиск идеи и отработки управленческих решений;

3) оформление управленческого воздействия в конкретный способ;

4) реализация управленческого акта и контроль его эффективности.

Либеральная модель управления характеризуется ценностями свободной самореализации индивидуальных и групповых социальных субъектов. В реальности это воплощается в различных формах реализации индивидуальных интересов, то есть в виде борьбы, конкуренции, состязательности. При таком типа управленческой модели все этапы принятия управленческого решения зачастую не является отдельно выделенными процессами. Так, этап выявления проблемности возникает на внешних, случайных основаниях, или когда на первый план стихийно получается несоответствие индивидуальных интересов кого-то из участников деятельности (то есть оказывается нескрываемая конфликтность). В поиске и выработке управленческих решений большую роль играют факторы взаимного эмоционального и интеллектуального «заражения», давления, стихийной конкуренции индивидуальных целей, мыслей, поэтому в результате оно может и не снимать проблемности первичной ситуации. Реализация и контроль выработанного решения зависит от самостоятельного принятия ответственности на себя наиболее заинтересованными в нем лицами, поскольку реального механизма наделения ответственностью в рассматриваемом типе управленческой модели нет.

Тоталитарная модель управления является антиподом либеральной. Она основывается на ценностях стабильности, надежности, определенности, коллективной силы, персонифицированной (воплощенной) в конкретной личности лидера. Модель реализуется за счет приоритета общегрупповых целей над индивидуальными и четкой иерархичности управления. В тоталитарном модели управления проблемная ситуация возникает как разрыв в функционировании организации. Решение ее в форме приказа подчиненным предлагает руководитель, в компетенцию которого входит эта проблема, он, как правило, осуществляет и жесткий контроль за его выполнением. Эта система характеризуется жесткой иерархией управления, четким разделением управленческих функций, прочной системой контроля, высокой технологизованистю управленческих отношений. Это дает возможность организации надежно функционировать, быстро решать проблемы, возникающие, но не оставляет пространства для ее саморазвития и гибко реагировать на сиюминутные изменения окружающей среды.

Демократическая модель управления базируется на ценностях равных прав и возможностей для всех индивидов. Демократическое управление является системой, каждый член которой имеет равные права постановки проблем и предложения по принятию решений в своей организации. Решения принимаются большинством голосов. В этой процедуре может проявляться явное или скрытое насилие большинства над меньшинством, возможно манипулирование мнением коллег и борьба за сообщников. Поскольку все внимание обращено на процесс принятия решений, где нет четких механизмов их реализации, поэтому на уровне реального функционирования организации часто господствует стихия и анархия, что сближает демократическую систему управления с либеральной.

Сегодня в практической деятельности многих предприятий наблюдается смешанная модель управления, которая сочетает в себе элементы выше описанных моделей, а именно:

1) возможность индивидуального самовыражения (либеральная модель);

2) создание надежных и устойчивых средств управления (тоталитарная модель);

3) наличие механизмов, обеспечивающих равенство возможностей всех (демократическая модель).

Целью использования смешанной модели управления является обеспечение условий для положительного саморазвития как организации, так и каждого ее члена. Постановка проблем при смешанной модели управления происходит в результате так называемой «перспективной рефлексии», то есть проблемные ситуации прогнозируются и возникают как скрытые возможности развития. Инициатором этого процесса может быть каждый сотрудник. Проект решения рождается в результате реализации принципа полилогичности, то есть возможности равной и, одновременно, соизмеримый по уровню компетентности, участия каждого работника. Для оформления и реализации проекта решения управленческие полномочия и ответственность делегируются определенным лицам. Функция контроля осуществляется вместе с функцией реализации проекта, обеспечивает максимум эффективности. Организация рассматривается как социальная система, объединенная единой историей, культурой, общими ценностями, целями и тому подобное. Таким образом, смешанная модель управления создает условия для полноценного развития и реализации творческого профессионального потенциала каждого работника и организации в целом.

Третий блок моделей базируется на целевых управленческих установках: модель выживания организации, модель качественного и количественного роста организации, модель вывода организации в лидеры, модель управления по целям, модель управления за «слабыми сигналами» .

Модель обеспечения условий для выживания организации. Основные действия по управлению должны быть направлены на жесткий контроль за соблюдением установленных правил, поддержку таких отношений с внешним окружением, способствующих достижению целей организации, четкую идентификацию угроз со стороны внешней среды и мгновенное реагирование на нейтрализацию угроз.

Модель количественного и / или качественного роста организации («наступательная»). При такой модели обязательным является сохранение позиций, достижении и их укрепления, выделение ключевых факторов успешности и их приоритетная поддержка, корректировки целостной концепции управления в случае изменения направлений деятельности по соответствующей мобилизацией имеющихся ресурсов, жесткое контролирование режима выполнения комплекса работ и ключевых бизнес-процессов организации.

Модель вывода организации в лидеры («агрессивно наступательная»). Основные действия управления должны обеспечивать целевой непрерывный поиск «разрывов» во внешнем окружении для выявления незанятых ниш, мониторинг действий конкурентов и оценки их перспектив в «разрывах», поиск возможностей для масштабного «вторжение» во внешнюю среду с новой стратегией, непрерывное оценивания преимуществ организации и обеспечения наращивания ключевых факторов успеха, комбинирование возможностей и ключевых факторов успеха с целью обеспечения достаточного масштаба присутствия.

Модель управления по целям. Модель ориентирована на такие управленческие действия обеспечения комплексного мониторинга функционированием целостного производственного процесса, экспертиза соответствия достигнутого уровня организации к «идеальному» состояния, определения уровня совместимости выбранного варианта действий характера целевой функции, для предотвращения возможной дезинтеграции производства, концентрация усилий организации на изменениях, обеспечивающих повышение эффективности, выстраивания деятельности в соответствии с характером и параметров «идеального» состояния организации.

Модель управления «по слабым сигналам» подчеркивает необходимость отслеживания и учета при высоких уровней нестабильности среды так называемых «слабых сигналов» об изменениях в нем и, ориентируясь на эти сигналы, заранее готовить соответствующие альтернативные решения. «Слабые сигналы» имеют свойство усиливаться, требуя все больших усилий и затрат на их преодоление при росте дефицита времени. Если организация работает на основе «слабых сигналов», то у нее есть время подготовить соответствующие меры до момента, когда новая угроза или возможность высветятся в полной мере. Организация будет в состоянии подготовить и запустить соответствующую программу действий, которая и будет реакцией на изменения.

Классификация моделей управления

Можно выделить следующие основные критерии классификации и соответствующие им модели управления:

· по виду преобладающей собственности на средства производства (капиталистическая, социалистическая, корпоративная);

· по степени рыночного влияния на экономику (рыночная либеральная, рыночная с элементами государственного регулирования, социальная рыночная, модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного планового управления с элементами рынка);

· по масштабу и уровню управления (макромодель, отраслевая модель, региональная модель, муниципальная модель, микромодель);

· по характеру реализации властных полномочий (авторитарная, демократическая)

· по месту человека в системе производительных сил (доиндустриальная, индустриальная, постиндустриальная);

· по территориальному происхождению и месту широкой адаптации (российская, американская, японская, шведская, германская, бразильская, советская и т.п.);

· по принадлежности к соответствующим школам менеджмента (школа «научного менеджмента», школа «рациональной бюрократии», «административная» школа, «классическая» школа, школа НОТ, школа «человеческих отношений», мотивационная школа, школа «организационного поведения»);

· по роли и месту человека в системе управления (модели на базе «теории Х» и «теории Y», модель на базе «теории Z»);

· по отдельным управленческим признакам (модель 7-С, корпоративная модель «IBM», модель управления по результатам);

· по отношению к изменениям во внешней и внутренней среде (статическая, или традиционная, консервативная, текущего состояния; ситуационная; адаптивная, или опережающая, инновационная; динамическая, или прогнозная, вероятностная, модель развития).

Если говорить об управлении организацией, то доминирующими являются следующие три модели:

1) жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель;

2) мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель;

3) комбинированная модель, в достаточно сбалансированной форме сочетающая в себе элементы и жесткой, и мягкой модели.

Удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации.

Жесткая модель как историческая предшественница мягкой модели наиболее известна и наиболее распространена в мире. Правда, по мере того, как усложняется производство, растет менталитет наемной рабочей силы, накапливается опыт управления и упрочивается управленческая культура, по мере того, как совокупный труд более высокого порядка вытесняет совокупный труд более низкого порядка, мягкая модель постепенно вытесняет жесткую.

Как уже отмечалось, существует много моделей управления. Главные отличия этих моделей заключаются в трактовке основных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности. Социального поведения.

По мнению американского ученого Дугласа Макгрегора, в основе организации управления, которое в конечном итоге сводится у управлению людьми, лежат две полярные концепции, которые он условно назвал теорией X и теорией Y. По теории X, все наемные работники стремятся получить от нанимателя максимум благ и при этом дать ему взамен как можно меньше; они ленивы, не стремятся работать, не обладают инициативой и должной ответственностью, предпочитают, чтобы ими руководили и тяготеют преимущественно к удовлетворению своих собственных потребностей. Как вытекает из теории X, руководитель вынужден постоянно применять и оттачивать механизм принуждения, устанавливать жесткие рамки производственной деятельности работников, строго регламентировать все виды работ и контролировать их исполнение, оплачивать труд в строгом соответствии с его результатами на основе жестких норм и нормативов.

В основе теории Y лежит предположение, что наемные работники в процессе труда стремятся прежде всего к удовлетворению своих важнейших духовных потребностей и в первую очередь потребности в самовыражении, развитии и реализации своего творческого потенциала и уже потом, опосредованно, к удовлетворению материальных потребностей. Работа для них вполне естественный процесс. Они трудолюбивы, обладают внутренней организованностью и самодисциплиной, деятельны и все делают для того, чтобы достичь желаемой цели. Их не надо принуждать. Руководителю, как это вытекает из теории Y, остается только мягко направлять энергию и устремления работников в заданное русло, привлекать к творческой работе, к подготовке управленческих решений, доверять м, предоставлять свободу действий, поддерживать и поощрять.

Как известно, всякая теория гораздо беднее практики. Поэтому в реальной жизни приведенные выше концепции и соответствующие им модели управления редко встречаются в чистом виде. Чаще всего они переплетаются между собой в самых разных пропорциях. Модель управления, в которой более отчетливо проявляются признаки теории X, наиболее последовательно разрабатывалась и применялась в США, и поэтому ее по праву можно называть американской — модель «А». По набору признаков ее можно также назвать формальной, технократической, административной, жесткой. Другая модель, в которой более отчетливо проявились признаки теории Y, наиболее характерна для Японии, и поэтому ее принято именовать японской — моделью «Я». По набору признаков эту модель можно также называть неформальной, социально-психологической, демократической, мягкой.

Ниже рассмотрим более подробно американскую и японскую модели управления.

Основные понятия теории моделирования

Модель в общем смысле (обобщенная модель) есть создаваемый с целью получения и (или) хранения информации специфический объект (в форме мысленного образа, описания знаковыми средствами либо материальной системы), отражающий свойства, характеристики и связи объекта-оригинала произвольной природы, существенные для задачи, решаемой субъектом. Для теории принятия решений наиболее полезны модели, которые выражаются словами или формулами, алгоритмами и иными математическими средствами.

Пример словесной модели. Обсудим необходимость учета эффекта лояльности при управлении организацией в современных условиях. Под лояльностью понимается честное, добросовестное отношение к чему-либо или к кому-либо. Базу менеджмента, основанного на лояльности, заложил в 1908 году профессор Гарварда Джошуа Ройс. Он является автором книги «Философия лояльности», где впервые научно определено понятие «лояльность».

В рамках предлагаемой словесной модели бизнес-лояльность рассматривается с точки зрения трех самостоятельных базисных аспектов: лояльность потребителей, лояльность сотрудников и лояльность инвесторов. Каждый раз за словом «лояльность» понимается что-то свое:

  • приверженность (с точки зрения покупателей),
  • добросовестность (с точки зрения сотрудников),
  • взаимное доверие, уважение и поддержка (с точки зрения инвесторов).

Но несмотря на ярко выраженные компоненты, эта система должна рассматриваться только как единое целое, поскольку невозможно создать лояльных покупателей, не обращая внимания на лояльность сотрудников, или воспитать лояльность сотрудников без должного внимания к лояльности инвесторов. Ни одна из частей не может существовать отдельно от двух других, но все три вместе позволяют организации достигать невиданных высот в развитии.

Необходимо четко понимать, что менеджмент, основанный на лояльности, прежде всего обращен на людей. В первую очередь здесь рассматриваются именно люди и их роль в бизнесе. Это скорее модель мотивации и поведения, чем маркетингового, финансового или производственного развития. Лишь во вторую очередь менеджмент, основанный на лояльности, обобщает людей в более абстрактные категории и управляет техническими процессами.

Как показывает практика, люди всегда оказываются более готовыми работать на организацию, которая имеет цель служения, чем на организацию, которая существует только ради того, чтобы «делать деньги». Поэтому люди охотно работают в церкви или в общественных организациях.

Менеджеры, желающие успешно использовать модель управления, основанную на эффекте лояльности, не должны рассматривать прибыль как первоочередную цель, но как необходимый элемент благосостояния и выживания трех составляющих каждой бизнес-системы: покупателей, сотрудников и инвесторов. Еще в начале ХХ в. Генри Форд говорил, что «организация не может работать без прибыли, … иначе она умрет. Но и создавать организацию только ради прибыли … значит привести ее к верной гибели, так как у нее не будет стимула к существованию».

Основа рассматриваемой модели лояльности- не прибыль, а привлечение дополнительного количества покупателей, процесс, который осознанно или неосознанно лежит в основе большинства преуспевающих организаций. Создание целевого количества покупателей пронизывает все сферы бизнеса компании. Силы, управляющие взаимосвязями между покупателями, сотрудниками и инвесторами, называют силами лояльности. Критерий успешности — возвращаются ли покупатели, чтобы купить больше, или они идут куда-то еще, т.е. проявляют ли они лояльность.

Как причина лояльность инициирует несколько экономических эффектов, которые влияют на всю бизнес систему примерно следующим образом:

  1. Прибыли и рыночная доля растут, когда наиболее перспективные покупатели охватывают весь спектр деятельности компании, создавая о ней хорошее общественное мнение и повторно приходя за покупками. За счет большого и качественного предложения компания может себе позволить быть более привередливой при выборе новых покупателей и концентрироваться на более прибыльных и потенциально лояльных проектах их привлечения, дальше стимулируя свой долгосрочный рост.
  2. Долгосрочный рост позволяет фирме привлекать и сохранять лучших сотрудников. Постоянное поддержание целевого количества покупателей увеличивает лояльность сотрудников, давая им чувство гордости и удовлетворения своей работой. Далее, в процессе взаимодействия постоянные сотрудники узнают больше о своих постоянных покупателях, в частности, как лучше их обслуживать, чтобы объем покупок рос. Этот увеличивающийся объем продаж подстегивает и лояльность покупателей, и лояльность сотрудников.
  3. Лояльные сотрудники в долгосрочном периоде учатся снижать издержки и повышать качество работы (эффект научения). Организация может использовать эту дополнительную продуктивность для расширения системы вознаграждения, для покупки лучшего оборудования и обучения. Все это, в свою очередь, подстегнет продуктивность сотрудников, рост вознаграждений и, следовательно, лояльность.
  4. Такая спираль продуктивности дает такое преимущество в издержках, которое очень сложно скопировать для чисто конкурентных организаций. Долгосрочные преимущества в издержках, соединенные с устойчивым ростом количества лояльных покупателей, приносят прибыль, очень привлекательную для инвесторов. Это, в свою очередь, расширяет возможности компании по привлечению и сохранению «правильных» инвесторов.
  5. Лояльные инвесторы ведут себя как партнеры. Они стабилизируют систему, снижают издержки по поиску капитала и дают гарантии, что полученные отвлеченные денежные потоки будут вложены обратно в бизнес как инвестиции. Это укрепляет организацию и увеличивает ее производственный потенциал.

Обсудим еще раз основные идеи модели лояльности. Всем известно, что покупатели — активы любой организации, и для достижения успеха ей необходимо управлять ими также эффективно, как и другими активами. Но для этого нужно быть в состоянии сегментировать покупателей, предсказывать их поведение, а также жизненный цикл их денежных потоков.

В основе большинства провалов лежит общепринятый бизнес-язык организации — бухгалтерский учет, который в настоящий момент ограничивает возможности формирования лояльности. Бухгалтеры не в состоянии провести черту между выручкой, полученной от вновь пришедших покупателей, и выручкой, полученной от постоянных, лояльных покупателей. Это происходит потому, что они не знают, а точнее, их не заботит тот факт, что обслуживание нового покупателя оказывается более дорогим, нежели обслуживание постоянного покупателя. Хуже того, в большинстве организаций бухгалтеры считают вложения в привлечение покупателей краткосрочными. И это вместо того, чтобы относить их на специальный счет покупателя и амортизировать в течение всего времени отношений с ним.

Итак, как же сформировать портфель лояльных покупателей? Существует два варианта действий. Первый — увеличение списка покупателей. Организация постоянно добавляет новых покупателей к началу списка, но ее старые покупатели также постоянно вымываются снизу из этого списка. Получается эффект дырявой корзины. Чем больше в ней дыра, тем тяжелее ее наполнить и сохранять наполненной. Второй — заключен в эффекте прибыли от каждого покупателя. В большинстве организаций прибыль, которую приносит каждый покупатель, растет, пока он остается ее клиентом. Другими словами, для организации невыгодно терять постоянных покупателей, даже заменяя их новыми. Получается ситуация, когда «за одного битого двух небитых дают».

При подборе покупателей необходимо помнить, что существует три основных типа лояльных покупателей. Это помогает определить, сможет ли организация сделать покупателя лояльным:

  1. Некоторые покупатели изначально предсказуемы и лояльны, вне зависимости от того, как организация с ними работает. Они просто лояльны по природе своей. Они предпочитают более стабильные и длительные отношения.
  2. Некоторые покупатели более прибыльны, чем другие. Они тратят деньги в большем количестве, чем другие, оплачивают покупки безотлагательно и требуют меньше внимания обслуживающего персонала.
  3. Некоторые покупатели находят продукты или услуги организации (в силу их особенностей) более привлекательными, чем у конкурентов. Нет такой организации, товары которой нравились бы всем без исключения. Сильные стороны ее товаров или услуг будут просто лучше подходить для определенных покупателей, более полно удовлетворяя их желаниям и возможностям.

Без сомнения, каждая организация уникальна, но все же в той или иной мере показатели ее прибылей будут укладываться в общую модель экономических эффектов, получаемых от постоянства или лояльности покупателей. Среди них стоит особо отметить следующие:

  • издержки привлечения (реклама, направленная новым покупателям, комиссионные по продажам новым покупателям, накладные расходы продаж и т.д.),
  • базовая прибыль (цена, которую платят вновь появившиеся покупатели, превышает затраты организации на создание товара),
  • рост выручки (как правило, если покупатель доволен параметрами товара, он склонен увеличивать объемы покупок с течением времени),
  • издержки сбережений (близкое знакомство с товарами организации уменьшает зависимость покупателей от ее сотрудников в вопросах информации и советов),
  • отзывы (удовлетворенные уровнем обслуживания покупатели рекомендуют организацию своим друзьям и знакомым),
  • дополнительная цена (постоянные покупатели, сотрудничающие с организацией достаточно долго, чтобы изучить все ее товары и услуги, получают несоизмеримо больше от продолжения отношений и не нуждаются в дополнительных скидках или рекламных акциях).

Чтобы оценить истинный долгосрочный потенциал лояльности покупателя или группы покупателей, необходимо знать их предрасположенность к проявлению постоянства. Так некоторые покупатели перебегут к конкуренту и за 2% скидку, а другие останутся и при 20% разнице в цене. То количество усилий, которое требуется для переманивания различных типов покупателей, называется коэффициентом лояльности. В некоторых организациях для оценки коэффициентов лояльности используется история развития или поведение покупателей на отдельных сегментах. В других, особенно в тех, чье будущее слабо связано с прошлым, пытаются методами анализа данных нащупать, на сколько велика должна быть скидка, чтобы покупатели перешли к их организации. Но, несмотря на все трудности в измерении, использование коэффициента лояльности позволяет организациям идентифицировать сохранение покупателей и внедрять оправданную практику, проверенную на одном департаменте, во всю организацию.

Развитие систем измерения, анализа и управления денежными потоками, полученными от лояльности, может привести организацию к инвестициям, которые в дальнейшем обеспечат рост количества покупателей и организации в целом.

Итак, модель лояльности подробно обоснована на словесном уровне. В этом обосновании упоминалось математическое и компьютерное обеспечение. Однако для принятия первоначальных решений их использование не требуется.

Математические модели при принятии решений. При более тщательном анализе ситуации словесных моделей, как правило, не достаточно. Необходимо применение достаточно сложных математических моделей. Так, при принятии решений в менеджменте производственных систем используются:

  • модели технологических процессов (прежде всего модели контроля и управления);
  • модели обеспечения качества продукции (в частности, модели оценки и контроля надежности);
  • модели массового обслуживания;
  • модели управления запасами (модели логистики);
  • имитационные и эконометрические модели деятельности предприятия в целом, и др.

В процессе подготовки и принятия решений часто используют имитационные модели и системы. Имитационная модель позволяет отвечать на вопрос: «Что будет, если…» Имитационная система — это совокупность моделей, имитирующих протекание изучаемого процесса, объединенная со специальной системой вспомогательных программ и информационной базой, позволяющих достаточно просто и оперативно реализовать вариантные расчеты .

Основные термины математического моделирования. Прежде чем начать рассматривать конкретные математические модели процессов управления, необходимо вспомнить определения основных терминов, такие, как:

  • компоненты системы — части системы, которые могут быть вычленены из нее и рассмотрены отдельно;
  • независимые переменные — они могут изменяться, но это внешние величины, не зависящие от проходящих в системе процессов;
  • зависимые переменные — значения этих переменных есть результат (функция) воздействия на систему независимых внешних переменных;
  • управляемые (управляющие) переменные — те, значения которых могут изменяться исследователем;
  • эндогенные переменные — их значения определяются в ходе деятельности компонент системы (т.е. «внутри» системы);
  • экзогенные переменные — определяются либо исследователем, либо извне, т.е. в любом случае действуют на систему извне.

При построении любой модели процесса управления желательно придерживаться следующего плана действий:

  1. Сформулировать цели изучения системы;
  2. Выбрать те факторы, компоненты и переменные, которые являются наиболее существенными для данной задачи;
  3. Учесть тем или иным способом посторонние, не включенные в модель факторы;
  4. Осуществить оценку результатов, проверку модели, оценку полноты модели.

Модели можно делить на следующие виды:

  1. Функциональные модели — выражают прямые зависимости между эндогенными и экзогенными переменными.
  2. Модели, выраженные с помощью систем уравнений относительно эндогенных величин. Выражают балансовые соотношения между различными экономическими показателями (например, модель межотраслевого баланса).
  3. Модели оптимизационного типа. Основная часть модели — система уравнений относительно эндогенных переменных. Но цель — найти оптимальное решение для некоторого экономического показателя (например, найти такие величины ставок налогов, чтобы обеспечить максимальный приток средств в бюджет за заданный промежуток времени).
  4. Имитационные модели — весьма точное отображение экономического явления. Математические уравнения при этом могут содержать сложные, нелинейные, стохастические зависимости.

С другой стороны, модели можно делить на управляемые и прогнозные. Управляемые модели отвечают на вопрос: «Что будет, если …? «; «Как достичь желаемого? «, и содержат три группы переменных: 1) переменные, характеризующие текущее состояние объекта; 2) управляющие воздействия — переменные, влияющие на изменение этого состояния и поддающиеся целенаправленному выбору; 3) исходные данные и внешние воздействия, т.е. параметры, задаваемые извне, и начальные параметры.

В прогнозных моделях управление не выделено явно. Они отвечают на вопросы: «Что будет, если все останется по-старому? «

Далее, модели можно делить по способу измерения времени на непрерывные и дискретные. В любом случае, если в модели присутствует время, то модель называется динамической. Чаще всего в моделях используется дискретное время, т.к. информация поступает дискретно: отчеты, балансы и иные документы составляются периодически. Но с формальной точки зрения непрерывная модель может оказаться более простой для изучения. Отметим, что в физической науке продолжается дискуссия о том, является ли реальное физическое время непрерывным или дискретным.

Обычно в достаточно крупные социально-экономические модели входят материальный, финансовый и социальный разделы. Материальный раздел — балансы продуктов, производственных мощностей, трудовых, природных ресурсов. Это раздел, описывающий основополагающие процессы, это уровень, обычно слабо подвластный управлению, особенно быстрому, поскольку весьма инерционен.

Финансовый раздел содержит балансы денежных потоков, правила формирования и использования фондов, правила ценообразования и.т.п. На этом уровне можно выделить много управляемых переменных. Они могут быть регуляторами. Социальный раздел содержит сведения о поведении людей. Этот раздел вносит в модели принятия решений много неопределенностей, поскольку трудно точно правильно учесть такие факторы как трудоотдача, структура потребления, мотивация и.т.п.

При построении моделей, использующих дискретное время, часто применяют методы эконометрики. Среди них популярны регрессионные уравнения и их системы. Различные системы регрессионных уравнений, построенные для решения практически важных задач, рассмотрены в. Часто используют лаги (запаздывания в реакции). Для систем, нелинейных по параметрам, применение метода наименьших квадратов встречает трудности.

Четвертая часть учебника посвящена краткому обзору моделей, применяющихся наиболее часто. Обратим внимание, что популярные в настоящее время подходы к процессам бизнес-реинжиниринга основаны на активном использовании математических и информационных моделей.

Математическое моделирование процессов управления

Математическое моделирование экономических явлений и процессов с целью оптимизации процессов управления — область научно-практической деятельности, получившая мощный стимул к развитию во время и сразу после второй мировой войны. Эта тематика развивалась в рамках интеллектуального движения, связанного с терминами «кибернетика», «исследование операций», а позже — «системный анализ», «информатика».

Впрочем, имелась и вполне практическая задача — контроль качества боеприпасов, вышедшая на первый план именно в годы второй мировой войны. Методы статистического контроля качества приносят наибольший экономический эффект среди всех экономико-математических методов управления. Только дополнительный доход от их применения в промышленности США оценивается как 0,8 % валового национального продукта США, т.е. 24 миллиардов долларов (в ценах 2003 г.).

Важная проблема — учет неопределенности. Основное место она занимает в вероятностно-статистических моделях экономических и социально-экономических явлений и процессов.

Особое место занимают имитационные системы, позволяющие отвечать на вопросы типа: «Что будет, если…? » Основа имитации (смысл которой мы будем понимать как анализ экономического явления с помощью вариантных расчетов) — это математическая модель. Имитационная система — это совокупность моделей, имитирующих протекание изучаемого процесса, объединенная со специальной системой вспомогательных программ и информационной базой, позволяющих достаточно просто и оперативно реализовать вариантные расчеты. Таким образом, под имитацией понимается численный метод проведения машинных экспериментов с математическими моделями, описывающими поведение сложных систем в течение продолжительных периодов времени, при этом имитационный эксперимент состоит из следующих шести этапов:

  1. формулировка задачи,
  2. построение математической модели,
  3. составление программы для ЭВМ,
  4. оценка пригодности модели,
  5. планирование эксперимента,
  6. обработка результатов эксперимента.

Имитационное моделирование ( simulation modelling ) широко применяется в различных областях, в том числе в экономике.

Экономико-математические методы управления можно разделить на несколько групп:

  • — методы оптимизации,
  • методы, учитывающие неопределенность, прежде всего вероятностно-статистические,
  • методы построения и анализа имитационных моделей,
  • методы анализа конфликтных ситуаций (теории игр).

Во всех этих группах можно выделить статическую и динамическую постановки. При наличии фактора времени используют дифференциальные уравнения и разностные методы.

Теория игр (более подходящее название — теория конфликта, или теория конфликтных ситуаций) зародилась как теория рационального поведения двух игроков с противоположными интересами. Она наиболее проста, когда каждый из них стремится минимизировать свой средний проигрыш, т.е. максимизировать свой средний выигрыш. Отсюда ясно, что теория игр склонна излишне упрощать реальное поведение в ситуации конфликта. Участники конфликта могут оценивать свой риск по иным критериям. В случае нескольких игроков возможны коалиции. Большое значение имеет устойчивость точек равновесия и коалиций.

В экономике еще 150 лет назад теория дуополии (конкуренции двух фирм) О.Курно была развита на основе соображений, которые мы сейчас относим к теории игр. Новый толчок дан классической монографией Дж. фон Неймана и О.Моргенштейна, вышедшей вскоре после второй мировой войны. В учебниках по экономике обычно разбирается «дилемма заключенного» и точка равновесия по Нэшу (ему присуждена Нобелевская премия по экономике за 1994 г.).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *