Некомпетентное руководство

Содержание

Советы менеджерам и рядовым сотрудникам, которые вынуждены работать под руководством некомпетентного или недостаточно компетентного начальника, дает специалист по управлению персоналом Ксения Кручинина.

– Есть очень хорошая фраза: старайтесь извлекать выгоду из невыгоды. Если вы работаете под началом руководителя, который не отличается профессионализмом, используйте это на благо своей карьеры и личного развития.

Научитесь делать то, что должен уметь руководитель

Пока начальник пытается спрятать от окружающих недостаток знаний и умений, вы можете использовать это время, чтобы освоить новые управленческие функции и роли. Например, продумайте и начните вносить предложения по оптимизации работы. Обсуждение, как сделать ее эффективнее, надо проводить на уровне сотрудников отдела. Можно сформировать команду исполнителей вокруг ежедневной деятельности, предложить коллегам посоревноваться в профессионализме или устроить своеобразное состязание с другим подразделением. Это выделит вас на фоне других.

Пример. Пока в одной из белорусских компаний руководитель сосредоточился на выполнении представительских функций: встречи, совещания, переговоры, конференции, его подчиненный предложил внедрить инструменты контроля ежедневной деятельности:

  • ведение базы данных по количеству контактов для каждого из менеджеров;
  • анализ прогресса в ведении каждого контакта;
  • создание карточки клиентов с информацией из 1С по таким параметрам, как сезонность продаж для каждого из клиентов, описание наиболее оптимальных предложений и т.д.

В один прекрасный день руководитель заявил, что в отделе необходимо внедрить систему контроля. В этот момент сотрудник и продемонстрировал свои наработки.

Когда компания решила внедрять серьезную систему CRM для отдела продаж, как вы думаете, кто был включен в рабочую группу на позицию лидера изменений?

Работайте так, чтобы вас заметили

Лицами, которые должны вас заметить, могут быть руководители соседних отделов или вышестоящие над вашим начальником менеджеры.

Старайтесь входить в проекты, где участвуют сотрудники других подразделений. Если вы работаете в сфере продаж и взаимодействуете, например, с отделом логистики, то будьте самым лучшим специалистом по продажам для коллег из логистического подразделения. В этом случае про вас узнает руководитель отдела логистики. В будущем это можно использовать как ступеньку в карьере.

Пример. В кризис 2008-2009 годах я наблюдала, как многие руководители избавлялись от слабых сотрудников. Но при этом, некоторые другие начальники умудрялись использовать это сложное время в своих интересах и постарались попрощаться с сильными специалистами, которые, по сути, этих руководителей «подсиживали». И я знаю, как минимум 10 личных историй, когда руководитель смежных департаментов «спасали» утопающих. Продавцов забирали в отделы логистики, финансистов забирали в службу работы с клиентами, маркетологи переходили в HR-отделы.

Через некоторое время спасенные сотрудники возвращались в свой предыдущий отдел, но уже на позицию руководителя.

Станьте помощником некомпетентного руководителя

Если с начальником можно договориться и выстроить неплохие отношения на уровне общечеловеческого общения, но при этом он отличается ленью и недостатком профессионализма, помогите ему разобраться с работой отдела и текущими задачами. То есть, возьмите часть работы руководителя на себя.

Конечно, со стороны может показаться, что начальник присвоил себе чужие (то есть ваши) заслуги. Однако чаще всего коллектив понимает, кто на самом деле играет ключевую роль в организации работы.

Пример. Один из кандидатов, которого я хотела принять на работу, рассказывал на собеседовании, что в его отдел пришел новый руководитель, который не хотел глубоко вникать в специфику бизнеса. Он не вникал в специфику продукта, в цены, но при этом пытался общаться с VIP-клиентами, постоянно попадая в неприятные ситуации из-за незнания даже базовой информации. Мой кандидат отмечал, что сначала сильно переживал из-за этого и пытался привлечь к проблеме внимание первых лиц компании. Потом он понял, что некомпетентый руководитель нанят с какой-то определенной целью, и начал помогать ему справляться с каверзными вопросами клиентов.

Через 3-4 месяца ключевые клиенты по всем важным вопросам звонили моему собеседнику. Через полгода высшее руководство для решения любых вопросов обращалось только к нему.

В мою компанию кандидат так и не перешел. Текущий работодатель понял его ценность как специалиста, улучшил условия труда и включил в кадровый резерв.

Никогда не указывайте на некомпетентность руководителя

Если у вас появился некомпетентный руководитель, вполне возможно, это кому-то нужно. При этом вы вряд ли узнаете точно, кому и зачем. Поэтому сражаться с факторами, которые вы не можете оценить достоверно, не стоит. Ни в коем случае не рассказывайте и не указывайте, а тем более публично, о примерах некомпетентности руководителя.

Пример. Самая частая ситуация в мире бизнеса: умный амбициозный подчиненный, постоянно пытается демонстрировать всем, что руководитель недальновиден, медлителен, не так быстро видит варианты решения ситуации.

Все это заканчивается увольнением прыткого менеджера – всегда! Если первое лицо компании длительное время держит в своем штате медлительного и неповоротливого руководителя, значит тот умеет делать ценные вещи для топ-менеджмента или для бизнеса. За это ему и прощается неповоротливость. А если вы не знаете, за что конкретно первые лица компании ценят некомпетентного руководителя, то значит и не можете быть уверены, что сделаете эту ценную работу так же хорошо.

Имейте план и ловите момент

Рано или поздно произойдет ситуация, когда некомпетентный начальник зайдет в тупик или не сможет найти верного решения в сложной ситуации. В этот момент вы можете во весь голос рассказать о том, что у вас есть план действий.

Если этот план хорош, вы будете героем. Но предупреждаю, что если план плох – никто не может сказать, как руководство отнесется к нему.
Пример. В один из кризисных для автомобильного бизнеса периодов наш рынок столкнулся с необходимостью увольнения части персонала. В этой ситуации я стала изучать опыт европейских и американских компаний. И отыскала много интересных инструментов, адаптировала их под наши условия, нашла партнеров для выполнения части задач.

Когда меня вызвали и попросили предоставить идеи и пути решения щекотливой проблемы, я предоставила детализированный план аутплейсмента (помощь компании по трудоустройству увольняемых сотрудников) с регламентами, бланками, сроками, функциями и ролями. Отмечу, что мой директор поддержала план и помогла ему осуществиться.

Многие считают что компетенция и компетентность это одно и то же. Но смысл этих понятий совершенно разный.

Компетентность – понятие, которое определяет набор знаний и навыков, которыми должны обладать сотрудники для выполнения своей работы. При этом поведение человека в определенной ситуации совершенно не учитывается. Она определяет результаты рабочего процесса, а не сам процесс.

Компетенция – индивидуальная способность человека, позволяющая решать специалисту его профессиональные вопросы. Она включает в себя комплекс взаимосвязанных личностных качеств человека (знания, умения, навыки), которые необходимы для продуктивной деятельности по отношению к определенным предметам и процессам профессиональной деятельности.

К компетенции относят обобщенную систему действий, которые усваиваются в процессе труда и необходимы для успешной работы в организации. Основой компетенции выступают действенные способности личности – определенный набор способов действий.

Структура компетенции кроме процедурных знаний, умений и навыков включает в себя мотивационную и эмоционально-волевую сферы. Важной составляющей понятия является опыт (соединение в одно целое определенных действий и способов решений проблем специалистом).

Компетенция возникает в результате соединения областей следующих компонентов:

  • Знания – понятия, процедуры и принципы, которые позволяют описывать практику в данной отрасли.
  • Навыки и умения – показывают процессы, которые могут примениться в данной области (анализ, оценивание, обобщение и т. д.)
  • Ситуация – показывает обстановку, в которой находится исполнитель.

Классификация компетенций

Компетенцию можно разделить на три основных типа:

  1. Профессиональная – относится к конкретной сфере трудовой деятельности.
  2. Мобильная (надпрофессиональная) – определяют процессы взаимодействия с элементами рабочей среды (отношения между руководством и работниками, организация трудовой деятельности, совершенствование условий труда и т. д.).
  3. Общая (базовая) – позволяет получить новые знания и навыки, а также способствует развитию личной адаптации к новым требованиям и ситуациям.

Рассмотрим схему компетенций, необходимых для выполнения функций, присущих определенной должности:

Данная модель компетенций позволяет детально рассмотреть наиболее важные требования к должностным полномочиям сотрудника, следовательно, и его компетенции. К примеру, чтобы оценить лидерские качества работника компетенции делят на группы:

  1. Эмоциональную;
  2. Интеллектуальную;
  3. Организационную.

Приобретенные – определенный опыт и знания, которые были приобретены в результате профессиональной или общественной деятельности. Обычно их оценку можно осуществить с помощью специальных тестовых заданий.

Природные – качества личности, которые присущи человеку с рождения (экстраверсия/интроверсия, устойчивость/тревожность и т.п.). Для того чтобы оценить базовые компетенции необходимо пройти личностные тестовые задания.

Адаптивные – способности человека, которые позволяют с легкостью выполнять новые задания в неизвестной для индивида рабочей среде. Чтобы выяснить свои адаптивные компетенции нужно пройти ряд личностных тестов.

Правильно определяем компетенции

Для того чтобы правильно определить набор компетенций, которым должен обладать сотрудник, устраиваясь на ту или иную фирму, необходимо:

  • Понимать цели и стратегии компании;
  • Узнать все нюансы предложенной должности;
  • Обозначить для себя список качеств, которые напрямую относятся к выбранной профессиональной деятельности.

Модель компетенции

Модель компетенции представляет собой определенный набор навыков, которые позволяют работнику справиться со своей работой и добиться поставленных организационных целей. Модель может содержать детальный перечень норм поведения всего персонала или отдельных работников. Важно понимать, что четко разработанные компетенции позволяют упорядочить проведение аттестационных мероприятий на организации.

В большинстве случаев, набор блоков, которые входят в описание определенной модели, зависит от ее практического применения.

  1. Кроме того выделяют следующие этапы создания моделей:
  2. Цель создания модели;
  3. Разработка плана;
  4. Определение участников группы;
  5. Выбор методологии;
  6. Определение методики сбора информации;
  7. Сбор данных;
  8. Анализ информации и разработка;
  9. Проверка функциональности моделей;
  10. Запуск в работу и доступность модели для пользователя.

Выявление компетенций сотрудника является важным этапом при принятии решения о трудоустройстве соискателя на работу.

Прежде чем подбирать кандидатов на ту или иную должность, компании важно понимать, кого она ищет. А именно – важно знать, какими компетенциями, и какой мотивацией должен обладать данный человек для того, чтобы быть максимально результативным в рамках данной должности. Приняв на должность «хорошего» человека, не обладающего необходимыми навыками и знаниями, в последующем приведёт к высокой текучке кадров и неудовлетворительному выполнению задач.

Для того чтобы этого не произошло, давайте рассмотрим виды компетенций, способы их выявления, их уровень развития, профили компетенций и варианты составления матрицы компетенций.

Какими компетенциями и какой мотивацией должен обладать сотрудник для того, чтобы быть максимально результативным в рамках своей должности.

Давайте посмотрим на составляющие, которые обеспечивают результативность сотрудников. Для удобства, представлю составляющие в виде схемы ниже.

Кандидат/Сотрудник

Давайте дадим четкое определение каждому понятию:

Мотивация – это личностные качества, мотивационные установки, которые определяют отношение кандидата к работе на данной должности и в данной компании. Грубо говоря, это то, что движет человеком работать в данной должности. Мотиваторы могут быть материальные, личностные, карьерные, профессиональные и другие.

Допустим, если человек сообщает о том, что рассчитывает на определенный доход (или повышение заработной платы) и/или на карьерный рост, компания должна понимать, а сможет ли она при благоприятных обстоятельствах обеспечить для сотрудника данные запросы.

Или другой пример, сотрудник сообщает о необходимости личностного развития, профессионального роста, получения новых знаний, обучение в другом направлении – соответственно есть ли тренинги в компании, которые могут обеспечить удовлетворение желаний работника.

Так же важно выявлять мотивацию к самим функциональным обязанностям, интересно ли человеку работать в данной области, что его мотивирует на это, что ему нравится (не нравится), плюсы/минусы деятельности и другое.

Компетенции – это качества, задатки кандидата, на основе которых формируются навыки и знания. Низкий уровень развития компетенций или их отсутствие значительно уменьшает возможность развития навыков и получения необходимых знаний.

Компетенции бывают врожденные и приобретенные, развитие и коррекция некоторых компетенций невозможно, но об этом чуть ниже.

Благодаря наличию этих самых качеств оценивается возможность сотрудника к совершенствованию в свой должности, от их количества зависит скорость и глубина развития.

Знания – совокупный объем информации, необходимый сотруднику для работы на данной позиции. Что знает сотрудник, насколько он погружен в проблему, ситуацию, деятельность, чем занимался, как это происходило, что помогало, что не знает. Какие проходил обучения, какое образование, какие успехи на предыдущих местах работы или какие успехи за предыдущие года.

Навыки – демонстрируемая модель поведения, точно ожидаемая от кандидата на данной позиции. Грубо говоря, это знания плюс умения, доведенные до автоматизма. К примеру, навык убеждать, навык – продавать, навык – находить неисправность и другое.

Топ 11 необходимых компетенций сотрудника для работы в продажах

В любой компании существуют порядка 11 компетенций, из которых формируется профиль компетентности для каждой из должностей компании.

Компетенции подразделяются на врожденные (не подлежащие развитию/сложно корректируемые) и приобретенные (развиваемые)

Перечень компетенций

1. Коммуникативность (сложно развиваемая)

Способность ясно передавать, принимать и усваивать информацию. Способность убеждать других, отстаивать свою точку зрения.

При работе в продажах важно уметь устанавливать отношения с различными типами клиентов, использовать различные типы вопросов, правильно легко вести диалог, уметь быть интересным собеседником и другое.

Пример вопроса для выявления коммуникативности:

Каким должен быть коммуникативный человек? Опишите (ситуация-действие-результат)

Опишите ситуацию из жизни, когда люди отказывались делать то, что Вы им предлагали? (ситуация-действие-результат)

2. Управление ресурсами

Способность эффективно организовывать и использовать все ресурсы для достижения поставленных целей, способность приоритезировать.

Пример вопросов для выявления компетенции управление ресурсами:

Планируете ли Вы свое расписание рабочего дня заранее?

За какое время? Каким образом? (ситуация-действие-результат)

Были ли случаи, когда вам было недостаточно информации для решения какого-то рабочего вопроса? (ситуация-действие-результат)

3. Стратегическое мышление (сложно развиваемая)

Способность видеть ситуацию целиком, прогнозировать долгосрочные последствия.

Вопросы для выявления стратегического мышления:

Приходилось ли вам заниматься анализом большого объема информации? Приведите пример, расскажите, как вы с этим работали, к каким выводам пришли, когда с ней работали?

Как бы вы охарактеризовали бы место вашей компаниина рынке?

Удается ли вам прогнозировать? (если да, то опишите об этом случае)

4. Аналитическое мышление

Способность анализировать информацию и генерировать взвешенные и обоснованные решения.

Вопросы для выявления:

Опишите ситуацию из жизни, когда Вы попали всложную ситуацию (ситуация-действие-результат)

Опишите ситуацию из жизни, когда Вам нужно было принять важное решение? (ситуация-действие-результат)

5. Принятие ответственности (врожденная)

Готовность взять ответственность запринятое решение на себя.

Вопросы для выявления:

Приходилось ли вам принимать самостоятельные решения? Почему?

6. Достижение результата (врожденная)

Настойчивость в достижении целей, умение не останавливаться, сталкиваясь с трудностями, стремление сделать больше. Стремление к высокому качеству работы.

Опишите ситуацию из жизни, когда Вы ставили перед собой цель, но не смогли ее достичь

7. Стремление к обучению

Стремление к постоянному обучению иразвитию.

8. Лидерство (сложно развиваемая)

Способность сплачивать людей вокруг себя, мотивировать их и вести кдостижению результата.

9. Работа в команде (врожденная)

Стремление принимать участие в работе команды, принимая командные цели ивидя свою роль в их достижении.

10. Управление изменениями

Принятие изменений и эффективноеуправление ими.

11. Исполнительность

Способность точно выполнять поставленные задачи.

Напишите ситуацию из жизни когда Вы не выполнили поставленные руководителем задачи.

Как выявить наличие компетенций у сотрудника?

Для определения уровня компетенции нужна совокупность положительных и отрицательныхповеденческих индикаторов, подтверждающих ее наличие или отсутствие.

Поведенческие индикаторы – это конкретные, наблюдаемые проявления стандартов поведения, относящихся к какой-либо компетенции.

Эти проявления могут свидетельствовать:

о хорошем развитии определенной компетенции

О недостаточном развитии или об отсутствии определенной компетенции

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ИНДИКАТОР

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ИНДИКАТОР

Примеры индикаторов

Компетенция 1: Коммуникативность

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Ясно, четко и открыто выражает свои мысли Не обращает внимания на реакцию, которую вызывает его поведение у других людей

Компетенция 2: Управление ресурсами

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Своевременно и качественно справляется с несколькими заданиями одновременно Не планирует заранее, действует «здесь и сейчас»

Компетенция 3: Стратегическое мышление

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
При рассмотрении проблем и возможностей, учитывает возможные последствия Жертвует долгосрочными перспективами для достижения сиюминутных результатов

Компетенция 4: Аналитическое мышление

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Структурировано подходит к анализу ситуации Делает оценки, основанные на субъективных или неаргументированных предположениях

Компетенция 5: Принятие ответственности

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Берет всю ответственность за принятие решений на себя Откладывает принятие решений

Компетенция 6: Достижение результата

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Эффективно преодолевает препятствия к достижению поставленных целей Не может решать сложные проблемы

Компетенция 7: Стремлениек обучению

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Осознает, что всегда есть, чему научиться, независимо от уровня Упускает возможности научиться чему-то новому

Компетенция 8: Лидерство

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Вдохновляет других на достижение все более высоких результатов Осуществляет тотальный контроль над информацией и не может работать в обстановке открытости

Компетенция 9: Работа в команде

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Интересы команды ставит превыше собственных Предпочитает работать один

Компетенция 10: Управление изменениями

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Гибко адаптируется к новым ситуациям и требованиям Использует неизменный однообразный подход

Компетенция 11: Исполнительность

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Четко и прилежно выполняет поставленные задачи Выполняет задачу, внося свои корректировки, не согласованные с руководителем

5 уровней развития компетенции

Для разных должностей необходим разный уровень развития компетенций. Давайте рассмотрим, какие уровни развития компетенций бывают.

Профиль компетенций для каждой должности. Соотношение компетенций в должностях разного уровня

При планировании подбора для каждой должности определяется профилькомпетенций должности.

Профиль компетенций должности – это перечень компетенций, необходимых для конкретной должности, с указанием требуемого для данной должности уровня развития этих компетенций.

Однако для должностей разного уровня требуется разный набор компетенций исоответствующий уровень их развития.

Давайте подробнее рассмотрим правила составления профилей компетенций длядолжностей разных уровней.

Правила создания профиля компетенций

При создании профиля компетенций можно условно выделить 4 уровня компетенций:

  1. Ключевые
  2. Базовые
  3. Второстепенные
  4. Нецелевые

Ключевые компетенции – это компетенции, которые крайне важны именно для этой должности. Как правило, ключевые компетенции для должности определяются спецификой должности.
Требуемый уровень развития ключевых компетенций должен быть не ниже 4.

Базовые компетенции – это компетенции, которые важны для данной должности. Требуемый уровень развития базовых компетенций должен быть не ниже 3.

Второстепенные компетенции – это компетенции, которые в принципе важны для данной должности. Требуемый уровень развития второстепенных компетенций должен быть не ниже 2.

Нецелевые компетенции – это те компетенции, которые абсолютно не важны для данной должности.

В зависимости от уровня должности в профиле компетенций присутствуют компетенции разных видов:

Соотношение компетенций в должностях разного уровня

Компетенции Топ менеджеры Средний менеджмент Линейные специалисты
Ключевые + + +/-
Базовые + + +
Второстепенные + +
Нецелевые +/-

Матрица компетенций. Составление матрицы компетенций для каждой должности

Для осуществления системной работы в области подбора в компании создается Матрица компетенций компании.

Матрица компетенций – это документ, показывающий минимальный уровень развития компетенций для всех должностей компании.

Примерматрицы компетенций

При планировании подбора на основе Матрицы компетенций компании формируется Профиль компетенций каждой должности.

Таким образом при подборе кандидатов важно определить наличие и уровень компетенций сотрудника, а также его основные мотивации. Не проводя такого анализа вы рискуете принять на работу человека не способного справляться с поставленными задачами, а также недостаточного замотивированного в работе.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *