Оптимизация организационной структуры

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2010, N 5

Оптимизация организационной структуры компании: переоценка стратегии

Экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой компании должны постоянно оценивать перспективы своей деятельности. Во многих отраслях экономики в связи с изменениями рыночной ситуации требуется переоценка стратегии. Компании проводят организационные изменения, чтобы повысить эффективность системы управления, устранить лишние структурные звенья и разграничить деятельность руководителей. Повышение эффективности работы компании в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры компании и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Реорганизация оргструктуры

Под организационной структурой компании подразумевается, во-первых, формальная схема распределения полномочий, отражающая иерархию подчиненности и номинальные сферы ответственности работников, во-вторых, система управления, а именно принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, системы мотивации и материального стимулирования.

Чаще всего необходимость реорганизации оргструктуры возникает, когда меняется стратегия компании, планируется диверсификация деятельности, активный рост и развитие организации сопровождаются появлением «зон безответственности» и дублированием функций, существуют различия в административном и функциональном подчинении, существующая организационная структура не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность компании.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избегать дублирования функций, устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда.

Организационная структура должна выступать основой построения эффективной системы управления.

Пример 1. Описание ситуации

Строительная компания, работающая на российском рынке более 20 лет, осуществляет полный спектр услуг в области проектирования и строительства — от сбора предпроектных данных и проектирования объектов до их ввода в эксплуатацию.

Однако последние несколько лет компания стала терять свой вес на рынке. Причиной, по мнению владельца, стало именно несоответствие структуры управления тому этапу роста и развития, на котором находилась компания.

Организационная структура компании на тот момент характеризовалась переходом от линейно-функциональной к группе компаний. Бывшие функциональные подразделения (отделы и управления) организации выделялись в отдельные юридические лица с целью получения большей финансовой самостоятельности и ответственности за конечный результат. Управленческие функции (финансы, управление персоналом, АХО и т. д.) были представлены в виде департаментов. Каждый руководитель отвечал только за свое подразделение, а полномочия и права принятия решений в целом по организации принадлежали владельцу. Производственные подразделения также выделялись в отдельные бизнес-единицы — строительные управления.

В результате анализа существующей организационной структуры и системы управления компании нашими консультантами были выявлены следующие проблемные зоны:

— достаточно быстрый рост и развитие бизнеса компании привели к некоторому отставанию соответствия управленческой структуры целям и задачам бизнеса;

— существующая на данный момент организационная структура компании характеризуется некоторым количеством нерациональных функциональных связей и избыточным количеством уровней управления, что ограничивает эффективность управленческих решений;

— недостаточно четко формализовано распределение полномочий и ответственности между руководителями функциональных и зарабатывающих подразделений;

— отсутствие четко выраженного проектного управления вызывает дублирование функций и приводит к ненужным затратам, а также неопределенности ответственности за конечный результат.

Налицо необходимость ускорения процесса формирования организационной структуры нового типа, которая представляла бы собой структуру управления с четким разграничением полномочий и ответственности между проектными группами и функциональными подразделениями и имела бы понятную схему принятия управленческих решений. Решение будет описано ниже.

Компании создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры компаний отличаются друг от друга сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Типы организационных структур

Как правило, организационная структура компании отображается в виде органограммы — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Различают следующие основные типы организационных структур:

Линейная организационная структура — многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу — своему непосредственному вышестоящему руководителю. Это наиболее распространенный тип иерархической структуры, который предполагает единоначалие, четкую систему взаимных связей функций и подразделений и ясно выраженную ответственность.

Дивизиональная (дивизионная) организационная структура — структура управления организации, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями по одному из критериев: выпускаемой продукции, группам потребителей, территориям и др.

Проектная организационная структура, при которой деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание (например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.). Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Матричная организационная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Мы рассмотрели основные типы организационных структур, существующие на практике. Однако следует отметить, что нередки случаи, когда в компаниях реализовывается сочетание различных видов. Это не является отрицанием основ менеджмента и подобные компании ни в коем случае не обречены на неудачи. Подобная практика, наоборот, в очередной раз подтверждает, что «правила существуют для того, чтобы их нарушать».

С типами организационных структур картина более или менее прояснилась, но одно знание их видов не дает нам возможности проводить оптимизацию существующей структуры компании. Для этого необходимо знание и понимание методов оптимизации организационной структуры компании.

В практике для оптимизации организационной структуры компании используются следующие подходы:

— функциональный,

— организационный,

— процессный,

— проектный подход и

— бенчмаркинг.

В чем особенность каждого подхода и в каких случаях целесообразно применять тот или иной метод?

Чаще всего при оптимизации организационных структур руководители компаний используют функциональный и организационный подходы.

При Функциональном подходе осуществляется перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) компании путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками.

Организационный подход предполагает реструктуризацию организационной структуры как в рамках подразделения, что предполагает сокращение уровней подчиненности, управления, так и компании в целом, а именно укрупнение нескольких подразделений в одно.

Процессный подход предполагает построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах.

Проектный подход обусловливает создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления. Бенчмаркинг. Применение бенчмаркинга предполагает оптимизацию системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках. Применение бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может накладываться на специфику деятельности компании.

Перечисленные выше подходы могут использоваться в чистом виде, то есть только с применением одного подхода, однако наиболее эффективным является сочетание данных подходов и методик в зависимости от специфики организации, особенностей внутренней организации деятельности компании и степени предполагаемой оптимизации системы управления.

Пример 2. Решение

Исходя из анализа выявленных проблем в строительной компании, а также изучения особенностей ее деятельности, наши консультанты определили пути совершенствования системы управления компании, направленные на:

— решение выявленных при диагностике проблем;

— повышение управляемости бизнеса (принятие решений, планирование, исполнение, анализ, контроль);

— повышение прозрачности бизнеса для владельцев;

— соответствие системы управления компании стратегии развития;

— реализацию возможности легкого добавления функций/структурных подразделений/направлений бизнеса при росте и развитии компании (структура «на вырост»);

— снижение конфликтных ситуаций;

— минимизацию рисков (налоговых, коммерческих, управленческих).

Таким образом, при разработке новой структуры данной строительной компании была применена модель дивизиональной структуры, которая может быть реализована путем выделения Управляющей компании (УК). Выделение Управляющей компании позволит:

— разделить финансовые потоки по направлениям бизнеса, выделить несколько уровней консолидации отчетности, упорядочить процессы сбора и обработки информации, разработать единые стандарты ведения бизнеса, IT-системы и финансовые нормативы;

— создать схемы владения прибылью и ее оптимизации;

— сэкономить на издержках за счет устранения дублирующих функций;

— равномерно распределять ресурсы между подразделениями холдинга и лучше контролировать деятельность дочерних предприятий.

При переходе к новой организационной структуре были проведены преобразования, направленные на повышение управляемости, эффективности работы всех структурных подразделений и бизнес-единиц и их взаимодействия. Преобразования закреплены в разработанных документах. Шаги включают:

— разработку стиля управления компании (в стороны делегирования полномочий и усиления ответственности за результат), а также изменение отношения сотрудников к ответственности за результаты своей работы;

— внедрение системы проектного управления. Основой бизнеса компании является управление строительным проектом, что подразумевает внедрение проектного управления. Поэтому в компании была реализована проектная структура через создание Проектного департамента. Проектный департамент включен в состав УК;

— внедрение системы проектного управления;

— детализацию и усиление контроля за выполнением сотрудниками своих обязанностей;

— тщательный подход к формированию Управленческой команды;

— корректировку функций структурных подразделений, разделение зон ответственности;

— регламентацию порядка взаимодействия подразделений компании;

— разработку системы документооборота «по вертикали» и «по горизонтали», включающей оперативный документооборот и отчетность.

З. Карапетян

Руководитель HR-направления

6.1. Изменение организационной структуры.

Понятие и принципы организационной структуры.

В условиях кризиса в зависимости от степени его глубины и характера протекания руководство предпринимает различные меры по преодолению негативной ситуации. Достаточно распространенным методом здесь является изменение организационной структуры, которое при правильной организации дает хорошие результаты.

Организационная структура управления – это взаимосвязанная совокупность организационных единиц аппарата управления, выполняющих различные функции управления, направленные на решение определенных задач и достижение целей. Таким образом, если рассматривать в этом свете структуру управления, то можно сказать, что это система оптимального соотношения функциональных обязанностей и ответственности между входящими в нее органами и элементами управления.

Элементами организационной структуры управления являются отделы и сотрудники аппарата управления, которые выполняют определенные функциональные обязанности. Между элементами существуют связи, которые могут быть горизонтальными и вертикальными.

Горизонтальные связи управления являются одноуровневыми и осуществляются путем переговоров и согласования. Вертикальные связи выражают систему подчинения. Они характерны для организаций с иерархичной структурой управления, т. е. выделяются верхнее звено (руководство и аппарат управления), среднее (менеджеры) и низшее звено (сотрудники и служащие).

Существуют также следующие типы организационных структур:

1) линейная структура – решения принимаются и реализовываются линейными руководителями, на которых лежит вся ответственность за деятельность организации;

2) функциональная структура – руководитель назначает функции каждого в управленческой системе;

3) линейно-функциональная структура – существует главный руководитель, которому подчиняются и линейные, и функциональные системы;

4) дивизиональная структура – в основе лежит принцип выделения крупных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям производственной самостоятельности;

5) адаптивные структуры – наиболее сложно организованные структуры управления, среди отличительных признаков которых можно отметить гибкость и децентрализацию управления, малое количество управленческих уровней. Они направлены на ускоренное осуществление проектов и программ, а также отличаются способностью быстро реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним, что позволяет использовать данный тип организационной структуры в антикризисном менеджменте с наибольшей эффективностью. Среди адаптивных структур наиболее распространенной является матричная структура управления.

Независимо от типа организационной структуры управления между элементами любой из них существуют взаимосвязь и взаимозависимость. Поэтому при изменении какого-либо э л е мента возникает необходимость во внесении изменений и в остальные элементы. К примеру, при принятии решения о создании нового отдела одновременно следует учесть следующие моменты: функциональную направленность нового отдела, его руководителя, внутреннюю иерархию сотрудников, характер связи с другими отделами и т. д.

Часто при увеличении масштабов организации происходит рост числа элементов и уровней в организационной структуре управления, что неизбежно приводит к усложнению связей и принятия управленческих решений. В результате происходит снижение гибкости и динамики управления, что в современных условиях и в кризисных ситуациях является довольно серьезной проблемой.

Изменение организационной структуры, безусловно, многокомпонентно. Однако прежде, чем вплотную приступать к этому процессу, нужно изучить принципы формирования организационной структуры управления. Этих принципов существует большое количество, особенно если учесть тот факт, что они разрабатывались еще в дореформенное время. Среди них можно выделить несколько основных:

1) организационная структура управления должна отражать цели деятельности организации и соответствовать ее задачам;

2) в организационной структуре должно предусматриваться распределение задач и обязанностей между персоналом в зависимости от уровня профессионализма и способностей сотрудников;

3) при формировании структуры управления должны определяться связи между отделами и сотрудниками (горизонтальные и вертикальные), характер взаимодействия между ними и степень их ответственности;

4) организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной сфере организации, поскольку эта сфера является индивидуальной для каждой организации и формирование ее по примеру другой организации эффективного результата не принесет.

На формирование организационной структуры управления оказывают влияние множество факторов, которые необходимо учитывать и при ее изменении. Направление структуры определяет ее организация, которая может быть самой разнообразной. Подходы к формированию организационных структур различаются в зависимости от типа организации, ее размера, стадии развития, профиля. Организационная структура крупных предприятий более сложная и многоуровневая по сравнению с небольшим предприятием. Соответственно при принятии решения об изменении организационной структуры нужно учитывать масштабы предприятия, сроки его скорейшей адаптации к новым условиям без негативных последствий.

Структура управления также должна соответствовать этапам развития предприятия, поскольку на разных стадиях функции управления изменяются. Этот факт нужно учитывать при внесении изменений с той целью, чтобы новая структура управления содержала в себе элементы, необходимые для эффективного управления на данном этапе существования. К примеру, на стадии появления предприятием, как правило, руководит непосредственно предприниматель или группа предпринимателей. С началом этапа роста начинается усложнение системы руководства: появляется функциональное разделение, образуется менеджерская команда. В стадии зрелости отмечается тенденция децентрализации управления, которое в стадии спада подстраивается под изменения на предприятии. Наконец, в момент прекращения деятельности предприятия управленческая система или разрушается полностью, или реорганизуется.

На структуру управления оказывают влияние и изменения в организационной форме предприятия. Если происходит объединение предприятий или вхождение одного из них в состав другого, то управленческие функции перераспределяются.

Важнейшим фактором формирования организационных структур управления в последнее время становятся информационные технологии. Использование услуг персональных компьютеров и локальных сетей позволяет сокращать и совершенствовать работу персонала. Кроме того, использование новейших технологий позволяет лучше диагностировать и анализировать состояние организации и процессов. На многих предприятиях сейчас основной упор делается на создание эффективной информационно-технологической базы, которая позволила бы сократить уровни управления и улучшить процесс контролирования деятельности предприятия.

Цели и задачи реструктуризации организационной структуры.

Цели:

1) выведение предприятия из кризиса и обеспечение стабильного функционирования;

2) усовершенствование системы управления и выведение ее на качественно новый уровень;

3) повышение конкурентоспособности предприятия;

4) соответствие обстановке в современной экономике;

5) изменение организационной структуры и последующее повышение рентабельности производства для привлечения новых партнеров и иностранных инвесторов.

Задачи:

1) обеспечение качественного функционирования всех отделов и подразделений предприятия;

2) налаживание связей между отделами и подразделениями и обеспечение их взаимодействия;

3) совершенствование персонала и соответствующих органов управления;

4) создание отделов прогнозирования и аналитической работы;

5) создание прочной антикризисной системы.

Оценка организационной структуры.

В условиях кризисной ситуации, как правило, проводится анализ практически все сфер предприятия, поскольку различные проблемы обусловлены недостатками разного характера: экономического, социального, управленческого. Но предприятия и организации нового времени столкнулись с другой проблемой – устареванием организационной структуры. Еще 20–30 лет назад конкуренция и развитие технологий не были столь масштабными, как в настоящее время. Высокие темпы развития обусловливают наличие у предприятий соответствующего уровня гибкости и организационной структуры. Вновь организующиеся предприятия с самого начала формируют организационную структуру, которая является актуальной для современных условий. Другой вопрос, когда нужно ее изменять для усовершенствования управления и деятельности. Для начала необходимо провести оценку структуры.

Оценка организационной структуры предприятия должна проводиться в составе комплексной диагностики состояния предприятия, которая также рассматривает проблемы управленческого аппарата, недостатки кадровой политики, финансовые и экономические проблемы и т. д. Вопрос об изменении организационной структуры целесообразно ставить в том случае, если она перестала соответствовать целям и задачам организации или стала неактуальной в условиях развития экономики и технологий.

Но проблемы могут быть и в современных организационных структурах. Существуют следующие недостатки организационных структур, при наличии которых может иметь место вопрос о внесении изменений в структуру предприятия:

1) основная функциональная нагрузка сосредоточена на главном руководителе, что не дает возможности более глубокому и эффективному управлению;

2) слишком большая иерархическая сеть, особенно это касается большого штата менеджеров;

3) информационные службы предприятия развиты в слабой мере и не обеспечивают отделы и подразделения своевременной информацией, необходимой для выявления и распознавания кризисов на ранних стадиях;

4) кадровая система в сфере организационной структуры является несостоятельной;

5) жизненно важные отделы и подразделения (экономические, финансовые и производственные) имеют недостаточно средств и возможностей для полноценной деятельности, отсутствует контроль над функционированием этих отделов и подразделений;

6) отсутствуют или недостаточно развиты отделы, занимающиеся анализом и исследованием внутренних и внешних факторов предприятия.

Проблемы с организационной структурой на российских предприятиях зародились с началом приватизации государственных предприятий. Тогда произошло изменение не только формы собственности, но и качественно-количественных характеристик продукции. К тому же изменились кадровые отделы.

Стали появляться грамотные специалисты в новых направлениях, таких как менеджмент, маркетинг, антикризисное управление. Проблема же крылась в том, что эти изменения носили количественный характер, потому что организационная структура того времени строилась для функционирования в условиях стабильной экономики. В этой структуре, безусловно, были преимущества, а именно то, что вертикальная связь позволяла руководству контролировать процесс производства на всех этапах. Однако в такой системе отмечался большой недостаток: связь между отделами и подразделениями была очень слабой, взаимодействие не было налажено в достаточной степени.

Противоположной вышеназванной структуре является структура, основанная на выделении функциональных единиц. Однако здесь существуют такие недостатки, как неэффективное распределение обязанностей и их возможное дублирование различными единицами.

При разработке плана реструктуризации организационной структуры необходимо учитывать следующие моменты:

1) если целью реструктуризации является вывод предприятия из кризиса, то здесь необходимо участие главного руководителя, что требует освобождения его в некоторой степени от других функциональных обязанностей;

2) для эффективной деятельности организации необходимо четкое распределение обязанностей и полномочий сотрудников и служащих;

3) наличие большого количества задач и вопросов требует определенной самостоятельности отделов, но с участием опытного и профессионального менеджера;

4) в современных условиях при наличии большого количества предприятий одной и той же сферы требуется оперативный маркетинговый отдел, способный ориентировать предприятие на потребителей;

5) необходимо четкое разделение финансового, бухгалтерского и экономического отделов;

6) необходимо создание отдела развития, обеспечивающего создание новых направлений и инновационных стратегий;

7) избыток сотрудников и недостаток квалифицированного персонала ослабляют позиции предприятия. В связи с этим необходимы усовершенствование отдела по работе с персоналом и разработка программ по поиску и обучению персонала;

8) существует необходимость системы анализа и прогнозирования деятельности предприятия в современных условиях.

Тенденции изменения организационной структуры.

Существуют две тенденции в изменении состояния предприятий:

1) отрицательная – предприятия, находящиеся в кризисной ситуации и не имеющие возможностей для ее преодоления;

2) положительная – предприятия, не попавшие в кризисные ситуации или сумевшие преодолеть негативные проявления и продолжающие функционировать и развиваться.

Однако предприятий, сумевших преодолеть негативные ситуации, в российской экономике всего лишь 13–15 %. В чем причина? Она кроется в отсутствии эффективной базы управления и организационной структуры. В жизни любого предприятия возникает момент, когда необходимы активация всех его ресурсов и возможностей, изменение стратегии и управления. В частности, это требуется в период кризиса. Изменение организационной структуры является всеохватывающим методом в отличие от локальных мер. Применение этого метода способно вывести предприятие на новый уровень.

Российские предприятия находятся в определенных условиях, которые сопровождают реструктуризацию и по сути своей являются причинами нестабильной ситуации и негативных тенденций в деятельности предприятия. К ним относятся:

1) нестабильная экономическая ситуация в стране;

2) недостатки в существующем законодательстве и системе экономических мер и законов;

3) недостаточный уровень профессионализма консультантов в области реструктуризации предприятий;

4) нестабильное финансовое положение предприятия;

5) недостаточное количество финансовых средств для проведения реструктуризации;

6) неэффективная кадровая политика;

7) социально-психологические проблемы на предприятии в среде персонала.

Перед непосредственной реализацией программы по изменению организационной структуры предприятия необходимо провести ряд мероприятий, которые являются залогом успешной реструктуризации.

Первый этап заключается в анализе общего состояния предприятия и выделении первоочередных проблем и недостатков при существующей организационной структуре. Это позволяет определить основные цели и задачи в стратегии изменений. При разработке стратегии нужно учесть место каждого отдела и подразделения в процессе осуществления изменений.

Как правило, для реструктуризации создается особая команда или временный отдел, обеспечивающий сбор информации, ее обработку, разработку стратегии и ее дальнейшую реализацию. План реструктуризации должен быть четким, иметь определенные сроки и методы осуществления. При его разработке нужно учитывать, что изменение организационной структуры – довольно продолжительный процесс, поэтому необходимо располагать определенными средствами и ресурсами. Очень важным является преодоление кризисных ситуаций без потери внимания к другим направлениям в рамках изменения организационной структуры.

Введение

1. Современное состояние структуры образования

2. Факторы развития системы образования

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Системы образования в любой стране призваны способствовать реализации основных задач социально-экономического и культурного развития общества, ибо именно школа, вуз готовят человека к активной деятельности в разных сферах экономики, культуры, политической жизни общества. Поэтому роль школы как базового звена образования чрезвычайно важна, способность школы достаточно гибко реагировать на запросы общества, сохраняя при этом накопленный положительный опыт, имеет чрезвычайно важное значение.

Определение стратегических направлений развития систем образования волнует практически всё мировое сообщество. В книге «Школа для XXI века. Приоритеты реформирования образования” американский педагог Филлип С. Шлехти, ссылаясь на опрос многих бизнесменов, работодателей, школьных функционеров, подчёркивает, что на вопрос «Что вы хотите от школы?” получал, как правило, один и тот же ответ: «Нам нужны люди, которые умеют учиться самостоятельно”. Это и понятно, рассуждает автор, если ученик знает как учиться, как достигать цели, если он знает, как учиться в школе, как работать с книгой, как получать знания от учителя, как искать и находить необходимую информацию, чтобы решить те или иные проблемы, как использовать самые разнообразные источники информации для решения этих проблем, то ему легче будет повысить квалификацию, переквалифицироваться, получать любые необходимые дополнительные знания, что и нужно в жизни. Конечно, этого значительно труднее добиться, чем научить учащихся читать, писать, считать и усваивать сумму разнообразных знаний по различным предметам. Даже если школа сумеет это делать очень хорошо, для информационного общества, каким становятся США и многие, многие страны современного мира, этого явно недостаточно.

  1. Современное состояние структуры образования

Один из способов достижения эффективности образования — оптимизация его структуры. В ближайшее время на уровень регионов будут переданы 50% всех ПТУ (2,5 тысячи), столько же останется на федеральном уровне. Может статься, что кое-кто пожелает распустить эти образовательные учреждения, а их площадями воспользоваться в иных целях. Этот вопрос также следует проконтролировать. Ни в коем случае нельзя проводить перепрофилирование этих учебных заведений. Если они нужны субъекту РФ, их необходимо сохранить. Списки-перечни передаваемых ПТУ и техникумов уже составлены, теперь их должно утвердить правительство страны. После этого примерно в течение трех недель эти образовательные учреждения перейдут на баланс регионов. Но на этом процесс оптимизации сети не прекратиться, поскольку в ближайшие два года под юрисдикцию агентства должны будут, в несколько этапов, перейти все те техникумы и вузы, которые сегодня принадлежат другим министерствам и службам. После передачи будет рассматриваться вопрос о том, какие из этих техникумов останутся на федеральном уровне, а какие перейдут на уровень субъектов РФ. Речь идет о примерно 250 вузах и 800 техникумах. Впрочем, вузы останутся на федеральном уровне. Хотя и им предстоит пройти через жесткую оптимизацию. Вузы должны будут интегрироваться с техникумами и ПТУ. Агентство не будет командовать в этом вопросе, оно ждет инициатив снизу.

Сегодня существует проблема неэффективно работающих филиалов вузов: в стране 560 государственных и 700 негосударственных высших учебных заведений. Это много. Но решать судьбу вуза должен совет ректоров, в который входят и представители коммерческих вузов. Необходимо определиться с перечнем нужных специальностей. Если какие-

то специальности нужны, никто не закроет вуз, который их выпускает. В общей сложности, в следующем году Федеральное агентство по образованию получит 83 миллиарда рублей из государственного бюджета, за минусом тех 24 миллиардов рублей, которые будут потрачены на финансирование передаваемых в регионы техникумов и ПТУ. Но уже в целом наблюдается рост государственного субсидирования отрасли, примерно на 20% по сравнению в 2004 годом. Это гораздо больше, чем прирост бюджета Министерства культуры и Министерства здравоохранения РФ — 9% и 15% соответственно. Один из приоритетов следующего года — капитальное строительство и укрепление материально-технической базы учебных заведений, покупка нового оборудования. На эти цели необходимо потратить 80 миллиардов рублей. Такие средства в полном объеме государством не выделяются. Но Министерство финансов РФ пошло навстречу просьбам агентства и выделило дополнительно 3,6 миллиарда рублей. 65% из них будут направлены на капитальный ремонт, остальные — на закупку учебного оборудования. Поэтому, когда говорят, что «денег не хватает», лучше посмотреть, на что они вузами тратятся.

Если речь идет об экономии средств и оптимальном использовании выделенных ресурсов, то это проблема была всегда, ее несомненно надо решать. Прежде всего, за счет жесткого контроля за тем, сколько денег выделяется на образование и как они используются. Оптимизация финансовых расходов нужна. Но если под «оптимизацией структуры образования» подразумевается изменение системы исходя из субъективных представлений того или иного пришедшего к власти чиновника, это другой разговор, требующий более детального рассмотрения и обсуждения. Талант любого руководителя или чиновника заключается в том, чтобы желание жестких реформ задавить в зародыше и четко сочетать свои желания с реальными потребностями.

Система начального и среднего профобразования, которая готовит кадры для регионов, должна быть в зоне ответственности и регулирования региональной власти. А сегодня получается парадоксально: региональные власти отвечают за все, что у них происходит, в том числе и за формирование рынка труда, и не могут при этом влиять на основополагающие системы, определяющие рынок труда, то есть систему начального и среднего профобразования. Кому, как не региональной власти, лучше знать, сколько специалистов и каких профессий необходимо, кто может точнее спрогнозировать развитие промышленного сектора, вообще экономики? Передача половины ПТУ и техникумов на баланс регионов рассчитана на то, что на местах есть власть, умеющая грамотно распорядиться своими полномочиями. Что касается финансовых ресурсов, учебные заведения передаются не как бедные сироты, а с тем финансированием, которое велось из федерального бюджета. Все деньги, около 24 миллиардов рублей, уйдут в регионы. Другой вопрос, как сделать, чтобы эти средства были четко и ясно видны в бюджетах при передаче заведений начального и среднего профобразования.

Процесс интеграции вузов с техникумами и ПТУ идет в России не первый год. Это естественная необходимость, при этом в интеграции должны быть заинтересованы все стороны.

Если у нас есть неэффективно работающие вузы, неважно государственные они или нет, государство должно заставить эти вузы выполнить все условия, которые прописаны в лицензиях и аккредитациях. Надо спросить, кто выдавал лицензию? Спросить поименно, кто это сделал? Если условия не выполняются, то есть судебная процедура, которая позволяет закрыть учебное заведение. Это не такая простая схема: захочу, закрою вуз.

Если нужно 80 миллиардов рублей, а государство выделяет только треть, то сегодня вузам выделяется около пятидесяти миллиардов рублей и зарабатывают они столько же. Вузы научились зарабатывать деньги. Практически любое государственное высшее учебное заведение имеет сегодня возможность вести внебюджетную деятельность. Здесь есть много проблем. Бюджетное финансирование и внебюджетная деятельность — это допустимо? Надо ответить на вопрос: государственный вуз — это где есть и государственная, и коммерческая составляющая, или это чисто бюджетное финансирование? Многие вузы адаптировались в нынешних условиях. Принимают студентов на платной основе. Нельзя запрещать заниматься коммерческой деятельностью вузам, хотя прием студентов на коммерческой основе — не панацея. Если идти на какие-то изменения, то делать это нужно очень продуманно, взвешенно и обоснованно».

образование система интеграция внебюджетный

2. Факторы развития системы образования

Наше министерство с некоторым опозданием обратило внимание на те факторы, под влиянием которых в ближайшее время будет развиваться вся система образования нашей страны, в том числе и высшая школа. Из всей совокупности факторов нужно выделил три.

Экономические условия, характерные для развития нашей страны, не позволяют вести сильную социальную политику. Это означает, что система образования, в лучшем случае, лишь на 60% будет финансироваться за счет федерального бюджета. Все остальное каждое высшее учебное заведение вынуждено будет зарабатывать само. Это финансово-экономический фактор, который будет действовать независимо от того, кто будет находиться во главе органа, отвечающего за развитие отечественного образования.

Демографическая ситуация и ее неблагоприятное воздействие на развитие отечественного образования. К 2014 году сложится такая ситуация, когда молодых людей, по возрасту способных учиться в вузах, будет в 2 с лишним раза меньше, чем в этом году выделено бюджетных мест. Повлияет она и на количество вузов.

Современные интенсивные обучающие технологии позволяют дать качественное второе и третье образование, а также повысить квалификацию. Через три-четыре года только 5-6 современных отечественных вузов (в масштабе всей страны) смогут давать подобное образование, опираясь на свои возможности.

Среди неблагоприятных последствий последних двенадцати лет — отрыв системы образования от рынка труда. Государство затратило колоссальное количество средств на подготовку специалистов, которые не работают по своей специальности.

Под влиянием перечисленных факторов начнется стремительный процесс сокращения вузов. Это произойдет независимо от политики Правительства. Если мы, как и раньше, пустим все на самотек, мы будем безответственны; если отстраним от этого процесса сами вузы, то такой подход не будет отвечать национальным интересам страны. Если подходить к вопросу сокращения вузов так, как сейчас проводится административная реформа, то это означает, что страна утрачивает интерес к демократическому способу решения самых серьезных проблем.

Если у вуза есть сильная концепция развития, значит, у него сохраняются значительные шансы оказаться в числе примерно ста вузов, которые останутся в нашей стране к 2014 году.

Можно по-разному трактовать этот термин. Если делать это с точки зрения повышения качества высшего образования и его авторитета в России, то такая постановка вполне оправданна. Она касается, прежде всего, негосударственного сектора высшей школы, в котором есть много достойных вузов, но в то же время много и не аккредитованных вузов, которые созданы в квартирах и котельных. Если вы посмотрите объявления о приеме в негосударственные вузы, то найдете информацию о приеме без экзаменов. Это нарушение Закона об образовании, всех положений о высшей школе. Вот такая профанация, безусловно, требует жесткой постановки вопроса. В этом отношении позиция нового министра образования важна: речь идет о сокращении тех вузов, которые в глазах общественности и родителей ребят, которые там учатся, дискредитируют саму систему высшего образования.

Если говорить об этой политике относительно государственного высшего образования, то большой стратегической ошибкой является позиция, согласно которой у нас слишком много студентов и вузов и только 170 человек на 10 тысяч населения имеют право учиться на бюджетной основе. Государство должно взять на себя большую ответственность за высшее образование, потому что это единственный на сегодня канал пополнения интеллектуальной элиты России.

Была такая идея еще старого министерства о выделении ряда ведущих, основных вузов, на которые можно было бы ориентироваться. Такая позиция оправдана и целесообразна. Государство должно финансировать те направления подготовки специалистов, в которых оно нуждается. В этой связи идут разговоры, что слишком много подготовили учителей, врачей, агрономов. Насыщение учительской психологией и грамотными людьми в области воспитания — это огромная ниша для духовного обогащения общества, хотя процент работающих специалистов после окончания педагогических вузов не поднимается выше 30%.

Самые тяжелые годы уже позади, когда направлялись деньги только на стипендии и зарплату педагогов, ни о каком развитии речи не шло. Как зарабатывать? Сейчас государственным вузам дано право сдавать в аренду помещения, получать доход и часть средств направлять на образовательную деятельность. Это один источник дохода, другой — платные образовательные услуги, которые сегодня составляю в государственных вузах 53%.

В системе профобразования были две формы собственности: ведомственные и те, что состояли на балансе государственных органов образования. Первые, по большей части, исчезли вместе с предприятиями. Что касается вторых, то здесь ситуация снова зависит от людей. Каждый регион заинтересован в подготовке кадров. Частичная передача ПТУ и техникумов на баланс города только улучшит ситуацию, потому что здесь очень серьезно занимаются укреплением учебно-материальной базы и финансового положения среднего специального образования. Четыре года назад в Москве был создан университетский учебный округ, два года назад он был преобразован в научно-образовательный университетский комплекс, куда входят около 60 учебных учреждений: от детского сада до педагогического колледжа. В рамках этого комплекса отрабатывается модель непрерывного образовательного процесса. Согласно реформе образования ряд средних специальных учебных заведений включены в состав вуза как структурные единицы. Кстати, раньше Москвы вузы стали объединяться с ПТУ и техникумами в Волгограде, Владивостоке. Все зависит не от географии, а от инициативы людей.

Заключение

Образование оказывает влияние на все виды деятельности человека. Окончив школу, одни поступают в институт, другие в техникум, третьи не поступают никуда. Это являет собой определённый фильтр в выборе дальнейшей профессии человека, хотя не редки случаи, когда окончив институт человека идёт работать продавцом мороженого, особенно в нашей стране. Но, тем не менее, функция фильтрующего устройства образованием не утрачивается. Хэрн писал, что образование — разумный способ распределения людей в соответствии с их достоинствами. Согласно теории «человеческого капитала» образование не является чем-то немедленно потребляемым, скорее это капиталовложение в будущее человека. Как и все капиталовложения, в будущем оно приносит прибыль. В этой теории утверждается, что все усилия, затраченные в прошлом, будут вознаграждены в будущем. Вполне естественно, что вознаграждение соответствуют капиталовложениям. Это оправдывает неравенство между людьми, так как они затратили неравные средства на подготовку к разным видам деятельности.

Список используемой литературы

1. Онищук В.А. «Урок в современной школе”. Москва, «Просвещение”, 1991 г.

2. Кларин М.В. «Инновации в обучении. Метафоры и модели” Москва, «Наука”, 1997 г.

3. Журналы «Дошкольное воспитание” №№ 5, 12 1997г., № 2 1998г., № 7 2000 г.

4. Журналы «Вестник образования” № 9 1998 г., № 14 2000 г.

В. Гагарский
Источник: Управление компанией

В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений.

Конечно же, этот перечень далеко не исчерпывающий. Причем подразумевается, что современная компания представляет собой ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами коммерческой деятельности. То есть речь идет о холдинге, включающем в себя несколько бизнес-единиц.

Терминология

Прежде чем говорить об оптимизации организационной структуры, необходимо разобраться, что именно мы собираемся совершенствовать. Структура — это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации — это совокупность ее составных элементов и связей между ними. Услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры — даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.

Представление о структуре компании во многом зависит от того, под каким углом зрения оно рассматривается основные. Можно выделить три проекции:

  • структура по капиталу — взгляд владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;
  • структура по управлению — взгляд топ-менеджмента;
  • чструктура по внутренним взаимодействиям — взгляд сотрудников компании.

Эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании (см. рисунок).

Каковы же объекты и связи между ними в каждой из указанных проекций? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить приоритеты собственников, менеджеров и работников.

Владельцев больше всего интересует прибыль, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся собственниками компаний холдинга, а также сами бизнес-единицы. Эти объекты определяются в терминах организационно-правовой формы, наименования, уставного капитала (для юридических лиц). Связи отражают доли объектов в уставном капитале друг друга. Такая проекция позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена информацией о видах деятельности каждого из объектов и их экономических показателях, дает возможность судить о бизнесе всего холдинга.

Топ-менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления, поэтому его представление об организационной структуре — это проекция системы управления предприятием. Руководитель должен знать ответы на вопросы: что происходит; кто за это отвечает; каковы предполагаемые или уже полученные результаты; какие ресурсы и в каком объеме необходимы для достижения поставленных целей?

Таким образом, проекция системы менеджмента включает в себя как субъекты (должностные лица и подразделения), так и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого юридического лица холдинга, причем связи между элементами указывают на их подчиненность. Кроме того, управленческая структура компании должна включать в себя перечень функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент.

С точки зрения сотрудника наличие организационной структуры — это возможность получить четкие ответы на вопросы о должностных обязанностях и необходимых производственных контактах. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи между подразделениями и сотрудниками в ходе осуществления бизнес-процессов.

Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры. Сведения о каждой из проекций содержатся в документах компании, разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны (см. таблицу).

Необходимость проведения

Серьезные преобразования влекут за собой основательные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополучением прибыли из-за работы компании не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому, перед тем как принять окончательное решение о проведении реорганизации, необходимо рассчитать, стоит ли овчинка выделки.

Разумеется, величина расходов напрямую зависит от масштаба изменений. Ведь одно дело из нескольких разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое — ввести в штатном расписании одну-две новые позиции.

Масштаб организационных изменений определяется задачей, которую предстоит решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные преобразования. В случае внедрения корпоративной информационной системы следует предусмотреть изменения в штатном расписании.

Если абстрагироваться от деталей, то, по сути, потребность в реорганизации объясняется необходимостью привести структуру компании в соответствие с осуществленными или предполагаемыми изменениями во внешней либо внутренней среде. Однако сводить все к реагированию на различные «раздражители» не стоит — в некоторых случаях речь может идти о повышении эффективности работы нормально функционирующей компании. Но на практике такое встречается редко: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится»?

Совершенствование оргструктуры редко выступает в качестве единственного «лекарства от бизнес-болезни» — гораздо чаще оно является составной частью «комплексной терапии».

Требования

Речь идет о ряде условий и ограничений, которым должна соответствовать структура компании. Эти требования можно с некоторой долей условности разделить на общие, которым оргструктура должна отвечать независимо от выполняемых ею задач, и специальные, определяемые целями реорганизации.

Если говорить об общих требованиях, то любая оргструктура, несомненно, должна быть:

  • прозрачной, т. е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;
  • хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно и своевременно;
  • гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
  • рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями проводимых изменений.

Некая компания А владеет контрольными пакетами акций ряда операционных фирм Bi, т. е. является финансовым холдингом. Владельцы хотят превратить его в единую операционную компанию и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация частей прогнозируется достаточно легко. Систему управления необходимо спроектировать таким образом, чтобы:

    1) организация А из финансового холдинга превратилась в единую операционную компанию;
    2) в случае продажи по частям оставшаяся часть А1 и проданная — А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.

Эти условия являются специальными требованиями к организационной структуре.

Превращение финансового холдинга в единую операционную компанию — задача не из простых.

Дело не только в длительности процесса и различных юридических сложностях перехода на единую акцию, но и в создании системы управления, позволяющей руководить объединением компаний Bi. Если же говорить об удовлетворении второму условию, то задача многократно усложняется. В качестве решения предложено объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием «центра тяжести» управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона. Утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов предполагается вынести на уровень управления компанией в целом. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.

Следует, однако, помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Технология проведения

Процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

    1) диагностика;
    2) разработка новой оргструктуры;
    3) осуществление необходимых преобразований.

При этом в зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Диагностика

Цели проведения организационной диагностики — это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

  • анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;
  • изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;
  • оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

Разработка новой оргструктуры

Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально — с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры.

Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить.

Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.

Преобразования

Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия.

А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.

Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости — профессиональную пере- или подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%!

Оценка эффективности

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом.

Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации — это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу — всего лишь одно из необходимых, но не достаточных для привлечения инвестиций условий. Как в этом случае прогнозировать экономический эффект?

Могут произойти какие-либо внешние изменения, которые сведут на нет проведенные преобразования. Допустим, компания планировала укрупнение в результате присоединения нескольких аналогичных фирм, но в процессе реорганизации был принят закон, запрещающий подобные сделки. Или же при внедрении организационных изменений внезапно обнаруживается, что в компании нет ни персонала, ни управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях.

Исходя из вышесказанного следует признать, что прогнозирование экономического эффекта от структурных преобразований «в лоб», напрямую — занятие сложное и трудоемкое.

Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат. Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

Ответ: Под реорганизацией структурного подразделения понимаются структурные и штатные изменения, связанные, в частности, с изменением количества подразделений, их наименований, вида деятельности, переводом и увольнением работников.

Реорганизация структурных подразделений может происходить путем слияния, присоединения, преобразования, выделения, разделения.

Обоснование: По общему правилу работодатели свободны в определении организационной структуры в организации (названий подразделений, их состава и иерархии), штатного состава по должностям и профессиям и численности работников, выполняющих ту или иную трудовую функцию.

В процессе организационно-технического и экономического развития, освоения современных управленческих технологий, при проведении мероприятий по совершенствованию организационной структуры и повышению эффективности управления, оптимизации структуры управления или сокращению лишних звеньев управления структура организации может изменяться.

В таком случае происходит создание новых или изменение уже существующих подразделений. Реорганизация структурного подразделения подразумевает структурные и штатные изменения, связанные, в частности, с изменением количества подразделений, их наименований, вида деятельности, переводом работников из одного отдела в другой, сменой должностных обязанностей некоторых работников, увольнением работников и т.д.

Виды реорганизации

Реорганизация структурных подразделений может происходить путем:

1) слияния — на основании подразделений А и Б возникает подразделение (например, отдел) В, при этом А и Б перестают существовать;

2) присоединения — к подразделению А присоединяется подразделение Б, при этом Б перестает существовать;

3) преобразования (переименования);

4) выделения — из подразделения А возникает отдел Б, при этом существуют оба;

5) разделения — когда из подразделения А образуются отделы Б и В, при этом А перестает существовать.

Особенности реорганизации структурного подразделения организации зависят от формы выбранной реорганизации отдела. Рассмотрим их на примере слияния, присоединения, преобразования.

Объединение отделов путем создания нового отдела (слияние)

Для улучшения взаимодействия между работниками организация может принять решение по объединению отделов. Если из нескольких отделов создается новый отдел, то должности некоторых работников могут быть сокращены (например, должность руководителя отдела), а должности остальных могут остаться прежними.

В таком случае для объединения отделов путем создания нового необходимо:

— внести изменения в организационную структуру и штатное расписание путем издания приказа об утверждении новой структуры и нового штатного расписания или о внесении изменений в уже действующие. Ввести в действие указанные изменения можно будет не ранее чем через два месяца после издания упомянутого приказа, так как при укрупнении отделов некоторых работников придется переводить на другую работу или сокращать (ст. ст. 74, 180 ТК РФ);

— разработать и утвердить положение о новом отделе (при необходимости) и должностные инструкции по вновь создаваемым должностям;

— уведомить работников, чьи должности не сокращаются, о предстоящих изменениях условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, в письменной форме не позднее чем за два месяца. Данный порядок применяется в том случае, если изменения не касаются изменения трудовой функции работника, а также если у работника в трудовом договоре указано структурное подразделение (отдел) (ст. ст. 72.1, 74 ТК РФ).

Работникам, которые не согласны продолжать работу в новых условиях, необходимо письменно предложить другую работу, соответствующую их квалификации и состоянию здоровья. При отсутствии такой работы нужно предложить вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу. Если работник отказывается от предложенной работы или если отсутствуют вакансии, работник увольняется в связи с отказом от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (ст. 74, п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ). При этом ему необходимо выплатить выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка (ст. 178 ТК РФ).

В отношении работников, которые согласны работать в новом отделе, оформляется перевод путем подписания дополнительного соглашения к трудовому договору и издания соответствующего приказа, например, по форме N Т-5 (ст. 72 ТК РФ). Запись о переводе необходимо сделать в трудовой книжке и личной карточке работника (ст. 66 ТК РФ, п. п. 4, 12 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 N 225 (далее — Правила ведения и хранения трудовых книжек)).

Если у работника в трудовом договоре не было указано структурное подразделение, то в этом случае заключать дополнительное соглашение к трудовому договору или получать письменное согласие работника при объединении двух подразделений и переименовании структурного подразделения не требуется (ст. 72.1 ТК РФ).

Также в этом случае не потребуется вносить записи в трудовую книжку работника и его личную карточку. Работодателю достаточно издать приказ об объединении подразделений и о создании нового структурного подразделения и ознакомить с ним работника под роспись (ст. 22 ТК РФ);

— уведомить работников, чьи должности сокращаются, о сокращении численности или штата персонально и под подпись не менее чем за два месяца до увольнения. При этом работнику необходимо предложить другую работу, соответствующую его квалификации и состоянию здоровья. При отсутствии такой работы необходимо предложить вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу. Если работник отказывается от предложенной работы или при отсутствии вакансий, работника увольняют в связи с сокращением численности или штата работников (ст. ст. 81, 180 ТК РФ).

Для увольнения работника необходимо издать приказ, например по форме N Т-8.

При этом увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка и сохраняется средний заработок за второй месяц трудоустройства. В исключительных случаях, если работник не был трудоустроен и в двухнедельный срок после увольнения обратился в органы занятости в целях поиска работы, по решению указанного органа ему выплачивается работодателем средний месячный заработок за третий месяц трудоустройства (ст. 178 ТК РФ).

При увольнении из организации, расположенной в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, кроме выплаты выходного пособия за работником сохраняется средний месячный заработок за второй и третий месяцы трудоустройства, и в исключительных случаях по решению органа занятости, если работник в течение месяца обратился по вопросу поиска работы и не был трудоустроен, — за четвертый, пятый и шестой месяцы после увольнения (ст. 318 ТК РФ).

Если работник согласен на перевод на другую работу, то необходимо заключить соглашение об изменении определенных сторонами условий трудового договора в письменной форме, издать приказ, внести запись в трудовую книжку и личную карточку работника (ст. ст. 66, 72, 72.1 ТК РФ, п. п. 4, 12 Правил ведения и хранения трудовых книжек);

— уведомить профсоюз (при его наличии) и территориальный орган занятости в письменной форме не позднее чем за два месяца до начала проведения мероприятий по сокращению численности или штата работников, а в случае, если решение о сокращении может привести к массовому увольнению работников, — не позднее чем за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий (п. 2 ч. 1 ст. 81, ст. 82 ТК РФ, п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации»).

Объединение отделов путем присоединения одного отдела к другому (присоединение)

В ситуации, когда образование нового структурного подразделения проводится путем присоединения к одному отделу другого отдела, порядок, изложенный выше, применяется к работникам, которые переводятся в другой отдел. У работников отдела, к которому осуществляется присоединение, условия трудового договора не изменяются, в связи с чем изменения в трудовой договор не вносятся, за исключением случаев, если изменяются условия оплаты труда и иные условия трудового договора.

Смена наименования отдела (преобразование (без изменения должностей и трудовых функций работников))

Реорганизация структурного подразделения может происходить в том числе без изменений задач и функций отдела, должностных обязанностей работников. В частности, так может быть при реорганизации отдела путем смены его наименования.

Алгоритм действий при оформлении переименования отдела без изменения его задач и функций может быть следующий:

— подготовка проекта приказа о переименовании структурного подразделения и его подписание;

— ознакомление работников с приказом о переименовании структурного подразделения;

— внесение соответствующих изменений в Положение о структурном подразделении и штатное расписание;

— подготовка и подписание документов, вносящих соответствующие изменения в кадровую документацию, в которой упоминается наименование структурного подразделения, в том числе дополнительных соглашений к трудовым договорам, должностные инструкции и др.

Отметим, что Инструкцией по заполнению трудовых книжек, утвержденной Постановлением Минтруда России от 10.10.2003 N 69, не предусмотрено внесения записи в трудовую книжку работника при реорганизации структурного подразделения, в том числе при переименовании. Однако считаем, что если наименование отдела было указано в трудовом договоре и в трудовой книжке, то при переименовании отдела нужно оформить дополнительное соглашение к трудовому договору и внести запись в трудовую книжку (ст. 57 ТК РФ, п. п. 3.1, 3.2 Инструкции по заполнению трудовых книжек).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *