Оптимизация работы бухгалтерии

Содержание

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Что значит оптимизация работы персонала?
  • С чего начать оптимизацию работы персонала?
  • Из каких этапов состоит оптимизация?
  • Как оптимизировать персонал за счет персонифицированной производительности?
  • Как произвести оптимизацию рабочего времени персонала?

В любой компании возникают периоды, когда приходится оптимизировать трудовые ресурсы. Если в организации наступает критический момент, а деятельность перестает приносить прибыль, то руководство приходит к решению о необходимости уменьшения кадровых затрат, а значит сокращения численности сотрудников. О том, что такое оптимизация работы персонала и как проводить связанные с ней мероприятия, расскажем в данной статье.

Что значит оптимизация работы персонала

Читайте также: Очевидные последствия повышения ставки НДС на финансы предприятия

Прежде всего стоит разобраться с тем, что такое оптимизация. Существует несколько определений данного термина:

  1. Оптимизация – выбор из всех возможных вариантов наиболее оптимального решения, которое позволит достигать предприятию поставленных целей в существующих экономических условиях.
  2. Оптимизация численности – это уменьшение расходов, связанных с содержанием работников организации и оплатой их труда. Достигается это одним из двух способов – увольнением некоторого количества рабочих единиц либо сокращением ФОТ.

Деятельность любой организации нацелена на извлечение прибыли при условии, что затраты сведены к минимуму. Когда топ-менеджмент понимает, что реструктуризации и дальнейшей оптимизации не избежать, то в первую очередь сокращение затрат идет по тем направлениям, которые не являются «доходными», то есть не приносят компании доходов. Чаще всего «придаточными» подразделениями являются те, где сосредоточены административные работники: секретари, бухгалтеры, специалисты по кадрам, юристы и пр.

Как показывает практика, большинство владельцев бизнеса и наемные управленцы начинают сокращение тех кадровых единиц, которых считают «ненужными». И чаще всего к таковым относится обслуживающий персонал.

Однако проведенные мероприятия в большинстве случаев не дают каких-либо кардинальных изменений. Штатная численность существенно не меняется, однако работу, без которой невозможно функционирование ни одного предприятия, выполнять некому. Руководство избавляется от вспомогательного и технического персонала, причем делает это интуитивно, без аргументированной необходимости. В результате недовольство и стресс испытывают и оставшиеся работники, и те, с кем пришлось попрощаться. От таких преобразований страдает и репутация компании, поскольку ее положение на рынке труда выглядит неустойчивым.

Другими распространенными управленческими решениями являются:

  • ситуации, когда работников предпенсионного возраста вынуждают раньше срока выходить на пенсию;
  • перемещение сотрудников с одной ставки на другую в рамках одного отдела или в другой, при котором не предполагается повышение в должности и окладе, а возможно и понижение;
  • увольнение по инициативе работника или по соглашению сторон (с выплатой компенсации).

В компаниях также часто практикуются кадровые перестановки, когда несколько подразделений формируются в одно. В условиях такой оптимизации руководители отделов вынуждены либо увольняться, либо переходить на должности рядовых специалистов.

С чего начать оптимизацию работы персонала на предприятии

Кадровые изменения в организации никогда не проходят безболезненно, причем независимо от того, кто проводит работу по оптимизации персонала. Топ-менеджеру сложно принимать решение о том, с кем компании придется попрощаться. Рядовые сотрудники вынуждены находиться в стрессовом состоянии до «оглашения приговора».

Кадровые сокращения – это сложная задача, выполнять которую безэмоционально практически невозможно. Самое сложное в данной ситуации – сообщить каждому работнику, что он уволен. Чаще всего эта обязанность выпадает на долю HR-специалистов. Важно помнить, что при любом раскладе нужно оставаться людьми и разговаривать откровенно. Небольшим утешением для менеджеров по кадрам будет то, что в глазах коллектива они покажутся более достойными, нежели руководители, которые предпочли остаться в стороне.

При проведении оптимизации компания должна понимать, каковы цель мероприятий и ожидаемый результат. До принятия решений необходимо выявить все риски, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Алгоритм, которого стоит придерживаться, когда работу персонала необходимо оптимизировать:

  • определение стратегической цели и задач, с помощью которых она будет достигаться;
  • анализ текущих бизнес-процессов;
  • разработка нового штатного расписания;
  • определение потребностей в трудовых ресурсах;
  • разработка плана мероприятий по сокращению штата;
  • процедуры по увольнению работников;
  • утверждение нового штатного расписания.

Нельзя забывать о том, что сокращение персонала не должно сказаться на качестве производственных процессов. Чтобы избежать рисков, еще до проведения мероприятий по оптимизации необходимо задуматься о нормировании труда и определить способы эффективного использования трудового потенциала компании. На практике эти меры выполняются крайне редко.

Иногда руководство неспособно самостоятельно провести оптимизацию работы персонала, поэтому обращается за помощью к стороннему специалисту – антикризисному менеджеру. Казалось бы, зачем в условиях кризиса нанимать еще одного человека? Однако причина проста. Антикризисный менеджер выполняет свою работу без каких-либо эмоций и четко придерживается утвержденного плана, что исключает человеческий фактор. Зачастую руководителям психологически тяжело увольнять сотрудников, которые много лет трудились в компании.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

  • Финансовый контроль на предприятии
  • Чистая рентабельность предприятия
  • Как выстроить финансовую структуру компании

Оптимизация работы персонала своими силами

Схема, которая необходима при проведении оптимизации работы персонала любой компании, стандартна:

  1. Составление перечня задач, которые выполняются конкретным подразделением. Для более детального анализа включите в него обязанности каждой отдельной должности, в результате должен получиться список функций каждого работника в отделе.
  2. Оценка компетенции и результативности. Сравните показатели работы каждого сотрудника с плановыми. В ходе данного мероприятия можно обнаружить, что с обязанностями не справляется какая-то отдельная рабочая единица. Однако, как показывает практика, невыполнение поставленных задач характерно для всех специалистов в отделе.
  3. Поиск причин, по которым возникла ситуация, описанная в предыдущем пункте. Человеческий фактор часто вмешивается в производственный процесс. Например, если «слабым звеном» оказался человек, который регулярно не соблюдает дедлайн. Оптимизация работы персонала в таком случае будет заключаться в том, чтобы его обязанности возложить на более ответственных и скорых коллег.
  4. Выявление корпоративного духа и его влияние на результативность работы. Рабочая атмосфера, несомненно, сказывается на бизнес-процессах. Любое напряжение в коллективе негативно отразится на деятельности всей компании.
  5. Существуют и другие внутренние факторы, которые неэффективны в бизнес-процессах, однако при этом требуют не оптимизации персонала, а иных управленческих решений. К ним относятся:

  • Неавтоматизированный труд, например, большой объем бумажной работы, необходимость вести документацию вручную и пр.
  • Пробелы в должностных инструкциях.
  • Выполнение одной и той же задачи несколькими сотрудниками.
  • Подчинение одного работника двум начальникам одновременного.
  • Влияние негативных факторов, которые появляются независимо от деятельности персонала конкретного подразделения. Например, нарушение сроков предоставления документов смежным департаментом.
  1. Анализ нормы времени. Следует определить временные затраты, необходимые работнику на выполнение единицы работы. Поняв, кто и как использует рабочее время, можно сделать выводы о результативности работы каждого специалиста.
  2. Для оптимизации трудовых ресурсов на предприятии могут пригодиться и предложения сотрудников по улучшению работы подразделения. Вряд ли вы получите масштабные результаты, однако мнение коллектива необходимо учитывать.
  3. Возложение однотипных задач на одного сотрудника. Это позволит избавить специалистов от рутинной работы и повысить их производительность. Иными словами, это будет оптимизация работы персонала, занятого монотонным трудом.
  4. Примеры таких решений:

  • специалист «горячей линии», который будет получать весь трафик входящих звонков, а затем распределять по конкретным отделам;
  • делопроизводитель, который будет вводить в ПК первичные данные, тем самым избавляя от рутины более квалифицированных работников.

  1. Автоматизация бизнес-процессов. Электронные базы данных, CRM-системы позволят сократить время на коммуникации между отделами и поиск нужной информации (документов, отчетов, контактов и пр.).
  2. Повышение квалификации персонала и организация корпоративного обучения. Эти меры положительно скажутся не только на производительности труда, но и на атмосфере в коллективе, повысят лояльность сотрудников к руководству. Однако затраты на образовательные процессы оправданы лишь в том случае, если на предприятии нет текучки кадров. Иными словами, отправлять на переподготовку следует только тех, кто проработал в компании достаточное время. И главное – не забывайте после этого оценивать результативность обучения.

Читайте также: Оптимизация управления затратами

Оптимизация рабочего времени персонала

Как известно, время – это деньги, поэтому неэффективно используемые временные ресурсы негативно сказываются на размере прибыли. Если руководитель компании приходит к выводу, что рабочее время используется нецелесообразно, то дальнейшие мероприятия зависят от того, по какой причине возникла проблема.

Потребность в оптимизации рабочего времени персонала возникает, когда неправильно налажены бизнес-процессы. Чаще всего каждый работник самостоятельно определяет, какие задачи для него приоритетны, однако не учитывает, что от этого решения зависит рабочий процесс другого человека. Допустим, сотрудник откладывает подготовку отчета, так как не считает эту задачу первоочередной для себя, а в то же время его коллега может просидеть полдня без дела в ожидании важного документа.

Частая причина потери времени заключается в том, что руководитель не умеет грамотно ставить задачи своим подчиненным. Например, если сотрудник часто получает несколько заданий подряд, то ему приходится начинать новую работу, не закончив с предыдущей. Поэтому любому начальнику необходимо начинать с организации своего рабочего процесса.

Отсутствие элементарных ресурсов также является причиной простоя. Например, неполадки офисной техники, отсутствие доступа в Интернет, нехватка канцелярских принадлежностей и пр.

Если на предприятии отсутствует система нормирования труда, то рано или поздно встанет вопрос о необходимости оптимизации рабочего времени персонала. Введение контроля является дисциплинирующим мероприятием. Если в компании разработана система учета рабочего времени, то вряд ли сотрудники станут тратить его на решение личных проблем.

Постановка любой задачи должна сопровождаться так называемым дедлайном. Если подчиненный не успевает выполнить поручение в установленный срок по объективным причинам, то в следующий раз следует выделить больший временной промежуток.

Для простых и часто повторяющихся задач можно устанавливать нормативы времени. При реализации больших проектов необходимо составлять план-график работы. Если у сотрудников не получается его придерживаться, то руководителю проекта следует решить эту проблему и найти варианты оптимизации работы персонала.

Важно соблюдать чередование времени работы и отдыха. Некоторые начальники слишком фанатично подходят к организации труда своих подчиненных, например, не разрешают делать перерывы и требуют активности в течение всего дня. Элементарная усталость становится причиной невнимательности, что в итоге сказывается на результате работы.

В этом случае не может идти речь об оптимизации кадров. Руководителю следует учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников, их личные ритмы. Так, «жаворонкам» можно доверять ответственные поручения в первой половине дня, в то время как «сов» до обеда лучше не напрягать трудом, который требует существенных умственных усилий.

Важно правильно организовать рабочий процесс и чередовать труд и отдых. Ежечасная пауза в 5-7 минут только повысит производительность труда. От эмоционально и физически утомленных работников нет смысла ждать продуктивной деятельности.

Вынужденные простои также требуют внимания со стороны начальства и решений по оптимизации рабочего времени персонала. Гибкие графики помогут снизить издержки, связанные с временным приостановлением производственного процесса. Оптимальное использование рабочего времени – заслуга грамотного и внимательного руководителя.

Читайте также: Методы управления валютными рисками: кратко и по делу

Оптимизация труда персонала за счет персонификации производительности

Приняв решение о необходимости оптимизации работы персонала, топ-менеджеру или собственнику бизнеса необходимо быть готовым к вынужденным увольнениям. Сокращение штата вызывает необратимые последствия во всей кадровой деятельности предприятия, поскольку и увольнения, и поиск новых сотрудников – сложный и трудоемкий процесс. Перед тем как оптимизировать трудовые ресурсы, следует провести анализ текущей деятельности компании.

  1. Нужно выделить центральное «ядро» сотрудников, которые непосредственно принимают участие в производстве продукции или создании услуги, а также «периферию» – вспомогательный персонал.

Под вспомогательным персоналом стоит понимать не только АХО или службу клининга.

Необходимо распределить по степени важности существующие рабочие места, а затем принять решение, какие ставки можно сократить «безболезненно» для предприятия. Также следует понять, какие подразделения считать неприкосновенными, то есть на каком участке нельзя проводить оптимизацию без ущерба для производственного процесса.

  1. Нужно выявить, какую долю в годовую прибыль компании вносит каждое подразделение, а затем проранжировать, постепенно уменьшая масштаб.

Чтобы достичь наиболее показательной картины, следует детализировать анализ, то есть понять «значение» каждой штатной единицы. Для этого стоит использовать систему, описанную в пункте № 1 – «ядро» и «периферия».

Тщательный анализ невозможно провести, если в компании нет эффективно работающего финансового учета. Проводить «персонификацию долей выручки» можно только в том случае, если руководство четко видит всю структуру доходов. Очевидно, что градация отделов и персонала по степени «прибыльности» – весьма субъективный процесс. Поэтому использование приблизительных данных и вовсе может привести к ложным выводам.

Данное мероприятие требует времени для нахождения правильного решения, которое лучше принимать коллегиально. Оптимизация штатного расписания нуждается и в определенных усилиях со стороны кадровой службы.

  1. Аналогичным способом необходимо «персонифицировать» и затраты.

Расходы на содержание структурных подразделений следует ранжировать по тому же принципу, что и в случае с доходами. Распределение таких издержек, как аренда помещения или доля в структуре ФОТ, не вызовет сложностей. Однако косвенные затраты, например, на рекламу, уже персонифицировать непросто. Перед руководством встает вопрос, как быть в случае с прямыми издержками?

Логика и в данном случае понятна. Возьмем в качестве наглядного примера менеджеров по продажам. Выручка от работы данного персонала складывается из суммы закрытых сделок (проданных товаров), а все затраты и дополнительные расходы (например, на проведение рекламной кампании) следует относить к себестоимости.

Выбирая критерии оценки, нужно придерживаться последовательности алгоритма. И сейлз-менеджеры, и рабочие производственного цеха имеют единую базу по доходу, которая получается из суммы совершенных продаж, однако сумма затрат у них разнится. Задача персонификации – найти те должностные функции, для выполнения которых не потребуется дополнительная рабочая единица.

Здесь еще раз возникает необходимость в детальном и структурированном финансовом учете, который позволил бы ранжировать статьи затрат не только по показателям, принятым в бухгалтерии, но и по более прикладным характеристикам.

  1. На финальном этапе каждому подразделению (в идеале – каждому должностному лицу) присваиваются баллы:
  • 1 значение – доход, который возникает при выполнении рабочих обязанностей;
  • 2 значение – расходы, связанные с их выполнением.

Для наглядности данные можно оформить в виде таблицы с тремя столбцами: отдел/должность, доходы, расходы. Получив картину текущего состояния, можно приступать к анализу и дальнейшим выводам. Стандартная ситуация может быть следующей:

  • значения в столбце с выручкой существенно превышают показания в столбце с затратами;
  • столбец расходов получается большим, нежели столбец с доходами.

Не стоит воспринимать «убыточные» подразделения (и сотрудников) как тяжелую ношу предприятия. Представьте, что организация – это тело человека. От какого органа можно было бы с легкостью избавиться?

Описанный метод позволяет выявить, для каких обязанностей требуется дополнительная рабочая единица, а в чью деятельность вмешиваться не нужно.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что изменения в тех отделах, которые показывают высокую доходность, не требуются. Более того, если между «генераторами» прибыли и топ-менеджментом существует устойчивая система коммуникаций, то не следует менять правил игры. Дополнительные регламенты и формы отчетности могут негативно сказаться на результативности работы. Оптимизация численности персонала может проводиться только путем ее увеличения, то есть включения в процесс большего количества сотрудников. Важно, чтобы это были высококвалифицированные кадры.

Практика показывает, что прием на работу в эффективно работающий департамент новичков неизбежно влечет падение его показателей. Однако не стоит отказывать в трудоустройстве кандидатам без опыта работы. Если соискатель имеет хорошую рекомендацию, то он со временем начнет проявлять себя и продвигаться с условно убыточной должности на более «прибыльную».

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

  • Если такая ситуация характерна для работника «центрального ядра», то нужно еще раз проверить, насколько объективны показатели «прибыли» и «издержек». Возможно, что проблема более фундаментальна, то есть предприятие само по себе убыточно.
  • Стандартная ситуация – сотрудник с отрицательной условной прибыльностью находится в «периферии». Решение о его сокращении формируется на основе следующего принципа: чем больше разница между условными расходами и получаемым доходом, тем выше риск его увольнения.

Читайте также: Методы бережливого производства

Два примера оптимизации труда персонала

Пример 1. Строительная компания.

Бригада, работающая на участке по распилу древесины, состояла из шести штатных единиц:

  • Оператор распиловочного станка – один человек;
  • Разнорабочие – четыре человека;
  • Водитель автопогрузчика – один человек.

Очевидно, что оператор и водитель погрузчика – те работники, без которых производственный процесс невозможен. Рабочие же были легко заменяемы. В дальнейшем руководство приняло решение о применении механизированной системы укладывания распиленной древесины, в результате чего под сокращение попали четыре работника.

Пример 2. Дочернее предприятие.

В результате расширения деятельности у компании образовалось дочернее предприятие с численностью 65 человек. По итогам работы первых шести месяцев выяснилось, что деятельность филиала была убыточной. Для поиска причин руководство решило проанализировать работу проектно-конструкторского бюро, в котором находились 28 сотрудников, то есть 43 % от общей штатной численности.

В результате анализа выполнения функций персоналом ПКБ и достижения контрольных показателей деятельности выяснилось, что именно данное подразделение было убыточным – ФОТ превышал прибыль от результатов работы.

Параллельно с этим топ-менеджмент оценивал кадровый потенциал проектировщиков и конструкторов и выявил «ядро», в результате чего принял решение провести сокращение штата и попрощаться с теми работниками, кто попал в «периферию» (порядка 40 %). Для снижения рисков невыполнения плановых показателей была достигнута договоренность с политехническим вузом и архитектурной академией, студенты которых проходили в компании производственную практику. Подобный подход со временем оправдал себя, и предприятие перестало работать в убыток.

5 советов по оптимизации работы сотрудников

  1. Эффективное управление невозможно без понимания особенностей работы каждой рабочей единицы. Грамотный руководитель должен видеть способности каждого своего подчиненного, уметь равномерно распределять нагрузку и время. Это поможет оптимизировать работу персонала.
  2. Чтобы избежать сокращений в моменты кризиса, «убыточным» сотрудникам можно предложить временный отпуск без сохранения заработной платы.
  3. Систему оптимизации необходимо утвердить в локальных нормативных актах, при этом следует акцентировать внимание сотрудников на том, что оптимизировать не значит увольнять. Такие меры позволят достичь высоких показателей мотивации и дисциплины.
  4. Эффективная деятельность компании невозможна без здорового корпоративного духа. Мотивация, взаимное уважение и внимание к каждому члену коллектива – такие меры требуются со стороны руководителя. Склочный начальник-интриган, решающий кадровые вопросы за спиной у подчиненных, способен разрушить даже самую профессиональную команду специалистов.
  5. Добиться оптимизации на предприятии можно с помощью современных инструментов – аутсорсинга, аутстаффинга и привлечения фрилансеров. Для решения некоторых задач будет выгоднее использовать услуги сторонних специалистов, нежели нанимать штатный персонал.

Перед оптимизацией персонала топ-менеджмент компании должен принять все иные возможные меры по улучшению результативности. Следует помнить, что сокращение штата – крайняя мера, которая применяется, когда все другие способы неэффективны.

Описание бизнес-процессов, протекающих в бухгалтерии

Бизнес-процесс — это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает процесс выполнения функции, в какой последовательности и в каких вариантах, а также взаимодействие функций между собой в работе организации.

Можно представить следующую классификацию бизнес-процессов бухгалтерского отдела:

1. Основные бизнес-процессы:

— Расчет и начисление стипендии

· Подготовка отчетности;

· Начисление и перечисление налогов;

· Формирование бюджета доходов и расходов;

2. Вспомогательные процессы:

— выверка и контроль счетов;

· решение юридических вопросов входящих в полномочия;

3. Процессы управления:

Обеспечение соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.

Разработка и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины.

Принятие мер по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.

Бизнес процессы, протекающие в бухгалтерии описаны в нотации EPC (см. Рисунок 2). Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма, англ. event-driven process chain) — тип блок-схемы, используемой для бизнес-моделирования.

Организации используют EPC-диаграммы для планирования потоков работ бизнес-процессов. Существует ряд инструментов для создания EPC-диаграмм, некоторые из этих средств поддерживают инструментонезависимый формат обмена данными EPC — язык разметки EPML. EPC-диаграммы используют символы нескольких видов, чтобы показать структуру потока управления (последовательность решений, функции, события и другие элементы) бизнес-процесса.

Рисунок 2. Бизнес-процессы в нотации EPC

Таким образом, дано определение понятию бизнес-процесс, а так же описаны бизнес-процессы, протекающие в бухгалтерии ВУЗа. Следующим шагом необходимо построить модель бухгалтерии «Как есть».

Построение модели предприятия «как есть»

Функциональная модель «как есть» является отправной точкой для анализа потребностей предприятия, выявления проблем и «узких» мест и разработки проекта совершенствования деловых процессов.

Процесс оформления договорного отношения с коммерческими студентами: в качестве входных данных поступают все сведения о студенте, его личные данные, а так же данные о том на какую специальность он поступает; в качестве выходных данных формируется договор об обучении по основной образовательной программе с полным возмещением затрат; управлением здесь является администрация Вуза, а так же законы и нормативы; механизмы — это сотрудники бухгалтерии, а так же программное обеспечение (в качестве программного обеспечения служит 1С Бухгалтерия).

Рисунок 3 — Контекстная диаграмма

В данной главе была описана деятельность бухгалтерии Горно-Алтайского государственного университета, изучена организационная структура , цели задачи и функции бухгалтерии, описаны бизнес процессы, а так же построена контекстная диаграмма. Исходя из этого, следующим этапом будет обоснование необходимости разработки информационной системы.

Деятельность любой компании в первую очередь направлена на производство продукции или предоставление услуги, привлечение новых клиентов и обслуживание имеющихся. Но реализовывать это без оптимизированной внутренней организации невозможно. Речь идёт о множестве вспомогательных процессов, которые и обеспечивают слаженную работу всего предприятия как единого механизма. Бухгалтерский учет в данном случае становится одной из основных «вращающих шестерёнок», ведь именно на основании данных бухгалтерии руководитель может принимать взвешенные и эффективные бизнес-решения, сокращать издержки и корректировать стратегию развития.

Когда оптимизация бухгалтерии становится необходимостью?

Бухгалтерия работает в трех ключевых направлениях:

  • соблюдение требований законодательства Российской Федерации;
  • сбор и формирование налоговой отчетности;
  • формирование управленческой отчетности.

Эти направления включают в себя определенные виды работ: начисление заработной платы, отправка платежей, контроль материальных запасов, расчет налогов и подача деклараций, формирование финансовой отчетности и взаимодействие с контролирующими органами, подсчеты инвестиций, затрат, прибыли и т.д. Всё это предполагает ведение объемного пакета документации и составление отчетов. Здесь на помощь бухгалтерам приходят современные средства автоматизации, функционал которых позволяет исключить часть ручного труда и, как итог, оптимизировать внутренние бизнес-процессы в целом.

Оптимизация процессов бухгалтерского учета показана в следующих случаях:

  • просрочка при подготовке отчетов для руководства;
  • невыполнение предприятием договорных обязательств;
  • задержки при расчете и выплате налогов;
  • несвоевременное перечисление заработной платы и компенсаций сотрудникам;
  • ошибки при начислении;
  • высокие затраты на ведение бухгалтерского учета;
  • неслаженная работа внутри отдела и между подразделениями компании и т.д.

Всё вышеперечисленное полностью отражает неэффективность работы бухгалтерии и говорит о том, что ситуацию необходимо срочно исправлять.

Пример: процесс обработки авансовой отчетности в компании

Чаще всего компании понимают, что этот процесс нужно оптимизировать, когда документация начинает сдаваться не в срок, бухгалтерия пропускает ошибки сотрудников, компенсации выплачиваются несвоевременно. В итоге сотрудники теряют на это кучу времени, а компания несет лишние расходы. При более детальном изучении компания приходит к выводу, что в бизнес-процессе царит хаос и пришло время навести в нем порядок, то есть автоматизировать. Это можно сделать с помощью приложения Hamilton Авансовый отчет.

За счет того, что все участники бизнес-процесса работают в единой системе, коммуникация между ними становится максимально простой: бухгалтер решает все вопросы с сотрудниками онлайн. Автоматизация исключает возможные ошибки в документации – бухгалтер всегда получает только правильно оформленные авансовые отчеты. Функционал позволяет избавиться от части рутинной работы – все проводки и печатные формы формируются автоматически, а само приложение легко синхронизируется с любыми внутренними системами.

Такая автоматизация позволяет вдвое повысить эффективность работы бухгалтерии, сэкономить до 50% рабочего времени всех участников бизнес-процесса и снизить до 40% расходов компании.

Как реализуется оптимизация работы бухгалтера?

Оптимизация процесса, который происходит внутри компании, состоит из трех этапов:

  1. оценка ситуации и выявление проблематики;
  2. создание плана решения проблемы;
  3. внедрение плана и его отладка.

Детальное знакомство со спецификой деятельности организации и проблемами бухгалтерского учета, изучение регламентных документов организации позволяют точно оценить все «узкие места», резервные возможности для выстраивания эффективной бухгалтерской службы и затратность этого процесса.

План решения нужен, чтобы смоделировать процессы и предупредить возможные ошибки. Здесь же осуществляется поиск поставщика решения и разрабатывается регламент, придерживаясь которого специалисты добиваются поставленных целей. Постепенное внедрение этого решения, его тестирование и отладка предупреждают появление серьезных ошибок, налаживают самые тонкие процессы и со временем формируют эффективно работающую службу.

Результаты оптимизации бухгалтерского учета на предприятии

Проблемы, которые отмечают руководители, при грамотно налаженной работе отдела, устраняются. Результаты внутренних аудиторских проверок отвечают нормам. Внутренние аудиторские проверки – система внутреннего контроля – являются обязательными для коммерческих организаций, что прописано в ст. 19 закона «О бухучете» от 06.12.2011 № 402-ФЗ.

После оптимизации работы бухгалтерии эффективность сбора и анализа данных возрастает, служба действует без сбоев и нарушений сроков. Возможности ресурсов компьютеризации и автоматизации со временем осваиваются полностью.

Вадим Киселев

1. Управление денежными средствами неснижаемого остатка на расчетном счете

В банковской практике существует услуга для бизнеса, позволяющая получать доход от части денежных средств, размещенных на расчетном счете компании, по условиям, близким к депозитам. Выгодное преимущество заключается в том, что процедура размещения средств на неснижаемом остатке намного проще, чем перенос и возврат с классического депозита.

Фактически, средства остаются на том же расчетном счете компании, но на часть из них накладывается лимит, — собственно, на который и начисляются проценты, определенные в соглашении между компанией-клиентом и банком. При этом, в отличие от классического депозита, вы в любой момент можете списать денежные средства с расчетного счета без каких-либо штрафов и пени — вы просто не получите процент за размещение денежных средств.

Ряд банков определяет минимальную сумму неснижаемого остатка, а также минимальный срок хранения. Это может быть от 500 тысяч рублей и от 7 дней, как в «Сбербанке», или от 3 миллионов рублей и от 1 месяца, как в «Абсолют Банке». При этом, чем больше сумма и срок хранения, тем выше и процентная ставка. Поэтому подбирать банк для размещения расчетного счета нужно с оглядкой на эти условия.

О данной возможности знают большинство руководителей и бухгалтеров компаний, но, к сожалению, используют услугу в основном представители окрепшего бизнеса, а не те, кто больше всего заинтересован в экономии средств и дополнительной выгоде — представители стартапов, начинающие предприниматели и руководители новых направлений.

Пример из практики. Компания занимается вещевой оптовой торговлей, осуществляя четыре сезонных закупки товара в год, в размере от 10 до 30 миллионов рублей: зимой, весной, летом и осенью. При этом 50% собственных продаж приходятся на начало сезона — 1 месяц, и по 25% на второй и третий. По окончанию первого месяца, руководство лимитирует основную часть неиспользуемых средств на период в 1 месяц под приблизительно 5,9% годовых.

В последующие два месяца компания повторяет процедуру с увеличением суммы лимита и, как следствие, с повышением процентной ставки до 6,1% годовых. Эти регулярные действия позволяют обеспечить компании дополнительный приток денежных средств в размере более 500 тысяч рублей в год, что окупает содержание банковского счета, аренды юридического адреса, а также полугода аренды офиса (шоу-рума).

Возможная выгода: 1,5 – 9% в год в зависимости от банка, суммы и срока хранения.

Время на внедрение: от 1 рабочего дня

2. Перевод направлений на ЕНВД и Патентную систему налогообложения

Патентная система налогообложения, а также ЕНВД (Единый Налог на Вмененный Доход) — специальные системы, предоставляющие льготные условия для малого бизнеса. Предприниматель при данных системах налогообложения вместо ряда налогов уплачивает только один налог, установленный налоговым кодексом. Основными показателями расчета суммы налога могут быть размеры торговой площади для розничного магазина или количество сотрудников для компании, оказывающей услуги.

Переход на эти режимы позволяет не только в разы сократить сумму уплачиваемого налога, но и упростить само ведение бухгалтерского учета и подсчет налогов.

Пример из практики. В активах предпринимателя числится автостоянка на 3 тысячи квадратных метров с предусмотренными 240 местами. При стоимости аренды места 8 тысяч рублей в месяц, заполненность стоянки составляет 70-80%, что обеспечивает ежемесячную выручку в размере 1,3 – 1,5 миллиона рублей. При использовании Упрощенной Системы Налогообложения со ставкой 6% от оборота, владелец должен уплачивать более 1,1 рублей налога в год.

Но при переходе на Патентную систему налогообложения, при данных показателях, его налог составляет всего 600 тысяч рублей. Более того, владелец был в праве снять с учета кассовый аппарат, выдавая клиентам бланки строгой отчетности вместо кассовых чеков, что привело к дополнительной экономии на обслуживании расчетно-кассовой техники, которая составляла порядка 18 тысяч рублей в год.

Возможная экономия: до 80% от суммы налога.

Время на внедрение: 5-10 дней.

3. Использование налоговых льгот и послаблений

Налоговый кодекс предоставляет определенные льготы и послабления для некоторых групп налогоплательщиков. Так согласно статье 145.1 организация, получившая статус участника проекта по осуществлению исследований, разработок и коммерциализации их результатов в соответствии с Федеральным Законом «Об инновационном центре «Сколково»», имеет право на освобождение от обязанностей налогоплательщика, связанных с исчислением и уплатой налога на добавленную стоимость (НДС), в течение десяти лет со дня получения ею статуса участника проекта.

В части социальных налогов (отчисления в ПФР, ФСС) можно отметить организации, занимающиеся разработкой программного обеспечения, которые уплачивают взносы в ПФР и ФСС по пониженным ставкам по сравнению с другими плательщиками.

При тщательном изучении вопроса, льготы можно найти в большинстве случаев. Но каждый проект необходимо рассматривать отдельно, поэтому самостоятельное изучение вопроса с использованием систем «Гарант» и «Консультант» может быть сложным. Верным способом будет консультация у эксперта.

Пример из практики. Компания занимается разработкой ПО и созданием баз данных. При расчете величины страховых взносов, подлежащих уплате, компания производила расчет, исходя из стандартных тарифов страховых взносов в ПФР и ФСС (30,2%). После анализа деятельности фирмы было выявлено, что, согласно статье 58 Федерального закона «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования», компания имеет право в период с 2012 по 2017 годы осуществлять расчет по пониженным тарифам страховых взносов, составляющим 14%. Была достигнута экономия при уплате страховых взносов более чем в два раза.

Возможная экономия: до 40%.

Время на внедрение: в течение налогового периода.

4. Переоценка налоговой ставки

Перед каждым предпринимателем, регистрирующим юридическое лицо или ИП на УСН, встает вопрос о выборе налоговой ставки: 6% от оборота или 15% от разницы между доходом и расходом. Как правило, на начальном этапе создания бизнеса ответ очевиден. Но по мере того, как предприятие развивается и видоизменяется, нужно регулярно производить переоценку модели.

Если сегодня компании подходит одна ставка, это совсем не значит, что через год, после открытия новых направлений, она будет вынуждена использовать её же. Очевидно, что предприятие должно выбирать именно то, что повысит эффективность деятельности. Но, к сожалению, некоторые менеджеры при анализе нового направления основываются на свою текущую ставку, не анализируя возможный исход работы при переходе на более выгодную.

Пример из практики. Магазин по продаже спортивного инвентаря выбрал в качестве системы налогообложения УСН (15%). При этом собственник магазина при выборе объекта налогообложения не учел тот факт, что согласно статье 346.21 НК РФ он имеет право уменьшить сумму налога (авансовых платежей по налогу), исчисленную за налоговый (отчетный) период, на сумму страховых платежей в ФСС и ПФР. При проведении анализа бухучета было определено, что при его составе расходов экономически выгоднее осуществлять деятельность с объектом налогообложения доходы (6%), а не доходы, уменьшенные на величину расходов. В результате прибыль магазина выросла на 4,375%.

Возможная экономия: до 9%.

Время на внедрение: до одного календарного года.

5. Вынесение функций на аутсорсинг, работа с подрядчиками в качестве ИП

Еще одним из способов оптимизации деятельности является правильный подход при выборе субподрядчиков. Если необходимо на время привлечь к исполнению работы сотрудника, возможно, более выгодным будет найти субподрядчика.

При заключении трудового договора (в том числе и срочного) или заключении гражданско-правового договора работодатель обязан уплатить с начисленной заработной платы социальные налоги в ПФР и ФСС (до 30.2% от начисленной сумы). При этом при выплате заработной платы работнику «на руки», работодатель обязан удержать с работника НДФЛ (13%), таким образом, если речь идет о 38 280 рублей (чистыми), по факту затраты составят 44 000 (в том числе 5 720 НДФЛ) + 13 288 (социальные налоги) = 57 288 рублей.

Если на разовую работу привлечь субподрядчика, то платить отчисления в ПФР и ФСС не придется, а также не нужно удерживать НДФЛ.

Пример из практики. Организация оказывает услуги ландшафтного дизайна, все работы длятся более 3-х месяцев по одному контракту, и в рамках одного контракта привлекаются разные сотрудники. В связи с тем, что деятельность является сезонной, организация заключала гражданско-правовые договоры с физическими лицами на выполнения различных работ. Компании было предложено вывести некоторые работы на аутсорсинг и заключать договоры с индивидуальными предпринимателями и иными организациями. В результате оптимизации процесса работы с подрядчиками была увеличена рентабельность компании на 23%.

Возможная экономия: до 50%.

Время на внедрение: от 1 дня.

ВВЕДЕНИЕ

В каждой компании существует целая система внутреннего документооборота. Зачастую на оформление всевозможных отчетов, сводных таблиц и прочих документов у сотрудников уходит много времени, поэтому в некоторых организациях для выполнения этой работы нанимают отдельных специалистов.

Многие специалисты-практики при смене работы сталкивались с такой ситуацией: в компании оформляют явно ненужный внутренний документ (неинформативный, который можно упростить или исключить из документооборота), а на вопросы о его значимости звучит ответ, что уже сто лет его оформляют и «мы всегда так делали». Если предложить что-либо модернизировать в системе внутренней отчетности, это воспринимают с опаской. Чаще всего можно услышать, что так никогда в организации не делали.

Любые логичные предложения разбиваются об аргументы «мы всегда так делали» и «мы никогда так не делали», однако без оптимизации системы внутренней отчетности невозможно оптимизировать работу компании в целом.

Избыточная отчетность является уделом не только крупных корпораций, но и предприятий малого и среднего бизнеса. Больше всего она ударяет по крупным и средним компаниям, особенно в ситуации, когда помимо внутренней отчетности самой компании нужно формировать отчеты «наверх» (например, от дочерней компании в головную). В таких случаях еще чаще возникает необходимость в дополнительном наборе работников, которые будут сосредоточены исключительно на ведении документооборота и отчетности для головной компании.

Отдельно отметим следующее: когда сотрудник в рамках рабочего времени выполняет множество должностных задач, в том числе оформляет внутренние отчеты, то в процентном соотношении оформление документации и отчетности занимает наибольшее время, приостанавливая реализацию более важных стратегических задач.

АНАЛИЗ ИМЕЮЩЕЙСЯ ВНУТРЕННЕЙ ОТЧЕТНОСТИ

Проблему перегруженности внутренней отчетности можно решить только комплексно, что весьма трудоемко. Наиболее эффективно провести анализ каждого внутреннего документа, чтобы изучить периодичность его оформления, выявить дублирование информации, поступление ненужной для получателя информации и др.

Чтобы проанализировать объем внутренней отчетности, нужно составить реестр всех внутренних документов с указанием:

  • исполнителя и получателя (структурных подразделений);
  • периодичности оформления;
  • времени, которое затрачивает работник на подготовку, оформление, утверждение документа и др.

Заполнить такой реестр проще всего сотруднику компании, который занимается оформлением того или иного документа (исполнителю). К данному реестру прикладываются альбомы отчетности с представлением бланка каждого отчетного документа. В дальнейшем при анализе будет проще принять решение относительно конкретного документа (отменить, видоизменить или оставить в исходном виде).

Пример оформления реестра внутренней отчетности представлен в «Сервисе форм» в табл. 1.

На основании составленного реестра нужно рассмотреть каждый документ (в том числе по данным альбома отчетности) и проанализировать целесообразность его оформления.

Для нашего примера нет необходимости оформлять три отдельных плановых документа, которые в какой-то степени дублируют друг друга, поэтому в качестве решения предложено оформлять один документ (план) 25-го числа месяца, предшествующего отчетному, с внесением следующих сведений:

  • плановые показатели производства продукции (трудоемкость);
  • плановые показатели выпуска готовой продукции (в натуральном и стоимостном выражении);
  • плановые показатели по НЗП.

Аналогичным образом 5-го числа месяца, следующего за отчетным, производственное подразделение будет оформлять отчет об исполнении установленного плана. Включаемые в план и отчет сведения не претерпят изменений, однако объединение трех документов в один значительно сократит время на подготовку, оформление и утверждение.

Оформление каждого из трех плановых документов занимает у исполнителя 2 ч ежемесячно. Следовательно, годовые трудозатраты главного диспетчера на ведение внутренней отчетности составляют 72 ч. В случае интеграции трех планов оформление единого документа станет занимать 3 ч ежемесячно. Это составит 36 ч в год. В итоге данное мероприятие позволит сократить трудоемкость на 36 ч ежегодно для главного диспетчера.

Экономисту цеха в случае объединения планов также не придется тратить время на оформление трех отчетов. Следовательно, удастся сократить трудоемкость выполнения работ с 144 до 60 ч ежегодно (ежемесячные затраты на оформление сводного отчета составляют 5 ч).

Распространенные варианты решения проблемы оптимизации внутренней отчетности:

  • отмена документов (например, в результате анализа отчетности установлена неактуальность документов);
  • перераспределение обязанностей (когда оформлением внутренней отчетности последовательно занимаются разные люди, это увеличивает трудовые затраты. Иногда проще поручить готовить часть документов одному сотруднику; если два сотрудника оформляют схожие отчеты, эффективнее одного из них освободить от оформления отчетности);
  • объединение информации и формирование единого (сводного) документа (такой пример рассмотрен по данным табл. 1, когда проще оформить один сводный документ, чем несколько узконаправленных);
  • изменение периодичности оформления отчетности (когда отчеты оформляют чаще, чем требует ситуация, периодичность можно изменить).

ВНУТРЕННЯЯ ОТЧЕТНОСТЬ, РЕКОМЕНДУЕМАЯ К ОФОРМЛЕНИЮ В КАЖДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Функционирование компании невозможно представить без оформления сопутствующих внутренних документов, поэтому, когда речь идет об оптимизации внутренней отчетности, особенно в части отмены некоторых документов с целью сокращения трудовых затрат на их оформление, необходимо выделить документы, которые не подлежат оптимизации. Не совсем верно говорить, что оптимизировать данные документы нельзя. Запрет стоит установить только на полную отмену ряда документов. Вполне допустимо видоизменять их в зависимости от потребности в информации, перепоручать оформление другому сотруднику, устанавливать любую периодичность. Свобода в действиях существует.

Определим основные характеристики тех отчетов, которые должны быть на любом предприятии и в любой ситуации:

  • целесообразность — у документа всегда должна быть цель (проанализировать платежеспособность, оценить отклонения плановых показателей от фактических и др.);
  • своевременность — чтобы документ был своевременным, нужно установить периодичность его оформления (например, какие-либо отчеты стоит подавать до закрытия бухгалтерией периода, когда еще есть возможность внести корректировки);
  • лаконичность. Некоторые документы всегда будут объемные, однако нужно стремиться к минимизации размеров документа. В противном случае теряется информативность, ориентироваться в документе сложно;
  • ясность. Идеальным считается документ, к которому не нужна инструкция, поэтому особое внимание стоит уделять наименованию строк и столбцов в таблицах, чтобы информация была предельно понятна для получателя.

Определим внутренние документы, оформление которых рекомендуется для каждой коммерческой организации.

Бюджет доходов и расходов и отчет о его исполнении

Бюджет доходов и расходов (БДР) визуально напоминает форму № 2 бухгалтерской отчетности (Отчет о финансовых результатах). Если форма № 2 обязательна для всех компаний в соответствии с законодательством, которое предписывает и периодичность оформления данного документа, то бюджет доходов и расходов не обязателен к применению. Решение о целесообразности оформления БДР каждая компания принимает самостоятельно.

Особенность формирования бюджета доходов и расходов и отчета о его исполнении заключается в определении выручки от реализации продукции и ее себестоимости. В документ включают доходы, полученные от реализованной продукции, и расходы, связанные с производством и реализацией этой продукции. То есть денежные средства, которые компания расходовала на нереализованную и неотгруженную продукцию (готовая продукция на складе, НЗП), не подлежат отражению в данном документе.

Поэтапное формирование БДР и отчета о его исполнении

Этап 1. Определяют выручку от реализации. В случае формирования планового показателя выручки от реализации нужно установить количество продукции, планируемое к реализации в определенный отрезок времени, и умножить его на стоимость реализации единицы продукции (без учета НДС).

При формировании отчета об исполнении БДР необходимо включать фактические значения показателей: для отражения выручки от реализации используется оборотная ведомость по счету 90 «Продажи».

Этап 2. Определяют себестоимость на производство и реализацию продукции. При формировании бюджета используют плановые показатели расходов с привязкой к объему реализации, при заполнении отчета об исполнении плана — данные счета 20 «Основное производство», 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)», 43 «Готовая продукция», 90-2 «Себестоимость продаж».

В состав себестоимости включают следующие виды расходов:

  • прямые материальные расходы (расходы на приобретение сырья, материалов, комплектующих изделий, покупных полуфабрикатов и др., используемых для производства продукции, оказания услуг, выполнения работ);
  • расходы на оплату труда основных производственных рабочих (прямая заработная плата), непосредственно вовлеченных в производственный процесс;
  • страховые взносы (отчисления с прямой заработной платы в Пенсионный фонд РФ, Фонд социального страхования на обязательное социальное страхование и Фонд медицинского страхования на обязательное медицинское страхование);
  • накладные расходы — категории расходов, которые имеют косвенное отношение к производственному процессу и условно не изменяются при увеличении или снижении объемов производства (например, оплата труда вспомогательного, инженерного и управленческого персонала, аренда, коммунальные платежи, расходы на охрану труда, транспортные расходы и др.).

Этап 3. Рассчитывают и отражают прибыль от реализации. Прибыль от реализации представляет собой разницу между выручкой от продаж и себестоимостью продукции. Дополнительно можно рассчитать другие виды прибыли:

  • прибыль до налогообложения (прибыль от реализации с учетом прочих доходов за вычетом прочих расходов);
  • чистую прибыль (за вычетом расходов по оплате налога на прибыль).

Рассмотрим пример формирования БДР и отчета о его исполнении (табл. 2).

Задача данного отчета — показать получателю доходность компании, оценить исполнение бюджета при сравнении плановых и фактических показателей. В рассмотренном примере выручка от реализации, как и планировалось, составила 150 000 тыс. руб., однако расходы на производство и реализацию продукции фактически выше плановых на 4 %. В итоге прибыль от продаж снизилась на 22,5 % (5100 тыс. руб.).

Помимо представленного план-фактного анализа рекомендуется рассчитать относительные показатели доходности:

  • рентабельность продаж — отношение прибыли к выручке от реализации продукции. Коэффициент показывает, какую долю занимает прибыль в выручке от реализации и сколько прибыли приносит реализация данной продукции;
  • рентабельность продукции — отношение прибыли к полной себестоимости. Показатель характеризует, сколько прибыли получила компания при вложении 1 руб. расходов в производство и реализацию продукции.

В данном случае наблюдается отклонение фактических показателей рентабельности от плановых (на 3,5–4,5 %), что обусловлено ростом расходов компании на производство и реализацию продукции.

Формируя данный внутренний документ (установление периодичности зависит от потребностей компании, но, как правило, на ежемесячной основе), руководство компании может оперативно оценить эффективность работы на рынке и своевременно среагировать на необоснованный рост издержек компании.

По этой причине данный документ не стоит исключать из внутренней отчетности компании, однако для экономии времени на его подготовку можно установить другую периодичность предоставления или видоизменения (упрощения) формы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *