Организационные ценности

УДК 323.326

DOI: 10.24411/1813-3528-2018-10052

Ярахмедова А.С. ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОМ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Студентка 1 курса магистратуры по направлению «Управление персоналом»

Аннотация: Организационная культура представляет собой набор ценностей, которые разделяют сотрудники организации, и основанную на этом парадигму мышления. Она может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе.

ФГБОУ ВО ДГУ

г. Махачкала

Ключевые слова: организационная культура, предприятие, управление

Keywords: organizational culture, enterprise, management

Процесс формирования организационной культуры, в настоящее время является важным этапом создания и развития любой организации. Данный процесс, оказывает своеобразное влияние на поведение сотрудников, на их адаптацию, на социально-психологическую атмосферу в организации и т.д.

В настоящее время актуальность исследования проблем формирования организационной культуры возрастает не только со стороны научного мира, но и со стороны руководства различных компаний.

Организационная культура в современных условиях развития экономики может выступать как одним из новых источников повышения конкурентоспособности компании и выведение ее на новый этап развития. В условиях индустриального экономического роста, глобализации экономики и формирования единого экономического пространства, организационная культура предопределяет место организации, дает возможность эффективно выстраивать политику управления организацией и стимулирует раскрытие человеческого потенциала и его организационных возможностей.

Практика крупных мировых компаний показывает, что непосредственное влияние на эффективность работы, воздействуя как на деятельность всей компании, так и на каждого отдельно взятого сотрудника, оказывает организационная культура. Она выступает в роли мощного фактора, который влияет на конкурентоспособность организаций и предприятий, за счет предоставление возможности раскрытия личного потенциала каждого сотрудника .

должен проявить себя как выдающиеся личность, которая обладает профессиональными способностями и навыками.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, проникая и в ее культуру. Если рассматривать с практической точки зрения, то несколько организаций, находящиеся в экономическом пространстве, не могут иметь одинаковую организационную культуру. Это обусловлено тем, что, формируя совместный опыт, члены организации по -разному смотрят на пути решения возникающих проблем.

С другой стороны, организационная культура является продуктом внутренних социальных процессов. Она представляет собой систему норм поведения и ценностей, которые взаимодействуют между собой, формируя индивидуальный организационный стиль, философию, методы принятие решений, принципы и кодекс ценностей. Данные компоненты образуют систему внутренних взаимоотношений, которая непрерывно трансформируется и развивается.

В то же время в сфере формирования организационной культуры существуют следующие проблемы:

1. Проблема адаптации и выживания связана с тем, что организация или предприятие занимаются непрерывным поиском и нахождением своего места на рынке. При этом организации либо предприятия должны обладать умением приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям на рынке. Иными словами, адаптация — это процесс достижения поставленных целей организации и умелое взаимодействие с внешней средой. Решение данной проблемы обеспечивает важнейшие параметры выживания — это гибкость, стабильность и способность к оперативному реагированию.

2. Проблема интеграции непосредственно связана с установлением и поддержанием отношений, которые складываются в ходе работы между членами организации. Данный процесс направлен на нахождение совместных способов работы, которые позволяют организации успешно функционировать. Интеграция связана с установлением специфики, что относится как ко всей организации в целом, так и к отдельным взаимодействующим группам.

3. Проблема дифференциации представляет собой систему управления, которая направлена на типичного работника, который не вписывается в определенные рамки и стандарты. Неформальная система предназначена для особенных сотрудников, новаторов. Она мотивирует их, поощряя их уникальность. Данная система наблюдает, чтобы сотрудники, которые вовлечены в процесс деятельности показывали только сильные свои стороны в работе. Именно такие сотрудники поднимают планку возможностей и выводят организации на новый уровень.

Организационная культура предприятий России сформировалась в период административно-командной экономики. Главным достоинством сотрудников данного периода являлась исполнительность и умение достигать целей, не учитывая затраты труда. Вышеизложенные факты, свидетельствуют о том, что такая организационная культура является пассивной и ценности ее противоположны активной культуры.

Активная культура предполагает наличие личности, которая являясь носителем таких ценностей, могла бы передавать их членам организации, которые в свою очередь должны были бы их принимать и применять.

Организация, в которой действует пассивная культура, не в состояние формировать сильных лидеров. В такой обстановке коллектив изначально не настроен на взаимодействие с носителем ценностей, а тем более на восприятие их.

Переход к активной культуре процесс достаточно трудный, требующий большого количества времени. Одними из главных помех на пути формирования организационной культуры являются социально-культурные установки, которые сложились и сформировались в обществе. Данные установки проявляются в установленных правилах взаимодействия в коллективе организации. И подстроить их для личности, которая только вошла в коллектив, достаточно трудно.

Можно отметить, что большинство проблем, которые возникают сегодня на российских предприятиях в области организационной культуры, прежде всего, связаны с непосредственным влиянием на нее различных черт национального менталитета, а также особенностей управления системой организации в России.

Также следует отметить, что организационная культура будет способствовать возникновению сплоченного коллектива, формированию эффективно функционирующего внутреннего рынка труда , повышению мотивации сотрудников, снижению текучести кадров

Таким образом, принимая во внимание рассмотренные проблемы, можно говорить о том, что формирование новой организационной культуры на российских организациях и предприятиях столкнется с большим сопротивлением среды. Поэтому так важно разработать спектр мер, которые будут включать членов организации и само его устройство.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

План преобразований может включать следующие положения:

— целевая направленность, то есть ясное определение задач и целей организации, единство цели является основой, которая помогает преодолевать отчуждения между носителями разных культур, особенно это важно для отечественных условий, поскольку российская культура определенное время опиралась на обращение к нравственным ценностям;

— структура деятельности организации, которая стимулирует самостоятельность, для этого необходимы подразделения, которые четко осознают свою ответственность;

— работа с персоналом, которая должна предполагать, что каждый сотрудник, который входит в организацию, обязательно ознакомляется с ее ценностями;

— мотивация, рассматривающая поощрения и вознаграждения не только в материальном плане, но и в плане личностного роста, когда сотрудник имеет возможность реализовать себя и показать свой творческих подход к решению проблем .

Представленный перечень рекомендаций говорит о том, что все меры по усилению организационной культуры должны быть направлены на общую цель — установление взаимодействия, взаимопонимания и взаимопомощи между руководством компании и ее персоналом.

В этом случае неизбежно формируется понимание у сотрудников организации того, что успех компании это, прежде всего успех каждого из них и, наоборот, только тогда можно предполагать, что проблемы культуры организации в России будут иметь отправную точку разрешения сложных ситуаций на предприятие.

Итак, исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что проблемы формирования организационной культуры достаточно сложные по своей структуре, однако следует помнить, что нет ни одной проблемы, для которой не нашлось бы решение. Формируя организационную культуру надо понимать, что данным процессом невозможно управлять, достаточно создать условия, которые будут способствовать трансформации системы. Не стоит забывать, что каждая организационная культура уникальна, также, как и сама организация и ее коллектив.

Список источников:

1. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1. С. 3-9.

3. Кутаев Ш.К. Воспроизводство населения и формирование трудовых ресурсов Республики Дагестан // Труд и социальные отношения. 2007. № 3. С. 140-144.

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 7

ОЦЕНКА ЦЕННОСТИ КЛЮЧЕВОГО СОТРУДНИКА

В статье акцентируется внимание на оценке ценности ключевых сотрудников, авторы излагают собственный подход к решению данной проблемы. Они предлагают оценивать ценность ключевого сотрудника методом определения потерь от его ухода, а также методом оценки доплат, которые компания готова предложить ему в целях его удержания.

В литературе по управлению человеческими ресурсами отмечается, что ключевые сотрудники представляют особую ценность для компании, так как вносят весомый вклад в ее развитие. Так, например, Лепак и Снелл пишут, что значимость ключевых сотрудников определяется их ролью в создании и росте ценности компании. Авторы считают, что ценный и уникальный человеческий капитал увеличивает ценность продукта или услуги для клиента . Беккер уверен, что ключевые сотрудники способны создавать и развивать уникальные организационные способности . По мнению Лопес-Кабралеса, Валле Херреро, ключевые сотрудники могут инициировать изменение организационных способностей, как того требует организационная эффективность .

В то же время следует признать, что в литературе по управлению человеческими ресурсами не предлагаются конкретные способы оценки ценности ключевых сотрудников, хотя для практики менеджмента этот вопрос принципиальный.

Как же можно оценить вклад ключевого сотрудника в развитие компании? Как определить его ценность?

В данной статье предпринята попытка ответить на поставленные вопросы. Ранее авторы рассматривали, кто такие ключевые сотрудники, как их идентифицировать, какие проблемы возникают при управлении данной категорией персонала и как их можно решать . А здесь изложен авторский подход к оценке вклада ключевого сотрудника в развитие компании. Постараемся разобраться с тем, как может быть связана оплата труда ключевого сотрудника с оценкой его ценности для компании.

Определение вклада ключевого сотрудника

в развитие организации

Прежде всего уточним понятие «ключевой сотрудник». На наш взгляд, ключевым является сотрудник, занятый в основной деятельности компании, знания, умения и навыки которого признаются менеджментом организации как ценные для развития бизнеса и которому — чтобы его удержать — компания готова платить свыше рыночной цены его должностной позиции. Из данного определения следует, что ценность ключевого сотрудника определяется его вкладом в текущий бизнес, а также его способностью участвовать в развитии компании.

Первое, что приходит на ум при определении вклада ключевого сотрудника в текущий бизнес, это оценка связи результатов его труда с организационной эффективностью. Казалось бы, чем выше показатели результативности труда сотрудника, тем больше его вклад в развитие компании и тем выше его ценность. Соответственно, тем важнее его знания, навыки и способности. Но на практике не всегда так бывает. Если масштаб деятельности клиентов или проектов, с которыми работают ключевые сотрудники, неодинаковый, то различия в итогах не отражают разницу в способностях, а лишь проецируют масштаб проектов. Другая проблема, связанная с оценкой влияния результатов труда ключевого сотрудника на организационную эффективность, заключается в том, что данная оценка отражает прошедший период, в то время как развитие бизнеса ориентировано на будущее. В этом одна из причин отсутствия интереса со стороны менеджмента к ее внедрению в практику управления человеческими ресурсами.

Менеджеры, и это показали результаты проведенных интервью с представителями компаний, отдают предпочтение оценке потерь, возникающих после ухода ключевого сотрудника. Они объясняют это тем, что организационные потери более очевидны, нежели результаты, обусловленные деятельностью данного сотрудника, хотя на практике и эта оценка практически не проводится.

Итак, попытаемся оценить вклад ключевого сотрудника в текущий бизнес компании исходя из анализа потерь в связи с его увольнением по субъективным причинам, то есть по личным мотивам или по решению руководства.

Для расчета будем опираться на пример российской консалтинговой компании, который был предоставлен нам при проведении глубинного интервью с одним из экспертов. Эксперт имеет высшее образование, общий стаж работы более 10 лет, последние три года работал в консалтинговой компании на должности консультанта по управлению человеческими ресурсами. Консалтинговая компания — динамично развивающаяся организация с двадцатилетним опытом на рынке консалтинговых услуг. Она оказывает клиентам аудиторские и сопутствующие им услуги, услуги по сопровождению инвестиционных проектов, по оказанию помощи в процессе слияний и поглощений. Кроме того, она оказывает услуги по оценке бизнеса и собственности, по реструктуризации бизнеса. Клиенты компании — это более 600 российских и международных организаций, работающих в Северо-Западном, Центральном, Приволжском, Уральском, Сибирском, Южном федеральных округах.

Итак, консалтинговая компания столкнулась со следующей ситуацией.

Пример. Сергей Николаевич, 35 лет, ценный и уникальный специалист, долгое время успешно работал в компании. Консультант специализировался на аудиторских услугах.

В качестве сильных сторон Сергея Николаевича управляющие компании отмечали высокий профессионализм, умение обучить молодых сотрудников, передать свои знания. Вместе с тем генерального директора компании не устраивало то, что все основные решения и важную информацию о клиентах специалист замыкал на себя. Встречи с клиентами проводил только он. Сергей Николаевич был готов обучать молодых сотрудников технологиям консультирования, но не был готов делиться с ними деловыми контактами и информацией о запросах клиентов. Такую ситуацию генеральный директор считал опасной для компании, ведь Сергей Николаевич работал с клиентами, которые в совокупности приносили 30% дохода Санкт-Петербургского филиала. Доход Санкт-Петербургского филиала консалтинговой компании составлял 1 млн руб. в квартал. Оклад сотрудника равнялся 50 тыс. руб. в месяц. Сотрудником был разработан авторский продукт (консалтинговое решение), на который было затрачено 20 тыс. руб.

Ситуация усугубилась тем, что Сергей Николаевич начал навязывать свои условия работы, в том числе требовал повышения заработной платы. Когда Сергей Николаевич пришел к генеральному директору с требованием увеличить заработную плату в первый раз, руководство компании пошло ему навстречу, побоявшись, что он может уволиться. Прошло два месяца, и сотрудник вновь обратился к генеральному директору с требованием повышения заработной платы. Без дополнительного анализа ситуации генеральный директор принял решение расстаться с Сергеем Николаевичем.

Лишь через полгода, после ухудшения результативности компании, директор по персоналу консалтинговой компании начала анализ потерь, связанных с уходом ключевого сотрудника. Однако она ограничилась расчетом прямых потерь. В ходе интервью нам удалось прийти к обоюдному согласию, что общая сумма потерь может значительно превышать прямые потери. Поэтому мы решили определить не только прямые, но и косвенные потери, а также их соотношение. Расчеты проводились по формуле:

n n

П = SUM d + SUM c , (1)

i=1 i j=1 j

где П — финансовые потери при увольнении ключевого сотрудника;

d — прямые финансовые расходы:

— «неотработанная» заработная плата;

— начисления на заработную плату (30%);

— выходное пособие (по согласованию с сотрудником);

— затраты на поиск нового сотрудника;

— затраты на адаптацию нового сотрудника.

c — косвенные потери:

— потеря/частичная потеря клиентской базы;

— потеря продукта/концептуального решения;

— расходы на оплату активного использования ДМС;

— расходы на оплату активного использования корпоративной мобильной связи перед увольнением;

— расходы на оплату обучения сотрудника;

— затраты на поиск сотрудников команды, уволившейся вместе с ключевым сотрудником;

— затраты на адаптацию новых сотрудников команды.

Рассмотрим подробнее. Чаще всего выходное пособие по договоренности сторон составляет от одного до трех ежемесячных окладов. Выплачивается оно сотруднику для того, чтобы сохранить базу знаний о клиентах, технологиях и пр. Однако нередко клиенты, которые привыкли взаимодействовать с сотрудником, уходят вместе с ним. Таким образом, теряется часть дохода компании. То же самое происходит с технологиями. Какое бы соглашение ни заключали между собой работодатель и сотрудник на момент ухода последнего из компании, это не помешает последнему применять наработанные методы и технологии в другой компании. Что касается затрат на оплату ДМС, менеджеры по персоналу отмечают, что при решении об уходе из компании сотрудник начинает активно использовать услуги ДМС, что перекрывает лимит, предоставленный страховой компанией. В итоге уже после того, как сотрудник из компании уходит, всплывает задолженность перед страховой компанией, погашать которую необходимо работодателю.

Урон репутации компании оценить сложно, однако следует помнить об этих скрытых расходах. Кроме того, следует помнить о расходах на наем, обучение и адаптацию нового сотрудника, которая длится до 6 мес. В нашем примере потери от ухода ключевого сотрудника в 12,3 раза превысили его оклад. Уход ключевого сотрудника составил более 60% от ежеквартального дохода, а кроме того, организация потеряла 30% дохода, который приносил данный сотрудник в год. Таким образом, для дальнейшего развития компании потребуется более 67,5% прироста дохода. Такой пример наглядно демонстрирует вклад ключевых сотрудников в развитие бизнеса. В данном примере прямые потери составили 282,5 тыс. руб., а косвенные — 340 тыс. руб., то есть косвенные потери почти на 20% выше прямых (табл. 1).

Таблица 1

Потери организации от ухода ключевого сотрудника

Статья расходов

Величина,
руб.

I. Прямые расходы

282 500

«Неотработанная» заработная плата

25 000

Начисления на заработную плату (30%)

7 500

Выходное пособие (по согласованию с сотрудником)

50 000

Затраты на поиск нового сотрудника

50 000

Затраты на адаптацию нового сотрудника

150 000

II. Косвенные потери

340 000

Потеря/частичная потеря клиентской базы

300 000

Потеря продукта/концептуального решения

20 000

Расходы на оплату активного использования ДМС

20 000

Расходы на оплату активного использования корпоративной
мобильной связи перед увольнением

Расходы на оплату обучения сотрудника

Затраты на поиск сотрудников команды, уволившейся вместе с
ключевым сотрудником

Затраты на адаптацию новых сотрудников команды

Итого

622 500

Конечно, мы понимаем, что данный пример не является показательным с точки зрения соотношения прямых и косвенных потерь, тем не менее он заставляет задуматься о необходимости тщательной калькуляции возможных убытков компании в связи с увольнением ключевого сотрудника.

Итак, вклад ключевого сотрудника можно оценить исходя из финансовых потерь, которые понесет компания при его увольнении.

Мы предполагаем, что организация заинтересована в удержании ключевого сотрудника, во-первых, потому что знания, умения, навыки и способности этих сотрудников лежат в основе ключевых компетенций организации, во-вторых, потому что увольнение влечет за собой финансовые потери.

Расчет величины доплат ключевому сотруднику

за ценность его знаний, умений и навыков

Одним из основных рычагов удержания сотрудников является заработная плата, которая может быть увеличена до уровня, превышающего рыночную оценку должностной позиции. Главный вопрос в том, какова экономическая целесообразность предлагаемого размера доплаты.

На наш взгляд, расчет величины доплаты следует осуществлять через оценку вложений, которые придется сделать компании, чтобы восстановить статус-кво. Доплата ключевому сотруднику за ценные способности, знания, умения и навыки не должна превышать совокупной величины потерь от его ухода, равно как не должна быть меньше совокупной величины выгоды, которую получает сотрудник при уходе из компании.

Для ее расчета воспользуемся следующей формулой:

n n

V = SUM v + SUM l , (2)

i=1 i j=1 j

где V — выгода сотрудника при увольнении;

v — прямая финансовая выгода:

— «неотработанная» заработная плата;

— выходное пособие (по согласованию с сотрудником);

l — косвенная финансовая выгода:

— использование ДМС (эквивалент расходов компании на оплату использования ДМС);

— использование корпоративной мобильной связи (эквивалент расходов компании на оплату использования корпоративной мобильной связи перед увольнением);

— обучение (эквивалент расходов компании на оплату обучения сотрудника).

Потери, которые при увольнении ключевого сотрудника компания понесет единовременно, могут быть трансформированы в повременные доплаты ключевому сотруднику, работающие как инструмент удержания.

Для этого сделаем допущение о том, что сумма потерь может быть распределена равномерно во времени, с учетом коэффициента дисконтирования:

T Kt

П >= SUM ———- >= V, (3)

t t

(1 + r)

где Kt — доплата за ценные и уникальные знания, умения, навыки и способности ключевого сотрудника;

П — финансовые потери при увольнении ключевого сотрудника;

V — выгода сотрудника при увольнении;

t — период, в течение которого сотрудник считается ключевым;

r — ставка дисконтирования (средняя ставка по депозитам в рублях).

Итак:

П = 622 500 руб.;

T = 25 лет;

r <1> = 7,88%.

<1> Средняя ставка по депозитам в рублях, см.: vesti. ru.

Отсюда:

Kt Kt Kt

П >= ———- + ———- + … + ———- >= V, (4)

(1 + r) 2 25

(1 + r) (1 + r)

┌ ┐

Kt │ Kt │

П >= —- x │1 — ─———-│ >= V, (5)

r │ 25 │

│ (1 + r) │

└ ┘

622 500 x 0,0788 115 000 x 0,0788

——————— >= Kt >= ——————— (6)

┌ ┐ ┌ ┐

│ 1 │ │ 1 │

│1 — —————│ │1 — —————│

│ 25 │ │ 25 │

│ (1 + 0,0788) │ │ (1 + 0,0788) │

└ ┘ └ ┘

57 718 >= Kt >= 10 663

Таким образом, сумма доплаты в месяц, при условии что мы планируем удерживать сотрудника 25 лет, будет составлять величину в диапазоне от 888,6 до 4809,9 руб. Для первоначального расчета возьмем максимально возможное время работы сотрудника в организации, чтобы показать принцип расчета. Ясно, что за это время могут измениться условия и факторы, включая вклад сотрудника в организационную эффективность. Вместо 25 лет можно рассчитать доплату на тот срок, на который организация планирует удерживать сотрудника.

Мы предлагаем провести расчеты доплат в зависимости от срока удержания сотрудника в организации. В этом случае менеджеры могут найти баланс между сроком, на который необходимо удержать ключевого сотрудника, и величиной доплаты, которую они готовы установить (табл. 2, рис. 1).

Таблица 2

Доплата ключевому сотруднику

в зависимости от периода работы в организации

Величина доплат ключевому сотруднику в год

800 000 ─┬────────────────────────────────────────────────

700 000 ─┼────────────────────────────────────────────────

│ x

600 000 ─┼────────────────────────────────────────────────

│ x — доплата за

│ ценные

│ способности,

500 000 ─┼──────────────────────────────────────────────── знания, умения

│ и навыки в год

│ (max)

400 000 ─┼──────────────────────────────────────────────── @ — доплата за

│ ценные

│ x способности,

│ знания, умения

300 000 ─┼──────────────────────────────────────────────── и навыки в год

│ (min)

│ x

200 000 ─┼────────────────────────────────────────────────

│ x

│ x

│ @

100 000 ─┼────────────────────────────────────────────────

│ @

│ @

│ @ @

0 ─┼─────────┬─────────┬─────────┬─────────┬────────┐

1 2 3 4 5

Рис. 1

Таким образом, в рассмотренном примере продемонстрированы методы оценки ценности ключевого сотрудника компании. Алгоритм оценки вклада ключевого сотрудника в обобщенном виде представлен в виде схемы (рис. 2).

Алгоритм оценки ценности ключевых сотрудников компании

службой управления человеческими ресурсами

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Вход: Исходные данные. Стратегические цели. Основная │┌──────────────┐

│ деятельность. Профиль ключевого сотрудника ││ Формирование │

└─────────────────────────────────────────────────────────┘│ запроса на │

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│ уточнение │

│ Обращение с запросом к линейным руководителям, связанным││ информации к │

│с основной деятельностью, о финансовом вкладе и возможных││ линейным │

│ потерях, обусловленных увольнением ключевого сотрудника ││ руководителям│

└─────────────────────────────────────────────────────────┘│ и финансовой │

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│ службе │

│ Первичная проверка информации о возможных потерях, │└──────────────┘

│ обусловленных увольнением ключевого сотрудника │ /│\

└────────────────────────────┬────────────────────────────┘ │

\│/ ┌─────┐│

┌──────────────────────────────────────────────────┐ │ Нет ││

│Информация адекватна, непротиворечива и достаточна│ │ ││

│ ┌────┐ │ │ ││

└───────────────┤ Да ├──┬──────────────────────────┴──┼─────┼┘

│ │ \│/ └─────┘

┌────────────────────┴────┴───────────────────────────────┐

│ Расчет финансовых потерь, обусловленных увольнением │

│ ключевого сотрудника (П) │

└────────────────────────────┬────────────────────────────┘

\│/

┌────────────────────────┐

│ K │

│ T t │

│ П >= SUM ——— >= V │

│ t t │

│ (1 + r) │

└────────────┬───────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐┌──────────────┐

│ Расчет доплаты в месяц за ценные и уникальные знания, ││ Формирование │

│умения, навыки и способности, равный добавленной ценности││ запроса на │

│ сотрудника (Kt) ││ уточнение │

└────────────────────────────┬────────────────────────────┘│ информации к │

\│/ │ линейным │

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│ руководителям│

│ Согласование бюджета на удержание ключевых сотрудников с│└──────────────┘

│ финансовой службой компании │ /│\

└────────────────────────────┬────────────────────────────┘ │

\│/ ┌─────┐│

┌──────────────────────────────────────────────────┐ │ Нет ││

│Бюджет согласован, внесения изменений не требуется│ │ ││

│ ┌────┐ │ │ ││

└───────────────┤ Да ├──┬──────────────────────────┴──┼─────┼┘

│ │ \│/ └─────┘

┌────────────────────┴────┴───────────────────────────────┐

│ Разработка плана мероприятий по удержанию ключевых │

│ сотрудников │

└────────────────────────────┬────────────────────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Выход: Данные о дополнительных расходах на ключевых │

│ сотрудников │

└─────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 2

Мы считаем, что оценка значимости ключевого сотрудника должна производиться департаментом (службой или отделом) управления человеческими ресурсами компании. Конечно, такая оценка целесообразна, если в компании используется модель управления человеческими ресурсами, основанная на идентификации ключевых сотрудников. В обобщенном виде алгоритм оценки ценности ключевых сотрудников выглядит следующим образом. В соответствии со стратегическими целями компании определяются основная деятельность и связанные с ней руководители. Руководителями отправляется запрос о финансовом вкладе и возможных потерях, обусловленных увольнением ключевого сотрудника. После этого осуществляется расчет значимости ключевого сотрудника, по итогам которого служба управления человеческими ресурсами определяет возможную прибавку к заработной плате, которую целесообразно доплачивать за ценные и уникальные знания, умения, навыки и способности. Этот финансовый показатель согласуется с ответственными за формирование бюджета лицами, после чего, если дополнительные расходы организации одобрены, линейный руководитель может планировать возможные варианты дополнительных расходов. В зависимости от потребностей ключевого сотрудника определенная сумма доплаты может быть получена не только в виде прямых выплат, но также в виде оплаты дополнительного обучения, покрытия медицинской страховки и др.

Таким образом, оценка ценности ключевого сотрудника компании может осуществляться двумя способами: определение вклада в доходы организации и определение возможных потерь от увольнения сотрудника. Расчет потерь от увольнения ключевого сотрудника позволяет оценить потенциальные убытки компании в связи с ошибками в управлении человеческими ресурсами. Расчет доплат ключевому сотруднику дает возможность произвести оценку части затрат на удержание персонала. Это важно, особенно в том случае, если удержание персонала составляет одно из важнейших направлений политики компании в области управления человеческими ресурсами.

Мнение эксперта. Носители уникальных знаний

О. Талицына, директор по персоналу «КорпусГрупп»

Ключевые кадры всегда обладают какой-то уникальной компетенцией, они — носители уникальных знаний и навыков. Для любой компании удержание таких сотрудников — довольно серьезная проблема. Проще, если ключевой сотрудник обладает уникальными знаниями, применить которые может только в вашей компании. В противном случае все зависит от программ лояльности, причем речь не только о материальной мотивации. Грамотно выстроенные программы лояльности существенно увеличивают число ключевых сотрудников, которые работают в компании от трех до пяти — семи лет.

Библиографический список

А. Крупская

Менеджер

по работе с выпускниками

Высшей школы менеджмента

Санкт-Петербургского

государственного университета

В. Минина

Д. с. н.,

профессор,

зав. кафедрой

организационного поведения

и управления персоналом

Высшей школы менеджмента

Санкт-Петербургского

государственного университета

Подписано в печать

Корпоративная культура, являясь сложной социально-экономической системой состоит из различных элементов, которые определяют уровень ее организации. Среди ученых нет единого мнения по ее уровневой организации. По мнению одних можно выделить три уровня корпоративной культуры, другие считают, что ее функционирование возможно на двух уровнях.

Так, Э. Шейн считает, что система организационная культура включает три уровня, соответствующие той или иной степени очевидности культурного явления: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.

К артефактам относятся видимые организационные структуры и процессы, такие как архитектура, технология, продукты деятельности, стиль (воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией), внешние ритуалы и так далее.

Провозглашаемые ценности – это нормы поведения, декларируемые коллективом компании. К ним относят философии, стратегии, цели организации.

К базовым представлениям можно отнести суждения, верования, установки, которые воспринимаются персоналом организации на подсознательном уровне и не подлежат сомнению.

Другая группа исследователей придерживается мнения, когда система корпоративной культуры рассматривается на двух уровнях: поверхностном и глубинном.

В данном случае глубинный уровень будет объединять в себе провозглашаемые ценности и базовые представления, а поверхностный: артефакты. Поверхностный уровень характеризуется объективными элементами, а глубинный – субъективными.

Объективные элементы имеют материальное содержание. К объективным элементам можно отнести артефакты, характеризующие внешний и внутренний вид компании и включающие архитектурный стиль, дизайн интерьера (офиса, производственных помещений).

К субъективным элементам корпоративной культуры относятся нормы, принципы, модели поведения, символы, ритуалы, язык общения.

Ценности служат основой корпоративной культуры и оказывают существенное влияние на формирование норм, принципов и моделей поведения персонала компании.

Корпоративные ценности могут восприниматься в виде символов и легенд.

Мифы и легенды отражают и показывают этапы развития компании, которые могут быть представлены в виде экспозиции в корпоративных музеях или другой информации, размещенной в СМИ и интернет-ресурсах, а также в форме историй, рассказов, большинство из которых имеет приукрашенный характер и показывают деятельность компании с выгодной стороны для сотрудников, и других заинтересованных лиц.

Визуальным представлением корпоративных ценностей выступают ритуалы, способствующие сплоченности коллектива компании.

Традиции – процессы или действия, периодически повторяющиеся и подчеркивающие индивидуальность компании в их проведении.

Примером могут выступать традиция вручения ценных подарков (в виде денежных средств, золотых слитков, памятных предметов сотрудникам, отработавшим определенное время в компании, а также корпоративные мероприятия с выездом в праздничные дни на природу и др.

Таким образом, субъективные элементы обогащают корпоративную культуру и отражают ее индивидуальность.

Элементы корпоративной культуры формируются под влиянием многих факторов. По нашему мнению, их можно сгруппировать по трем направлениям мегафакторы, макро –факторы и микрофакторы.

К категории мега-факторов можно отнести мировые достижения и инновации, интернациональную кооперацию и разделение труда, а также политическую, экономическую и социальная ситуации.

Рыночная инфраструктура, внутренняя политическая ситуация, социально-экономическое положение и национальная культура и менталитет составляют основу группу макро-факторов.

К микро-факторам относятся факторы внутренней среды компании, оказывающие влияние на корпоративную культуру. Как показали исследования их можно классифицировать по четырем группам: параметры производственной инфраструктуры корпорации, трудовые и финансовые ресурсы, менталитет собственников и наемных работников и уровень квалификации сотрудников.

Остановимся более подробно на влиянии микро-факторов на корпоративную культуру предприятий системы потребительской кооперации.

Опыт развития любого кооперативного предприятия соответствует стадии жизненного цикла и влияет на корпоративную культуру. Функционирование начинается с «хулиганского стиля», отчаянных акций в начале деятельности и перерастает до стратегического проектного развития предприятия в «зрелости». Деятельность потребительской кооперации в конце 20 века строилась на выживании и корпоративная культура была на том же уровне. В настоящее время эффективные руководители занимаются брендированием марки «кооп», наращивают объемы ярморочной, фермерской деятельности. В зависимости от вида деятельности (производственная, заготовки, торговая деятельность, сфера услуг) корпоративная культура предприятия обладает своей спецификой.

Для развития корпоративной культуры необходимы трудовые и финансовые ресурсы, их количественный и качественный состав существенно влияет на уровень ее организации.

Уровень квалификации сотрудников оказывает влияние на корпоративную культуру компании. В компаниях с низким уровнем корпоративной культуры знания, умения, навыки не являются основными ценностями. Для предприятий с высоким уровнем корпоративной культуры создаются условия для развития кадрового потенциала (стажировки, институт наставничества, тренинги, ротация, аттестация персонала и так далее).

Таким образом, глубинное исследование элементов корпоративной культуры возможно через анализ факторов, оказывающих влияние на организацию корпоративной культуры предприятия.

Ведяшин В.А.

Следите за нами:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *