Ответственность в работе

Внесите личный вклад в успех команды

Большинство из нас с младых ногтей участвуют в разных командах – начиная с местной детской футбольной секции или скаутского отряда и заканчивая научным кружком или дискуссионной группой в средней школе. Проблемы и разочарования, связанные с отношениями в коллективе, продолжаются и в дальнейшем, во взрослой жизни. Причем тут они могут стать даже глубже, хотя и ставки здесь выше: на данном этапе от ценности вашего вклада в командный труд уже зависит и продвижение по службе, и премия, и положение в организации – коммерческой или политической.

Чтобы гарантировать себе место в высококлассной команде и вносить в ее успех весомый вклад, необходимо в первую очередь понять, в чем именно состоит ваша ценность для коллектива и ценность ваших коллег.

В следующий раз, планируя сменить работу или получить повышение по службе, прежде чем присоединиться к новой команде, задайте себе приведенные ниже вопросы:

• В чем состоит моя ценность для команды?

• Какой вклад в повышение продуктивности команды я могу внести?

• Что мне нравится в командной работе?

• Что мне не нравится в командной работе?

• Что я могу сделать, чтобы повысить свою эффективность как член команды?

Часть ответов на эти вопросы можно найти при изучении особенностей различных стилей продуктивности и того вклада, который каждый из них способен привнести в командную работу. Посмотрите следующую врезку и подумайте над представленной в ней информацией в свете вашего личного опыта коллективного труда. Какой тип вклада вы чаще всего вносите в работу команды, к которой принадлежите? Когда вы были частью действительно успешной команды, какую именно роль вы в ней играли? Большинство людей постоянно следуют однажды принятой модели поведения, которая и определяет качество их участия в командной работе. Очень важно осознать, какова ваша модель поведения.

Действуйте проще:

ВКЛАД В КОМАНДНУЮ РАБОТУ ЛЮДЕЙ С РАЗЛИЧНЫМ СТИЛЕМ ПРОДУКТИВНОСТИ

Если вы приоритетчик

Ваш вклад в работу команды может включать:

• анализ данных;

• логическую обработку информации;

• диагностирование проблем, угроз и вызовов;

• решение непростых задач;

• финансовый и бюджетный контроль;

• достижение поставленных целей;

• прояснение спорных вопросов.

Если вы плановик

Ваш вклад в работу команды может включать:

• своевременное выполнение работ по проекту;

• наведение порядка;

• планирование;

• фокусировку на деталях;

• работу с бумагами;

• выполнение структурированных задач;

• составление графиков.

Если вы организатор

Ваш вклад в работу команды может включать:

• выстраивание отношений;

• улучшение взаимодействия внутри команды;

• интуитивное понимание политической обстановки и/или организационного подтекста;

• коммуникацию;

• генерирование и продвижение идей;

• выслушивание мнения других людей;

• наставничество.

Если вы визуализатор

Ваш вклад в работу команды может включать:

• умение служить катализатором перемен;

• предвидение будущего;

• оригинальное решение проблем;

• интеграцию разнородных идей;

• видение общей картины;

• готовность брать на себя риск;

• вариативность в мышлении и выполнении задач.

Когда вы понимаете, в чем именно состоят сильные стороны различных стилей продуктивности и как они могут обогатить работу команды, вы способны гораздо точнее определить, что именно можете ей предложить. А если вы наделены полномочиями нанимать или формировать команду, то знания о разнообразии качеств, необходимых для создания успешного коллектива, помогут вам найти подходящих по типу людей, которые будут эффективно дополнять и поддерживать друг друга.

Однажды меня пригласили в одну крупную международную фармацевтическую компанию, чтобы я посодействовала в осуществлении революционных перемен в их культуре проведения собраний. Но прежде чем приступить к делу, мне предстояло помочь группе медиков и ученых, которые должны были возглавить процесс, стать высокоэффективной командой.

Большинство членов группы оказались приоритетчиками и плановиками, и их сильные качества существенно способствовали развитию проекта на ранних стадиях. Цель перемен звучала четко и однозначно: проводить собрания реже, но результативнее. План достижения цели был достаточно подробен, хорошо структурирован и логичен.

Небольшой анализ показал, в чем корень проблемы. Дело в том, что основной голос в группе имело большинство, а оно состояло из приоритетчиков и плановиков, недостаточно ценивших существенный вклад организаторов и визуализаторов. Хотя без помощи последних коммуникация нового видения, процесс убеждения сотрудников компании отказаться от укоренившихся привычек и отважиться на риск, то есть на свершение столь желанной «культурной» революции в проведении совещаний, скорее всего, потерпели бы крах.

Поэтому я предложила всем членам команды оценить вклад каждого ее члена в общее дело. Я попросила их разделиться на четыре мини-группы на основе стиля продуктивности и обсудить, в чем состоит их вклад в деятельность команды. Каждая группа описала свою форму участия в коллективном труде и составила перечень своих достижений, после чего повесила отчет на стене.

Затем я предложила всем членам команды отправиться со мной на «прогулку» и провести анализ значимости вклада всех стилей. Мы в буквальном смысле слова обошли все вывешенные схемы и возле каждой я спрашивала: «Что произойдет, если мы не отдадим должное вкладу этого стиля продуктивности и не используем его сильные стороны при реализации проекта?». Так мало-помалу члены команды начали осознавать то, чего раньше не понимали: у каждого стиля продуктивности есть свои несомненные достоинства, без которых не сложился бы общий результат.

После этого команда сплотилась и успешно реализовала революционную программу в области культуры проведения собраний, которая привела к экономии 13 000 часов, просиживаемых прежде на совещаниях. И все благодаря использованию сильных сторон каждого члена коллектива.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Насколько важно и для кого, когда, почему… такое качество менеджера, как ответственность за результат?

— Ответственность за результат — это часть корпоративной системы ценностей компании. И мы не рассматриваем ответственность как отдельное качество, необходимое только для менеджера. Мы считаем, что любой сотрудник на любом уровне должен быть ответственным за результат своего труда.

Рейтингуя компетенции кандидата, на какой уровень вы бы поставили это важное дело — ответственность за результат?

— Ответственность за результат является неотъемлемой частью одной из наших ценностей под названием «дух». Каждого кандидата мы оцениваем на предмет соответствия корпоративным ценностям: единство (принадлежность к команде, успешная работа в команде), дух (предпринимательство — достижения в профессиональной деятельности, результативность и ответственность за результат) и страсть (любовь к своей профессии, желание расти и развиваться, совершенствоваться). Важно, чтобы потенциальный сотрудник разделял эти ценности в равной степени.

📌 Реклама Отключить

При отборе кандидатов по резюме обращается ли внимание на этот момент? И если да, то как?

— На 100% понять по резюме, насколько ответственен человек, невозможно — это можно проверить только на деле. Но мы всегда задаем разнообразные вопросы кандидату, уточняем, проверяем. Среди вопросов: «Какие были достижения на предыдущих местах работы, личностные результаты?» Правильно поставленные вопросы позволяют определить, насколько человек ориентирован на результат, что ему важнее — процесс или результат.

Выбирая на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение — суперспециалисту, но безалаберному, все забывающему и боящемуся ответственности, или специалисту «так себе», но ответственному, как капрал в американской армии или старшина в нашей? Почему?

📌 Реклама Отключить

— Зависит от позиции и от уровня ответственности, которую сотрудник будет нести на этой позиции. Ответственность — это одно из ключевых качеств, которое мы требуем. Мы ожидаем, что на своем месте каждый сотрудник ощущает ответственность как за свою собственную часть работы, так и за вклад в общее дело и цели компании. Президент и генеральный директор компании не устает повторять, что нужно проводить параллель между рабочими обязанностями и ответственностью. Рабочие обязанности у всех свои, у каждого своя функция, свой фронт работ, но ответственность за результат компании делится на всех, каждый вносит свой посильный вклад в общее дело.

Приведу простой пример: когда сотрудник идет по офису и видит непорядок в общей зоне — например, в кухонном уголке, — он не должен безучастно пройти мимо, а должен постараться устранить недочет самостоятельно или вызвать специалистов, но ни в коем случае не игнорировать и не искать виноватых, потому что каждый сотрудник отвечает за общий имидж компании. Этот посыл важно доносить до людей постоянно, во всех видах коммуникации.

📌 Реклама Отключить

«Мотивация без наказания не работает» — сказал   один известный топ-менеджер. Как лучше доводить до персонала неотвратимость наказания и как измерять его силу и уровень?

— Вопрос наказания сотрудников поднимается крайне редко. Мы работаем в компании прямых продаж: все сотрудники трудятся для того, чтобы сделать предложения для консультантов и клиентов максимально привлекательными и создать все условия для продолжительного успешного партнерства. Вся система работы с консультантами построена прежде всего на мотивации от компании — от создания желания присоединиться к компании до поощрения высоких результатов. Соответственно, мы стараемся сотрудников мотивировать и ободрять, а не наказывать. Если грамотно мотивировать людей, заинтересовывать их в работе в компании, то они будут стараться, понимая, что вносят свой вклад в общее дело. А если им ваша система ценностей не близка, им не хочется на подсознательном уровне выполнять свою работу качественно, с энтузиазмом, с энергией, то нужно их не наказывать, а планомерно с ними работать.

📌 Реклама Отключить

Как объяснять сотруднику именно смысл и логику ответственности, ее цели и причины?

— Одними словами в данном случае не обойдешься. Некоторое время назад мы пришли к выводу, что ценности, стратегия, долгосрочные цели и краткосрочные планы нужно оцифровывать, чтобы донести до каждого сотрудника на понятном и доступном ему уровне. С этой целью несколько лет назад была разработана система интегрированной оценки и развития персонала (IРM). Эта система не нова. Она была разработана для международных корпораций много лет назад, а наши специалисты адаптировали ее под нужды и особенности нашей компании. У компании есть высокая конечная цель (миссия), которая трансформируется в долгосрочную стратегию, затем в краткосрочную стратегию. А после — в конкретные тактические краткосрочные задачи для каждого региона, филиала, отдела, подразделения. И в конечном итоге для каждого индивидуального сотрудника.

📌 Реклама Отключить

Каким образом это осуществляется? Каждая команда составляет цели на год. Процесс каскадируется до самого нижнего уровня в структуре компании, в нашем случае это складские и операционные сотрудники. Потом каждый сотрудник, опираясь на установленные командные цели, составляет свои, индивидуальные. Все цели различаются, и их уровень варьируется в зависимости от сферы деятельности и уровня ответственности сотрудника, но каждый видит, каких целей команда должна добиться в течение года, и конкретно со своим менеджером устанавливает индивидуальные цели, чтобы внести свой вклад в достижение общих целей.

В беседе с кандидатами мы рассказываем о микроклимате в компании, о специфике командной работы. Один из наших слоганов — «Один «Орифлэйм» — одна команда». Надо постоянно говорить о том, что бизнес — командный: все процессы очень плотно завязаны друг на друга, что мы не работаем поодиночке, а культивируем предпринимательский дух, взаимовыручку и взаимопомощь. Мы не культивируем конкуренцию и борьбу между сотрудниками: в нашей компании сотрудники не ходят по головам, не переступают через коллег для достижения своих собственных целей, палки в колеса друг другу не вставляют. Работа в команде налажена более эффективно, когда успех общий и неудачи общие, когда каждый вносит свой вклад в общее дело.

📌 Реклама Отключить

Как распределять ответственность при выборе — команда или ее руководитель?

— Финальный результат и ответственность за него лежит на всей команде. Руководитель несет формальную ответственность за деятельность своей команды и отчитывается перед вышестоящим руководством по результатам своей деятельности и команды в целом. Но в нашей системе ценностей мы не ищем крайних, не ставим вопрос «Кто виноват?». Скорее, мы ставим вопрос «Что делать?». Не ошибается тот, кто ничего не делает. Если произошла какая-то ошибка, сбой в работе, мы не акцентируемся на разборках, чья это вина: мы смотрим вперед, стараемся быть конструктивными, спрашиваем себя и команду, что нужно сделать, чтобы исправить сложившуюся ситуацию и не допускать подобных ошибок впредь. Мы не устаем повторять, что любой результат — это плод командной работы, будь то успех либо промах.

📌 Реклама Отключить

Можете привести практический пример важного и ответственного проекта и придуманной системы контроля и ответственности за его результат?

— В компании прямых продаж наша целевая аудитория — это наши консультанты. Они не являются сотрудниками компании, но именно они двигают наш бизнес и приносят нам прибыть. Поэтому наша функциональность построена на работе с консультантами. У нас есть план успеха для них: он очень подробный, четкий, там все расписано — что нужно делать и что за это можно получить, как расти, как развиваться в компании. Одной из неотъемлемых частей нашего плана успеха являются мотивационные мероприятия и конференции для топовых консультантов. То есть на определенном уровне топовые консультанты имеют право на различные поездки, мероприятия, организованные компанией. Каждое мероприятие — это отдельный проект, в котором есть совершенно четкие задачи, план действия, команда, которая выполняет тот или иной объем работы в конкретные сроки. У каждого сотрудника этой команды четко прописаны обязанности. Этот механизм должен работать как часы, иначе мероприятие не будет успешным.

📌 Реклама Отключить

Подобные мероприятия — это очевидный показатель того, как слаженно команда работает, когда успех зависит от каждого, и насколько важно каждому звену в цепочке выполнить свою задачу, даже если это звено мало и не кажется очень важным.

Цена вопроса? В госкомпаниях контроль обычно зашкаливающий, и за каждым контролером стоит еще один. Но ведь эффективный бизнес не может себе позволить такую сложную и громоздкую систему, как бюджетные организации. Кто и как думает об этом и считает себестоимость контроля? Ведь иногда овчинка не стоит выделки.

— Если каждая команда состоит из ответственных сотрудников, болеющих за командный результат и за собственный вклад в общее дело, то такие люди, как правило, не нуждаются в строгих контролерах. Мы не практикуем такого строгого дядю, который «придет и всех отшлепает, если вы не будете работать». Мы развиваем в сотрудниках чувство ответственности за свое дело, за свой результат, чувство самодисциплины. Осознание собственной значимости и ответственности за вклад в общее дело — лучший контролер для каждого сотрудника.

📌 Реклама Отключить

Возьмете ли вы к себе в компанию того, кто когда-то, работая у вас, сказал «МЯУ» — то есть что-то крупно напортачил ранее?

— Мы открыты для всех и каждого, в том числе и для бывших сотрудников. У нас неоднократно бывали случаи, когда сотрудники уходили, причем по собственной воле, а потом возвращались с просьбами взять их обратно на работу. Мы с радостью принимаем таких людей обратно, если есть такая возможность, если открыта вакансия. Мы считаем, что это показатель лояльности к компании, комплимент, когда человек, возможно, уходя на более привлекательные условия, возвращается по разным причинам — в частности, потому что ему не хватало особой атмосферы «Орифлэйм» у нового работодателя. Если сотрудник, который был не очень успешен, хочет вернуться, мы не скажем ему категорическое «нет», а проанализируем предыдущий опыт, вернемся к ситуации, в которой он оказался, к причинам, по которым мы с ним расстались. Мы общаемся с теми, кто ранее работал с этим сотрудником, консультируемся, смотрим на его работу в целом. И только после сбора всей информации и ее анализа руководство принимает решение, дадим мы человеку второй шанс или нет. Часто такой шанс человек получает. Есть такие истории успеха, когда сотрудники, получив второй шанс, отрабатывали на все 100%. Опять-таки это показатели лояльности к сотрудникам и сотрудников. Такие истории создают свой микроклимат. Таким образом появляются истории успеха, карьерные истории, которыми мы потом с удовольствием делимся с коллегами, партнерами, родственниками, друзьями.

📌 Реклама Отключить

Приведу пример на эту тему. Человек пришел к нам в компанию на начальную позицию много лет назад, проработал порядка 10 лет, сделал неплохую карьеру, почувствовал себя самостоятельным и решил открыть собственный бизнес. Он ушел из компании, открыл свой бизнес и года четыре вел его достаточно успешно. Но в какой-то момент он заскучал по корпоративным мероприятиям, по работе с консультантами, драйву, энергии. Он продал свой бизнес и готов был вернуться в компанию на любую позицию, чтобы снова окунуться в эту среду, атмосферу. Его приняли туда, где была вакансия, подходящая его опыту и компетенциям, и вот уже несколько лет сотрудник успешно трудится на менеджерской позиции «по второму кругу».

Дебора Коломиец, старший специалист отдела персонала стран СНГ компании «Орифлэйм».

Ответственность – одно из самых главных человеческих качеств. Людей, наделенных этим свойством, охотнее берут на работу, с ними приятнее не только общаться, но и вообще хоть как-то контактировать, потому что безответственный человек — это взрослый ребенок, от него нельзя дождаться помощи, он взбалмошен и не способен отвечать за свои поступки и слова.

Как стать ответственным человеком?

Став ответственным за свою жизнь, человек обретает свободу, начинает строить свое счастье самостоятельно, преодолевает преграды и добивается поставленных целей.

  • Первое правило – планируйте свой день

Во многих крупных компаниях проводят тренинги тайм — менеджмента. Он позволяет эффективно распределять свое время таким образом, чтобы его хватало на все.

Американцы и немцы — известные трудоголики, но уже в пятницу вечером все на гольф полях. Никто из них не засиживается на работе допоздна и не берет работу на дом. А все почему? Потому что они успевают все делать в рабочее время.

Теория тайм — менеджмента подходит даже домохозяйке. С ней любой человек начинает по-настоящему ценить свое время, учиться его правильно распределять, и не терять ни минуты.

  • Тренируйте память

Всегда обращайте внимание на мелочи, за которые может зацепиться ваше сознание. Сначала это будет трудно, но потом вы с легкостью сможете вспомнить, что ели в прошлый понедельники и действительно ли выключили утюг.

Умение запоминать большое количество информации — очень полезный в жизни навык. Ведь хорошая память помогает отследить свои ошибки, чтобы принять их во внимание в последующем.

  • Не бросайте слов на ветер

Ответственный человек сначала думает, сможет ли он выполнить задание или соблюсти необходимые условия, и только потом что-то обещает. Если вы не уверены в своих силах, то можно сказать что, просто постараетесь или не сможете гарантировать 100% соблюдения условий.

  • Записывайте свои планы и задачи, так как всего не запомнить

Тогда вы никогда не забудете об очень важной встрече или о серьезных переговорах. Кстати, для этих целей и придумали органайзеры.

  • Больше практикуйтесь в организационной работе

Неважно, что это будет — пикник, праздник или школьная поездка в другой город. Беритесь за все! Чем больше мероприятий вы устроите, тем легче и быстрее у вас будет это получаться, и тем проще вам станет управлять своей жизнью.

  • Никогда не произносите фраз: «если бы не работа/ погода/ друзья…», «во всем виновато руководство/ правительство/ врачи/олигархи…» и прочее

Человек — хозяин своей жизни! Он в силах если не изменить свои условия существования, то поменять их. Каждое утро как мантру повторяйте: «Я хозяин своей жизни. Только я несу ответственность за то, что со мной происходит». Верьте произнесенному, потому что это правда!

  • Найдите себе единомышленника и развивайтесь с ним в унисон

Меняться легче вместе, чем в одиночку. Ведь даже на диете проще сидеть, если тебя кто-то поддерживает. Делитесь успехами, рецептами преодоления трудностей, и конкурируйте в повышении своей ответственности. Это наилучшим образом мотивирует вас обоих.

В таком случае можно будет рассказать подруге, что вчера вами была организована экскурсия на 40 пятиклашек в зоопарк, а собеседница поведает, что взялась за сложный проект на работе, и уже практически довела его до конца.

  • Всегда – действовать

Даже в самой сложной ситуации не терять себя и искать путивыхода из кризиса. А если у вас, казалось бы, нет проблем и все гладко, то не останавливайтесь на достигнутом, а думайте о следующей цели. Идите и стремитесь к ней.

  • Меняйтесь

Не стоит думать, что с возрастом невозможно измениться. Удивительные преображения случаются и в 70 лет. Люди качественно меняют свою жизнь, становятся действительносчастливыми и свободными. Поэтому не нужно приписывать неудачи судьбе. Все или практически все проблемы — это последствие наших действий и ошибок, которые нужно анализировать и исправлять.

Повышение ответственности подразумевает обязательное выхождение из зон комфорта. И на этом пути придется не раз переступать через себя.

Но обязательно нужно пересилить и сделать этот шаг, чтобы с повышением ответственности выйти на новый уровень качества жизни!

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *