Планирование карьеры

6.1. Планирование и развитие карьеры в современной организации

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой.

Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации (см. рис. 27).

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) — это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он Работает. Такое положение вещей легко объяснимо — современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т. е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой — последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов.

развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

• потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

• повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества:

• мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

• возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

• планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

• группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (см. рис. 28).

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т. е. должность (должности), которую бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным, и если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а также методов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Американо-российское СП провело оценку степени развития ключевых компетенции своих руководителей с помощью американской консультационной компании. Результаты оценки были переданы директору СП, который встретился с каждым из прошедших оценку подчиненных, детально обсудил ее результаты и планы развития сотрудников.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, Делающих это возможным:

• результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

• профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

• эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

• заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры. Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, абсентеизм, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.

Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен прежде всего на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются:

1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);

2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);

3. занятие освободившихся ключевых должностей (см. следующий параграф) сотрудниками организации и принятыми со стороны;

4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Системы развития карьеры стали возникать в Соединенных Штатах еще в конце 50-х годов и широко распространились по миру к началу 80-х, став к этому времени практически обязательным элементом системы управления персоналом. Однако сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано, прежде всего, с двумя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уж о годах. Когда руководство американской многонациональной компании приняло решение о реструктуризации и ликвидации головных офисов четырех своих отделений, сотни руководителей и специалистов с разработанными на несколько лет вперед планами развития карьеры остались за бортом организации или на новых должностях, о которых они и не думали.

С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько это выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

В профессиональной деятельности становление личности происходит особенно интенсивно, поскольку она концентрирует на себе основную активность субъекта. Формирование личности здесь представляет собой процесс образования особого типа системных отношений. Е. А. Климовым выделены основные фазы развития профессионала, дающие представление о целостном жизненном пути и о системных отношениях, характеризующих личность. Оптант (фаза оптанта, оптации). Это период, когда человек обретает озабоченность вопросами выбора профессии или ее вынужденной перемены и делает этот выбор. Точных временных границ этой фазы, как и других, нет, поскольку они задаются условиями жизни, культурой.

Если в роли оптанта оказывается профессионал (частично утративший трудоспособность или оказавшийся без работы и вынужденный переменить профессию), то календарный возраст здесь может быть любым в интервале трудоспособности. Фазе оптации предшествует профессиональная ориентация. Ее возрастные границы определяются социальными факторами (дети из неблагополучных семей, воспитывающиеся в школах-интернатах, относительно рано, уже в подростковом возрасте, определяют свое профессиональное будущее, поступая в профессиональные училища; оканчивая кратковременные курсы, приступают к работе на производстве).

Адепт (или фаза адепта), так называемая «заспинная» подготовка, объединяющая все категории стартующих профессионалов. Адепт — человек, ставший на путь приверженности к профессии и осваивающий ее (учащиеся профессиональных училищ, средних и высших учебных заведений, а также обучающиеся через систему краткосрочных форм профессиональной подготовки на производстве — слушатели, курсанты, ученики мастеров-наставников). В зависимости от типа профессии фаза адепта может быть многолетней или совсем кратковременной (простой инструктаж).

Адаптант (или фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Молодой специалист адаптируется к нормам коллектива, в который он попадет, привыкает решать разнообразные профессиональные задачи.

Интервал (или фаза интернала) — это уже опытный, что называется «наторевший» в своем деле работник, который устойчиво любит свое дело, может самостоятельно справляться с основными профессиональными функциями.

Мастер (или фаза мастерства, которая будет продолжаться и далее, а характеристики основных фаз как бы добавляются к ее характеристикам). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи. Он выделяется или какими-то специальными качествами, умениями или универсализмом, широкой ориентировкой в профессиональной области, или тем и другим. Он обрел свой индивидуальный, неповторимый стиль деятельности, его результаты стабильно хороши, и он имеет основания считать себя в чем-то незаменимым. Обычно он уже имеет некоторые формальные показатели своей квалификации (разряд, категорию, звание).

Авторитет (или фаза авторитета). Он, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей. Это мастер своего дела, уже хорошо известный, как минимум, в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, на межотраслевом уровне, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные формальные показатели квалификации (разряд, категорию, ученую степень и пр.). Профессиональные задачи он решает за счет большого опыта, умелости, умения организовать свою работу, окружить себя помощниками.

Наставник (фаза наставничества, наставника в широком смысле слова как человека, у которого коллеги готовы поучиться, перенять опыт). Авторитетный мастер своего дела в любой профессии «обрастает» единомышленниками, учениками, последователями.

Кризисные моменты, отмечаемые в периодизациях возрастного развития, частично совпадают с кризисами профессионального развития. Особенно отчетливо это обстоятельство проявляется при анализе нормативных кризисов взрослой жизни. Так, первый нормативный кризис взрослой жизни, выпадающий на период ранней взрослости, связан с задачей перехода к самостоятельной жизни и независимости от родителей. На этот же период выпадает и начало самостоятельной профессиональной деятельности, по сути, «кризис рождения профессионала». Он включает в себя целый ряд сложностей: трудность вхождения в жесткий режим, неуверенность в своих возможностях, необходимость доучиваться, а иногда и переучиваться, адаптации к профессиональным взаимоотношениям.

После завершения периода адаптации молодому специалисту требуется некоторое реальное подтверждение его профессиональных достижений в виде прибавки в зарплате, повышения статуса или предложения интересных перспектив. Если этого не происходит после 4-5 лет работы, появляются эмоциональный дискомфорт, неосознанная неудовлетворенность трудом, дальнейшее сохранение ситуации становится залогом более тяжелого протекания следующего нормативного психологического кризиса — кризиса 30-летия, одного из самых острых кризисов нормативного развития. С профессиональной стороны основным его содержанием становится потребность в подведении промежуточных итогов, чувство некоторого застоя и потребность в некоторых ощутимых переменах. Возможны 5 основных путей разрешения этого кризиса: 1 — прекращение профессионального роста; 2 — стабилизация на достигнутом уровне; 3 — ограничение профессиональных притязаний; упрочение одной из сторон профессиональной деятельности; 4 — поиск новых путей развития, выводящих на более высокий профессиональный уровень; 5 — деструктивное разрешение-конфликт, смена работы, попытка начать все сначала.

Нормативный кризис середины жизни (40-44 года) в профессиональной деятельности воспринимается как возможность последнего рывка в достижении желаемого профессионального уровня. В целом прохождение кризисов профессионального развития оказывает существенное влияние на весь профессиональный цикл.

Подводя итоги, следует отметить, что профессиональное развитие личности представляет собой системное явление, определяемое общими закономерностями психического развития и происходящее в определенных социокультурных условиях. При этом следует говорить об индивидуальном цикле профессионального развития, имеющем свое психологическое содержание.

Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина

На реке это единственный способ заставить чайник вскипеть.
Если он заметит, что вы с нетерпением этого ожидаете, он даже не зашумит.
Вам лучше отойти подальше и начать есть, как будто вы вообще
не хотите чаю. На чайник не следует даже оглядываться. Тогда вы
скоро услышите, как он булькает, словно умоляя вас поскорее заварить чай.
Если вы очень торопитесь, то хорошо помогает громко говорить друг другу,
что вам совсем не хочется чая и что вы не будете его пить.
Вы подходите к чайнику, чтобы он мог вас услышать, и кричите: «Я не хочу чая!
А ты, Джордж?” И Джордж отвечает: «Нет, я не люблю чай, выпьем лучше лимонаду”.
Джером К. Джером. Трое в лодке

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

📌 Реклама Отключить

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

📌 Реклама Отключить

  • вертикальной карьеры — должностной рост;
  • горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
  • центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей:

Этап карьеры

Возрастной период

Краткая
характеристика

Особенности мотивации
(по Маслоу)

Предварительный До 25 лет Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности Безопасность, социальное признание
Становление До 30 лет Освоение работы, развитие профессиональ-ных навыков Социальное признание, независимость
Продвижение До 45 лет Профессио-нальное развитие Социальное признание, самореализация
Завершение После 60 лет Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены Удержание социального признания
Пенсионный После 65 лет Занятие другими видами деятельности Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале професионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типологияличностейДж. Голланда: 📌 Реклама Отключить

Тип личности

Содержание деятельности

Реалистический Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
Исследовательский Ориентация на поиск
Артистичный Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
Социальный Ориентация на взаимодействие с людьми
Предпринимательский Ориентация на влияние на людей
Конвенциональный Ориентация на манипулирование данными, информацией

Выбор карьеры

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

📌 Реклама Отключить

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П — «человек — природа”, если главный, ведущий предмет труда — растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т — «человек — техника”, если главный, ведущий предмет труда — технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.


Рис. 8.3. Типология личностей Дж. Голланда

📌 Реклама Отключить

Тип Ч — «человек — человек”, если главный, ведущий предмет труда — люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З — «человек — знак”, если главный, ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х— «человек — художественный образ”, если главный, ведущий предмет труда — художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

Традиция Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев
Случай Выбор произошел случайно в силу некоего события
Долг Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми
Целевой выбор Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью. 📌 Реклама Отключить

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

оптант(фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт(фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

адаптант(фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку” производственной работе;

📌 Реклама Отключить

интернал(фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер(продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет(фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

наставник(фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

📌 Реклама Отключить

Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой:

Наставник

Авторитет

Интернал

Мастер

Адепт

Адаптант

Оптант

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

📌 Реклама Отключить

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Субъект
планирования

Мероприятия
по планированию карьеры

Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор организации и должности
Ориентация в организации
Оценка перспектив и проектирование роста
Реализация роста
Менеджер по персоналу Оценка при приеме на работу
Определение на рабочее место
Оценка труда и потенциала сотрудников
Отбор в резерв
Дополнительная подготовка
Программы работы с резервом
Продвижение
Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер) Оценка результатов труда
Оценка мотивации
Организация профессионального развития
Предложения по стимулированию
Предложения по росту

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности: 📌 Реклама Отключить

Среди объективных условий карьеры:

  • высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
  • длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
  • показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
  • показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Facebook Twitter Вконтакте Одноклассники Google+

План профессиональной карьеры – это непрерывный процесс, которому вы собираетесь следовать всю свою карьеру. Вы можете изменить направление бизнеса, вы можете изменить профессии, отрасли, ваши приоритеты в жизни, но вы всегда должны планировать. Ваш план профессиональной карьеры поможет вам определить ваш следующий шаг в карьере, оценив все варианты, которые вам доступны. Определит маршрут, по которому вы собираетесь двигаться.

Планирование – довольно трудоемкий процесс, требующий вашего времени. Но это того стоит, так как долгосрочное видение своей цели дает вам повод оставаться мотивированным и принимать более разумные решения о своей карьере.

В следующем разделе мы рассмотрим, как провести исследование своей карьеры, как проанализировать свои имеющиеся навыки и сильные стороны, и выработать то, что вам по-настоящему подходит.

Составьте свой план профессиональной карьеры

Планирование карьеры состоит из трех шагов: размышление, исследование и обзор.

  • Размышление. Здесь нужно уделить внимание самоанализу и сделать несколько заметок. Создайте список того, что вам нравится в профессиональной и личной жизни. Перечислите то, что вас интересует, что вы еще не изучили. Здесь надо учитывать то, что вам нравится, а не ваши навыки. Это ваши интересы, вещи, которые вас волнуют, т.е. то, от чего вы получаете удовольствие. Постарайтесь включить в этот список 10 вещей, которые вы хотите видеть на своей будущей работе и которые очень важны для вас. Затем посмотрите на первую пятерку. Это основные критерии вашей желаемой должности.
  • Исследование. Теперь подумайте о тех делах, которыми вам нравится заниматься. Может, вам нравится писать, общаться с людьми, заниматься исследованиями, продавать, анализировать и т.д.
  • Обзор. Составьте список тех рабочих мест, которые относятся к вашим любимым действиям. Вас может насторожить тот факт, что эти места не соотносятся с тем, что вы делаете на данный момент и в чем у вас есть опыт. Но пускай это вас не тревожит, вы планируете свою новую карьеру.

Мы вам советуем отнестись к данным спискам очень серьезно и составить их прямо сейчас, потому что это буквально основа всего, что вы собираетесь делать в своем плане карьеры.

Теперь, когда вы поработали над своими списками, пришло время сузить то количество данных, которые у вас получились. Вам нужно сократить ваш длинный список, т.к. планирование множество вещей одновременно – неэффективно. Как вы можете сократить ваш список?

  • Во-первых, взгляните на свой список должностей и подумайте о своих навыках, которые к ним подходят. Подумайте о своих сильных сторонах и как вы можете их использовать на желаемой работе. Учитывайте ваши интересы и как будущая роль будет их преследовать. Для определения подходящей должности вы можете воспользоваться бальной системой, где 5 является наилучшим сочетанием и 1 наихудшим соответственно.
  • Во-вторых, пройдитесь по списку должностей и подумайте над следующими вопросами: требует ли желаемая должность смены места жительства? Нужно ли вам учиться и получать дополнительную квалификацию? Будет ли это требовать от вас дополнительных затрат? Измениться ли привычный для вас график работы? Насколько, рассматриваемая вами отрасль, конкурентоспособна?

Теперь выберите первые три-пять должностей для исследования. Если вы выберете более пяти, вы будете тратить много времени на выполнение необходимых действий. Если возьмете меньше трех ролей, вы рискуете ограничить себя в выборе лучшей должности для карьеры.

Как только вы выделили для себя интересующие вас роли, вы должны поискать описания работы онлайн, найти о них статьи, поговорить со своими друзьями. Кого вы знаете, кто уже работает на таких должностях. Если у вас имеется страница в LinkedIn, просмотрите ваш список контактов.

После того как вы нашли информацию о желаемых должностях, вернитесь к своему списку и удалите из него наиболее неподходящие. Наша цель, оставить в списке всего одну должность и развивать свою карьеру только в этом направлении.

Создание персонального плана развития

Когда вы приложите усилия к составлению своего персонального плана карьеры, вы будете более сосредоточены в достижении своих целей. Ваш план может быть создан в формате Word или Excel, на самом деле, это не имеет большого значения. Главное, чтобы он отвечал принципам модели SMART, о которой мы поговорим чуть позже.

После прочтения предыдущего раздела и следуя нижеперечисленным действиям вы уже должны определиться с должностью, которую рассматриваете для своей карьеры. На этом этапе вы должны открыть свой любимый браузер и найти столько описаний данной роли, сколько сможете.

Теперь вам нужно использовать систему светофора, где зеленым вы выделяете те знания и навыки для данной должности, которые у вас уже есть. Желтым выделите те области, где у вас есть немного опыта, а красным маркируйте то, где у вас мало или совсем нет опыта и навыков. Здесь важно быть честным с самим собой – немного критичным и суровым.

Теперь, когда вы определили те области, над которыми вам следует поработать, подумайте, какими способами вы можете получить требуемые навыки, знания и опыт. Сделать это можно разными способами: волонтерство, дополнительные обязанности, создание сетей, участие в форумах и группах, чтение книг и просмотр разного рода курсов, и многое другое.

Когда вы занимаетесь самообучением, действуйте по схеме 70/20/10, где 10% относится к формальному обучению (курсы, лекции, чтение), 20% – наставничество и общение по интересам, а 70% времени должно быть посвящено практике и работе.

Теперь настало время поговорить о модели SMART. Существует много вариантов определения SMART, но в нашем случае, это означает:

S (specific) – быть конкретным. Очень легко ошибиться и абстрактно определить те слабости, над которыми следует работать. Поэтому вы должны выделить красным маркером те области, над которыми вам следует сфокусироваться.

M (measurable) – измеримый. Это те действия, которые вы включаете в свой план развития, должны быть измеримы.

A (Attainable) – достижимый. Ваш план должен быть реалистичным, а значит, это достижимо, даже если это не совсем легко.

R (Relevant) – актуальный. Убедитесь в том, что та цель, которую вы запланировали, приблизит вас к вашей мечте.

T (Time-bound) – сроки. Вам нужны реальные сроки достижения поставленной цели в вашем карьерном плане. Вы можете сюда добавить какие-то промежуточные цели и сроки реализации. Например, вы агент в отделе маркетинга и хотите добиться должности начальника отдела. Скорее всего, на пути у вас будет промежуточная должность – помощник начальника отдела. В таком случае вы определяете для этой позиции свои цели и сроки, например, участие в нескольких дополнительных проектах и срок достижения данной роли – 12 месяцев.

На пути к вашей цели у вас будут появляться все новые и новые SMART-цели, поэтому периодически обновляйте свой план карьеры. Каждый раз, как вы проходите какой-то этап на пути к вашей цели, отмечайте это в своем плане. Лучше просто распечатайте его и повесьте на самом видном месте для вашей же мотивации. У вас будут разные времена как простые, так и сложные, но вы должны помнить вашу цель, ваша мечта должна работать.

Заключение

Прочитав данную статью вы должны приблизительно понимать, как составить свой план профессиональной карьеры. Для более эффективной его реализации мы советуем найти себе наставника, который будет направлять и поддерживать вас на пути к вашей цели.

Придерживайтесь плана и продолжайте усердно работать над получением должности своей мечты, и независимо от того, что вы хотите достичь, помните, что вы можете сделать абсолютно все. Удачи вам в вашей карьере.

Многими авторами принята идея о том, что, осуществляя карьеру, человек проходит через различные, но связанные друг с другом этапы. Одни исследователи указывают на наличие трех стадий карьеры, другие – четырех, а некоторые – пяти. Ряд американских исследователей полагает, что можно выделить три стадии карьеры, по-разному влияющие на удовлетворенность работника своим трудом, на его вклад в общую работу и готовность мобилизовать свои силы и возможности на благо организации.

Таблица 4.

Этапы карьеры и потребности

Этапы карьеры Возраст, лет Потребности дости­жения цели Моральные потребности Физиологические и материальные потребности
Предварительный до 25 Учеба, испытания на разных работах. Начало формирования самоутверждения. Безопасность существования.
Становления до 30 Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя. Самоутверждение, начало достижения независимости. Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда.
Продвижения до 45 Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации. Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало формирования самовыражения. Здоровье, высокий уровень оплаты труда.
Сохранения до 60 Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи. Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало формирования уважения. Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода.
Завершения после 60 Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии. Стабилизация самовыражения, рост уважения. Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода.
Пенсионный после 65 Занятие новым видом деятельности. Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения. Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье.

Первая стадия – пробная или испытательная (ее сотрудники организации проходят, находясь в возрасте до 30 лет). На этом этапе работники всецело поглощены изучением «норм и правил» деятельности, принятых в данной организации. Как правило, им одинаково сложно как «определиться с целями карьеры, так и проявить себя в качестве творческого, готового брать на себя большую ответственность специалиста.


Вторая стадия – этап консолидации или стабилизации (от 31 года до 45 лет). На этом этапе работники активно включаются в процесс целеполагания и реализации планов карьеры. Они готовы и «активно берут на себя дополнительные полномочия, обязанности и ответственность за качественное исполнение работы».

Заключительная, третья стадия – этап сохранения или поддерживания профессиональных навыков (свыше 45 лет). Работники в этот период «несколько остывают», реже включаются в интенсивную профессиональную деятельность, в меньшей степени озабочены конкуренцией с коллегами. У них наблюдается снижение интереса к расширению профессиональных возможностей, падает значимость опоры на цель карьеры.

Одни исследователи вводят, помимо вышеприведенных трех, предварительный этап, включающий «учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длящийся до 25 лет» . Происходит опробование молодым человеком себя в различных видах деятельности. За этот период человек может сменить несколько видов работы в поисках деятельности, максимально отвечающей его возможностям и удовлетворяющей его потребности.

Другие авторы в качестве одной из стадий карьеры рассматривают также этап завершения, длящийся от 60 до 65 лет и характеризующийся активным поиском достойной замены и обучением кандидатов на освобождающуюся должность. Именно на этой стадии самовыражение и уважение работника к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры (Кибанов А. Я.).

Одна из наиболее полных периодизаций карьеры работника, включающая шесть стадий, приводится А. Кудашевым. Главные задачи и специфические особенности каждой стадии, согласно подходу этого автора, отражены в таблице 5.

Таблица 5.

Этапы карьеры работника

Название этапа Главные задачи Временной период Специфические особенности
Обучение · Адаптация, · поиск своего места в организации за счет соответствия требованиям рабочего места должностным обязанностям, инструкциям. первые 3-5 лет работы Работники на этой ступени чаще других испытывают состояние тревожности, беспокойства, подавленности, так как ощущают разрыв между своими представлениями о работе и тем, чем она является в действительности
Борьба за признание · Должностной рост. 5-10 лет работы Продвижению могут мешать традиции, сложившиеся в организации, конкуренция с коллегами, чтобы их преодолеть, работники вынуждены действовать энергично и смело
Консолидация · Расширение сферы приложения своих способностей, · достижение признания как профессионала. 10-15 лет ра­боты Большинство работников получают назначение на серьезные руководящие посты, открывая для себя новое поле деятельности
Переоценка · Рациональная оценка имеющихся ресурсов 15-20 лет работы Кризис «середины карьеры», приостановка в своем профессиональном развитии (эффект «плато») для одних и успешное преодоление проблем, приобретение большей внутренней свободы и нового импульса к творчеству для других
«Мастер управления» · благополучие всей организации, · поддержка молодых сотрудников. 20-30 лет работы Руководитель не только развивает дело, но и старается создать условия для каждого подчиненного для достижения максимальной отдачи
«Опытный консультант» · Консультирование по ситуациям, требующим глобального подхода или прояснения истории (идеологии) ранее принятых решений. более 30 лет работы Многоопытный руководитель отходит от оперативного управления, передав пост одному из своих бывших подчиненных

Помимо рассмотренного «количественного» подхода к выделению стадий карьеры важен также «качественный» подход. Разные исследователи используют отличающиеся друг от друга критерии для характеристики основных особенностей того или иного этапа карьеры.


Так, А. Я. Кибанов рассматривает этапы карьеры, исходя из удовлетворяемых в их ходе потребностей человека.

На предварительном этапе ведущей является потребность в безопасности существования, сменяющаяся потребностью к установлению независимости на этапе становления (25–30 лет).

В период продвижения (30–45 лет) накапливается богатый практический опыт, приобретаются разнообразные профессиональные умения и навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости.

Следующий этап (сохранение достигнутого, 45–60 лет) характеризуется потребностью передать знания более молодым коллегам.

И на заключительном этапе (завершение, 60–65 лет) на первый план выходит потребность подготовки преемника.

Основываясь на исследованиях по вопросам карьеры, проведенных в последнее десятилетие, ряд авторов предпринял попытку пересмотра прежней концепции стадий карьеры. Вместо традиционной модели карьеры, рассматриваемой как линейно-последовательное продвижение от низших к высшим должностным позициям в организационной иерархии, содержащей прогнозируемую серию вполне определенных, фиксированных стадий предлагается концепция поливариативной карьеры, что соответствует более сложному и динамичному характеру карьерного пути сотрудника современной организации. Этот путь может включать и пики, и спады, и временный возврат на предыдущий уровень, и смену одного вида деятельности другим.

В то время как традиционный подход ориентирован, главным образом, на внешние условия и некую идеальную, обобщенную, универсальную для всех модель (так называемая карьерная лестница), авторы концепции поливариативной карьеры подчеркивают уникальность карьерного пути каждого работника. Карьера каждого человека, по мнению Дугласа Холла и Филиппа Мирвиса, так же уникальна и неповторима, как и отпечатки его пальцев.

Согласно концепции поливариативной карьеры, от работников, претендующих на успешность, требуется прежде всего обладать не конкретным набором, ограниченным количеством навыков и умений, а своего рода метаумениями. Важнейшие из них – способность быстро адаптироваться к часто меняющимся условиям организационной среды и эффективное самообучение.

Собственно же карьера рассматривается как процесс, которым управляет не организация, а сам человек. Направление такого процесса может время от времени меняться в соответствии с динамикой потребностно-мотивационной сферы личности. Карьера в контексте данного подхода отражает не только динамику профессиональной жизни работника в какой-либо одной организации.

Работая в современных условиях (особенно российских), специалист зачастую оказывается перед выбором:

1. оставаться на той же должности и в той же организации, хотя и не все в этой организации его устраивает;

2. перейти в другую организацию с сохранением или изменением должностного уровня;

3. осуществив соответствующую переподготовку, перейти в другую профессиональную область деятельности.

Поливариативная карьера – это и есть совокупность всех ситуаций реализованного выбора векторов дальнейшего профессионального и должностного продвижения.

Важно отметить, что критерий успешности такой карьеры интернален, то есть для реализующего ее человека решающее значение имеет субъективное осознание своей успешности (Д. Холл еще определяет этот критерий как «психологический успех»), а не внешние знаки и отметки.

Вопросы для самопроверки:

1. Раскрыть содержание понятия «профессиональная карьера».

2. Раскрыть содержание понятия «внутриорганизационная карьера».

3. Раскрыть содержание понятия «вертикальная карьера».

4. Раскрыть содержание понятия «горизонтальная карьера».

5. Раскрыть содержание понятия «центростремительная карьера».

Литература по теме:

Основная литература:

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2012. – Глава 13. Развитие человеческого капитала организации. 13.3.Управление профессиональной карьерой сотрудников. – С. 543-558.

Дополнительная литература:

Практические задания:

1. Определите, на каком этапе карьеры находится сотрудник, если известно, что он работает в организации 4 года. Раскройте особенности данного этапа и основные задачи, которые должны решаться в данный период.

2. Определите, на каком этапе карьеры находится сотрудник, если известно, что он работает в организации 8 лет. Раскройте особенности данного этапа и основные задачи, которые должны решаться в данный период.

3. Определите, на каком этапе карьеры находится сотрудник, если известно, что он работает в организации 15 лет. Раскройте особенности данного этапа и основные задачи, которые должны решаться в данный период.

4. Определите, на каком этапе карьеры находится сотрудник, если известно, что он работает в организации 25 лет. Раскройте особенности данного этапа и основные задачи, которые должны решаться в данный период.

5. Сформулируйте цели карьерного продвижения для сотрудника в возрасте 25 лет.

Тема 2. Организация профессионально-квалификационного продвижения персонала и планирование его профессиональной карьеры

Цель изучения темы:

· Формирование у обучающихся базовых представлений об основных категориях управления карьерой, составных частях данного управленческого процесса, методах планирования и развития карьеры персонала в организации.

Задачи изучения темы:

· сформировать системные представления об основных категориях управления карьерой персонала;

· сформировать навыки планирования профессиональной и служебной карьеры сотрудников;

· овладеть необходимым объемом знаний и навыков в области технологий развития карьеры сотрудников организации.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *