По для бизнес процессов

Инвестор заинтересован в том, чтобы его предприятие работало как швейцарские часы – безотказно, предсказуемо и с гарантией точного результата. Однако люди, играющие ключевую роль в деятельности предприятия, – это не целостный механизм и не шестеренки. Производители швейцарских часов шли к своему уровню веками, тогда как на внедрение процессов выделяют в лучшем случае два–три года. Хорошие часы могут стоить очень дорого, но при этом выполняют узкий спектр задач. Количество задач, которые решаются на предприятии, не поддается простому расчету. Одним из решений, призванных сократить пропасть между идеальной и реальной эффективностью, является описание и управление бизнес-процессами.

Определение и суть бизнес-процессов

Каждое предприятие можно рассматривать как целостную структуру взаимодействующих объектов, субъектов и функций. Взаимодействия, в результате которых происходит преобразование исходного материала в целевой материал, называют процессами, а всю структуру часто называют архитектурой процессов. Читайте также, как внедрить систему 5S на производстве.

Действующее предприятие можно описать в рамках одной из нескольких парадигм:

  1. Инфологическая – предприятие как база данных.
  2. Коммуникационная – предприятие как совокупность участников, которые находятся в совокупности отношений между собой – «договаривающиеся стороны».
  3. Трансформационная – предприятие как фабрика по переработке ресурсов в конечный продукт. Ключевой частью понимания предприятия в рамках этой парадигмы являются бизнес-процессы.

Бизнес-процессы – это взаимосвязанные и последовательные действия, отвечающие следующим опциям:

  • целью является производство продукции или услуги;
  • в процессе участвуют люди. В противном случае мы говорим о технологическом процессе, который подчиняется иным принципам управления.

Этапы внедрения бизнес-процессов

Постановка бизнес-процессов на предприятии состоит из нескольких этапов (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Этапы постановки бизнес-процессов на предприятии

Недооценка любого из этапов делает бессмысленным проект постановки бизнес-процесса.

  1. Выявление и документирование процесса. Важно проанализировать текущую ситуацию, прежде чем приступать к изменениям. В результате этого этапа должна появиться модель «AS IS» (как есть), выявлены узкие места и потенциал возможных изменений.
  2. Анализ процесса проводится до и после его внедрения. Этот этап определяет необходимые изменения, инструментарий и ресурсы.
  3. Описание бизнес-процесса дает полную информацию по планируемым изменениям. Результатом этого этапа должен стать задокументированный план, обязательный к исполнению. На практике этот этап ошибочно принимают за завершающий. И тогда документ, описывающий процесс, становится «неработающим».
  4. Реализация – это исполнение принятых решений. Во время этого этапа формируется дополнительная информация об эффективности бизнес-процесса в целом, его участников и ключевых этапов. Информация, генерируемая в процессе реализации, способна поддержать и усилить конкурентные преимущества компании на рынке.
  5. Контроль остается самой недооценённой частью задачи постановки бизнес-процесса. Без последующего контроля и анализа действующих процессов, весь проект по внедрению окажется неэффективным. Недооценка этого этапа отчасти оправдана тем, что от процесса ожидается его самодостаточность. Механизм внедряется для экономии времени и ресурсов. Но любой процесс продолжает требовать внимания.

Часто кажется, что у менеджмента компании в результате постановки бизнес-процесса должна появиться «волшебная кнопка». После нажатия на «волшебную кнопку» автоматически получается ожидаемый результат. Однако не все решения лежат в области автоматизации. Компетентный аналитик должен своевременно учитывать все аспекты деятельности предприятия и предложить оптимальные для конкретной ситуации решения.

Коммуникации и каналы передачи информации, которые являются неотъемлемой частью бизнес-процессов, представляют собой очень сложную паутину последовательных действий

Методологии и инструментарий описания бизнес-процесса

Важным, но непринципиальным моментом является вопрос выбора инструментария для описания бизнес-процесса. Эффективность инструмента определяется гибкостью и простотой применения, а также способностью учитывать все парадигмы описания деятельности предприятия. В современной методологии управления чаще всего упоминается инструмента описания бизнес-процессов: BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation). Его отличают:

  • умеренная плотность подачи информация;
  • гибкость;
  • широкая аудитория (бизнес-аналитики, системные аналитики, разработчики баз данных и приложений).

Коммуникации и каналы передачи информации, которые являются неотъемлемой частью бизнес-процессов, представляют собой очень сложную паутину последовательных действий. BPMN 2.0 призван учесть все возможные аспекты деятельности компании. Благодаря этому подходу, существенно облегчается внедрение и автоматизация бизнес-процессов.

В результате описания получается графическая иллюстрация и текстовое сопровождение, поясняющее ключевые аспекты процесса (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Пример графического описания бизнес-процесса в рамках нотации BPMN 2.0

BPMN 2.0 – это своего рода баланс между легкостью восприятия и сложностью описания бизнес-процесса. Инструмент находится в свободном доступе на сайте Object Management Group.

Виды бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов невозможно без понимания их видов и классификации основных участников.

В литературе и практике встречается несколько видов классификаций. Чаще всего процессы классифицируют по следующим группам:

  • основные,
  • вспомогательные,
  • управленческие.

Основные непосредственно завязаны на задачи производства и реализации продукции, оказания услуг. Именно здесь генерируется большая часть добавленной стоимости и инвестиционных рисков.

Вспомогательные предназначены для обеспечения работы основных процессов. Речь идет, например, о бухгалтерии, процессе подготовки и найма персонала, работе IT-службы и прочее.

Управленческие оказывают влияние на деятельность всех подразделений и в то же время непосредственно не участвуют в их работе. Основные задачи управленческих процессов:

  • выбор направлений развития компания;
  • контроль за исполнением поставленных задач.

Принято считать, что все бизнес-процессы важны, и нельзя расставлять жесткие приоритеты. Но на практике проблемы в основных подразделениях могут обойтись компании на порядок дороже, чем во вспомогательных.

Участники

Участников группируют по-разному, но так или иначе, следующие роли присутствуют во всех методиках:

  1. Владелец.
  2. Менеджер.
  3. Исполнитель.
  4. Аналитик.
  5. Инженер.

Владелец – это основной бенефициар бизнес-процесса. Владелец распоряжается ресурсами, владеет полномочиями, необходимыми и достаточными для исполнения процесса, и несет ответственность за его эффективность. У конкретного процесса свой владелец. Например, владельцем процесса поиска нового сотрудника и его трудоустройства является руководитель службы HR.

Менеджер управляет выполнением конкретного бизнес-процесса на оперативном уровне. Он контролирует исполнение регламентов. Исполнитель отвечает за исполнение любой из задач или групп задач, входящих в бизнес-процесс. Аналитик и инженер отвечают за оптимизацию с той разницей, что инженер обеспечивает техническое исполнение.

Кроме разделения по ролям, участников разделяют по степени контролируемости или простым языком – по месту работы.

Внутренние – сотрудники компании, ответственные за выполнение задач.

Внешние – участники, неработающие в компании. При этом они влияют на ход исполнения задач, стоящих перед сотрудниками компании.

Роли, нотации BPMN, программное обеспечение и оборудование, обеспечивающие автоматизацию бизнес-процесса – все это неотъемлемые объекты и субъекты процесса описания.

Бизнес-процесс – это всегда переход стоимости сотрудника в стоимость компании. Это шаг в сторону независимости компании от значимости конкретного сотрудника и от его влияния на результат. И каждый участник это чувствует и старается в той или иной мере повлиять на сохранение своей стоимости, включая и осознанные шаги на снижение эффективности бизнес-процесса. В этом же заключается и основной вопрос поиска баланса.

Практика работы с бизнес-процессами

Можно отказаться от сложных инструментов описания в пользу упрощения. Например, использовать стандартную блок-схему с описательной частью. Выбор в пользу того или иного решения зависит от жизненного цикла компании, наличии ресурсов и готовности к серьезным кадровым решениям.

Бизнес-процесс – это всегда переход стоимости сотрудника в стоимость компании. Это шаг в сторону независимости компании от значимости конкретного сотрудника и от его влияния на результат. И каждый участник это чувствует и старается в той или иной мере повлиять на сохранение своей стоимости, включая и осознанные шаги на снижение эффективности бизнес-процесса. В этом же заключается и основной вопрос поиска баланса.

Добавочная стоимость часто формируется в большей степени в участках, где требуется творческий подход. Излишний контроль может привести к обратным от ожиданий последствиям. Во всех других случаях, внедрение управления бизнес-процессами при сбалансированном подходе оправдывает себя в полной мере.

При описании бизнес-процессов следует придерживаться следующих рекомендаций:

1. Результаты, которые компания ожидает получить на выходе процесса, должны быть четко сформулированы и измеримы.

2. Не стоит внедрять процесс, не имея инструментария и ресурсов для контроля за его исполнением.

3. Самыми дисциплинированными исполнителями задач бизнес-процессов должны стать генеральный директор и топ-менеджмент компании.

4. «First things first». Основное внимание следует уделять основным процессам. Если есть критичные сложности в основных, эффективность вспомогательных процессов не будет давать никакой добавочной стоимости.

5. Все участники должны быть осведомлены и мотивированны. Каждый сотрудник должен хорошо представлять:

  • свои задачи;
  • сроки для исполнения задач;
  • формулу и способы измерения результата;
  • вознаграждение в случае успешного выполнения поставленных задач.

6. При описании бизнес-процесса используйте простые и распространенные определения. Задача описания процесса – сделать его понятным для целевой аудитории. Самовыражение желательно оставить для других задач.

7. Никто не знает ваш бизнес лучше, чем вы сами. Консультанта целесообразно привлечь лишь в качестве модератора. Основную работу по описанию бизнес-процесса эффективнее доверить его будущим исполнителям.

8. «Лучшее – враг хорошего». Оптимизация бизнес-процессов – это цикличная задача, но процесс оптимизации не следует делать вечным. Если же процесс «сбоит», то можно использовать стандартные методы:

  • упрощение (исключаются несущественные звенья);
  • стандартизация определенных участков (например, шаблоны документов).
  • исключение дублирующих задач, исключение излишнего описания БП;
  • аутсорсинг (передача исполнения дискретных задач сторонним компаниям);
  • оптимизация сроков (сокращение или увеличение сроков для регламентированных задач).

9. Разные уровни описания. При выборе глубины описания следует ориентироваться на его пользователя. Описание для сотрудника IT подразделения, для исполнителя и для сотрудника генерального директора должны иметь разную глубину.

10. Следует помнить, что основная задача постановки бизнес-процесса – это автоматизация исполнения существенных для бизнеса задач. Игнорирование современных инструментов автоматизации приводит к существенному снижению эффективности процесса.

Выводы

Внедрение бизнес-процессов – это сложный и цикличный процесс. Описание бизнес-процессов – ключевой, но не завершающий этап его внедрения. Без последующего анализа и контроля, процесс не даст ожидаемого эффекта. Нотации и инструментарий описания выбирается исходя из стадии жизненного цикла компании, наличии ресурсов и готовности к серьезным кадровым решениям. При этом учитывается способность инструментария автоматизировать процессы. Язык BMPN 2.0 является одним за наиболее популярных среди языков, используемых для описания.

Внедрение управления бизнес-процессами особенно эффективно при необходимости минимизировать в работе влияние человеческого фактора. Первостепенное влияние при внедрении и описании стоит уделить основным процессам: проблемы в ключевых процессах не могут быть компенсированы конкурентоспособным уровнем во вспомогательных процессах.

Бизнес-процесс (процесс) — это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.

Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению, который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда — на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.Приведем типичный конфликт («грозовую тучу», в терминах Теории ограничений) между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы — получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат — никак не связан с увеличением объема продаж компании.

Преимущества процессного подхода перед функциональным

Процессный подход рассматривает бизнес как набор процессов — основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих. Основные бизнес-процессы — это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги. Поддерживающие — процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы, это процессы обеспечения разнообразными ресурсами.

Каждый бизнес-процесс имеет:

  • свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;
  • владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
  • ресурсы;
  • систему контроля качества и исправления ошибок;
  • систему показателей процесса.

Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности. Поток создания ценности удобно представлять графически — в виде карты бизнес-процессов. На рисунке ниже изображена карта бизнес-процессов компании. Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.

Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами.

Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2015. В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2015 становится важным конкурентным преимуществом.

Внедрение СМК на предприятии в обязательном порядке требует создания и описания бизнес-процессов.

Разработка бизнес-процессов

Рассмотрим порядок разработки бизнес-процессов. Для начала необходимо создать рабочую команду проекта из сотрудников компании. Обычно, одной рабочей команды бывает недостаточно. Тогда к ее деятельности привлекают временную группу из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.

Чтобы понять, как функционирует система и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас. Нужно помнить, что целью описания является выявление связей между предпринимаемыми действиями, а не фиксирование мельчайших подробностей. Поэтому описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать, используя стандартные формы и карты процесса.

Описывать бизнес-процесс рекомендуется методом последовательных приближений. После завершения описания бизнес-процесса рекомендуется провести работу по его улучшению (повторить цикл действий до получения приемлемого результата).

В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:

  • Стандартные формы бизнес-процесса
  • Карта бизнес-процесса
  • Маршруты бизнес-процесса
  • Матрицы бизнес-процесса
  • Блок-схемы бизнес-процесса
  • Описание стыков бизнес-процесса
  • Вспомогательные описания бизнес-процесса
  • Развернутое описание бизнес-процесса
  • Документирование бизнес-процесса
  • Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
  • Регламент выполнения бизнес-процесса

Рассмотрим подробнее каждый этап.

1.Стандартные формы описания бизнес-процесса

Рекомендуем использовать типовой образец стандартной формы описания бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов.

2.Карта бизнес-процесса

Карта бизнес-процесса — графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки — это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании.

На этапе составления карты бизнес-процесса, от сотрудника, выполняющего эту работу, не требуется компетенции в области описываемых процедур бизнес-процесса. Он только фиксирует знания исполнителей, что и как они делают. Необходимо получить ответы на вопросы:

  • Каким документом завершается рабочий цикл, чтобы его можно было начать сначала?
  • Кому передается этот документ?
  • Что этому предшествует?
  • Кто вовлечен в этот процесс внутри и вне организации?
  • Кто выдает задание для запуска процесса?

Рекомендация

При составлении карты бизнес-процесса следует воспользоваться популярной вопросной формулой 5W1H. Коротко, это 5 вопросов W:

и один вопрос H

  • How? (Как совершается эта операция? Можно ли сделать это иначе или внести улучшения?).

Если карта получается слишком сложной — это сигнал о том, что в управлении организацией нет должного порядка.

Маршруты бизнес-процесса

В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия. Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты дают нам логистическую схему процесса — движение материалов, людей, денежных и информационных потоков. Блок-схемы используются для расшифровки логики действий команды.

Матрицы бизнес-процесса

Матрица (таблица) анализа взаимодействия процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить степень влияния процессов на функционирование СМК.

Анализ цепочки процессов обнаруживает, что обмен информацией идет между всеми подпроцессами. Цепочка процессов идет из левого верхнего угла в правый нижний. Внутренние отношения «поставщик-потребитель» показаны как прямоугольники, в которых указаны требования для действий, выполняющихся ранее.

Составление блок-схемы бизнес-процесса

Блок-схема процесса представляет собой наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса (потребителями, поставщиками и исполнителями). В процессе составления блок-схемы ставятся вопросы:

  • Сопоставима ли ценность от данного бизнес-процесса с затратами на его проведение?
  • Насколько он интегрирован с другими бизнес-процессами?
  • Могут ли быть сразу обнаружены ошибки этого бизнес-процесса?
  • Что сделано для улучшения и обеспечения качества этого бизнес-процесса?

Описание стыков бизнес-процессов

Труднее всего описывать деятельность предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда получить очень сложно.

Рекомендация

Сначала составьте описание выходов. Сначала впишите их в реестр, затем определите показатели результативности и значения, к которым нужно стремиться. Опишите процесс измерения этих показателей. Продумайте возможность перехода от них к другим показателям эффективности, интересующим других пользователей.

Затем составьте аналогичное описание входов.

Вспомогательные описания бизнес-процессов

В качестве вспомогательно описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые графики. Две последние удобно использовать для процессов управления проектами.

Развернутое описание бизнес-процессов

Развернутое описание бизнес-процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные положения:

  • полное наименование бизнес-процесса;
  • код бизнес-процесса;
  • определение бизнес-процесса, раскрывающее его основное содержание;
  • цель бизнес-процесса;
  • владелец бизнес-процесса, отвечающий за перспективное планирование процесса;
  • руководитель бизнес-процесса, отвечающий за текущее ведение процесса;
  • нормативы бизнес-процесса;
  • входы бизнес-процесса (потоки, поступающие извне и подлежащие преобразованию);
  • выходы бизнес-процесса (результаты преобразования);
  • ресурсы, которыми располагает бизнес-процесс;
  • бизнес-процессы внутренних и внешних поставщиков — источники входов;
  • бизнес-процессы потребителей — пользователи результатов рассматриваемого бизнес-процесса;
  • измеряемые параметры процесса;
  • показатели результативности процесса.

Документирование бизнес-процесса

Бизнес-процессы, входящие в систему СМК, подлежат документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности. Удобно сделать единый вид для описания всех бизнес-процессов.

Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса

Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы:

  • качество;
  • время выполнения;
  • количество;
  • издержки.

Кроме того, принято выделять особые группы — группу индикаторов бизнес-процесса, группу требований, группу обеспечения желаемого протекания процесса, группу рекомендаций.

Группа индикаторов бизнес-процесса показывает степень достижения цели.

Группа требований включает в себя:

  • человеческие ресурсы;
  • инфраструктура;
  • условия производственной среды.

Группа обеспечения желаемого протекания процесса:

  • информация;
  • инструкции по выполнению работ;
  • время.

Группа рекомендаций:

  • финансы;
  • логистика;
  • поставщики;
  • партнеры и т.д.

11. Регламент выполнения бизнес-процесса

Крупные бизнес-процессы целесообразно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения бизнес-процесса». Остальные бизнес-процессы могут быть оформлены в виде положений о подразделении и должностных инструкций.

В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу Шухарта-Деминга:

  • определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период;
  • анализ владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;
  • анализ результативности корректирующих мероприятий;
  • формирование отчетности для вышестоящего руководства.

Разработка и описание бизнес-процессов — первый шаг на пути внедрения СМК на предприятии. Впереди — постоянная и кропотливая работа по их доведению до всего персонала, анализу и, в случае необходимости, внедрению корректирующих действий.

Методические пособия

Чтобы лучше понять, как используются реальные процессы на реальном предприятии, вы можете приобрести разработанные нами методические пособия:

«Управление рисками в управлении проектами. Выполнение требований ISO 9001:2015»

«Управление рисками в управлении запасами. Выполнение требований ISO 9001:2015» + образец описания бизнес-процесса

В результате изучения данной главы студенты должны:

знать

• методики исследования деятельности организаций и учреждений для дальнейшего моделирования их процессов;

уметь

  • • ставить задачу и планировать исследование конкретных проблем управления;
  • • проводить обследование бизнес-процессов организации;

владеть

• навыками грамотного обследования бизнес-процессов организации.

Бизнес-процесс: характеристика и классификация

В теории и на практике существует большое количество определений и интерпретаций понятий процесс и бизнес-процесс. На наш взгляд, поскольку процессы в организации создаются и осуществляются в определенных целях с помощью конкретных управляющих воздействий, то наиболее удачным и емким определением является следующее: бизнес-процесс — это связанная совокупность функций, в ходе выполнения которых потребляются определенные ресурсы и создается продукт (предмет, услуга, научное открытие, идея).

В рамках настоящего учебника под понятием бизнес-процесс будут подразумеваться все процессы, реализуемые в пределах деятельности учреждения, предприятия, организации. Таким образом, компания представляет собой некую совокупность процессов, выполняемых для достижения ее целей и задач.

Есть и другие определения терминов процесс, бизнес-процесс и подпроцесс.

Процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы .

Бизнес-процесс набор активностей, которые преобразуют несколько видов входных характеристик в выход, имеющий ценность для потребителя .

Подпроцесс структурированный ряд видов деятельности, включающий в себя различные сущности предприятия, предназначенный и организованный для достижения данной цели .

Характерными признаками бизнес-процессов и их структуры являются следующие :

  • 1) процесс ориентирован на конкретного потребителя, который является получателем продукции (услуги) — основного выхода процесса. Для этого необходимо знать ожидания потребителя, выраженные описанием продукции с указанием гарантированных показателей качества;
  • 2) требования потребителя, представленные в виде определенного набора характеристик, образуют начало процесса — вход в процесс;
  • 3) заказ потребителя запускает процесс, а предоставление услуги (продукции) завершает его;
  • 4) процесс образуется совокупностью взаимосвязанных и завершенных работ — результаты одной работы являются началом другой, образуя цепочку внутренних поставщиков и потребителей. Таким образом, каждый участник процесса является одновременно потребителем результатов работы предыдущего и поставщиком для следующего за ним исполнителя;
  • 5) каждая из работ обычно выполняется отдельными людьми или подразделениями; подразделение может принимать участие в нескольких процессах;
  • 6) процессы повторяются во времени.

Использование этого перечня характеристик позволяет выявить и описать процессы, реализуемые в пределах деятельности организации. Его описание представляет собой разработку модели бизнес-процесса, которая включает себя:

  • • краткую характеристику процесса;
  • • схему осуществления последовательности действий в рамках реализации данного процесса;
  • • критерии эффективности его выполнения.

Функция — это совокупность операций, сгруппированных по определенному признаку.

Подпроцесс представляет структурный элемент бизнес-процесса и представляет ценность для потребителя.

Модель — графическое представление чего-либо, выраженное в математических формулах, обозначениях или терминах, абстракция, выражающая понимание разработчиком системы или ситуации, соответствующих элементов и связей. Модель представляет элементы системы и связь между ними .

В зависимости от целей моделирования, формируется специальный перечень вопросов, на которые модель должна дать ответы, например:

  • • какие работы (процессы, функции, операции, действия в зависимости от степени детализации моделирования предметной области) необходимо выполнить для достижения поставленных целей;
  • • какова последовательность выполнения работ (процессов, функций, операций, действий);
  • • кто является ответственным исполнителем бизнес-процесса;
  • • кто является исполнителем работ, реализуемых в рамках описываемого бизнес-процесса;
  • • какие входящие и исходящие потоки информации и материалов используются и создаются в рамках выполнения каждой работы в ходе реализации процесса;
  • • как осуществляется контроль и управление данным процессом;
  • • какими нормативными правовыми, организационно-распорядительными и инструктивными материалами руководствуются исполнители в ходе реализации бизнес-процесса;
  • • какие ресурсы необходимы для выполнения каждой работы бизнес- процесса;
  • • каковы показатели эффективности реализации работ и процесса в целом (временные, ресурсные и т.д.)?

Основными характеристиками бизнес-процесса являются (рис. 2.1): название процесса, цель/задачи реализации процесса, владелец процесса (ответственный исполнитель), вход, выход, ресурсы, необходимые для выполнения процесса.

Рис. 2.1. Схема бизнес-процесса

В качестве дополнительных характеристик можно привести следующие:

  • • участники процесса;
  • • последовательность операций, реализуемых в рамках выполнения процесса;
  • • поставщик входящих информационных/материальных потоков;
  • • пользователь исходящих информационных/материальных потоков;
  • • показатели эффективности выполнения процесса;
  • • риски, возникновение которых возможно при реализации процесса.

Правильно сформулированное название объясняет, какова цель осуществления процесса. Например, процесс «оформление трудового договора», его цель — оформить трудовой договор. В случае, если из названия не ясно, для чего он реализуется, рекомендуется отдельно указывать цель бизнес-процесса и его задачи. Примеры описания основных характеристик бизнес-процессов приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Основные характеристики бизнес-процессов

Название

процесса

Владе

лец

Вход

Выход

Ресурсы

«Заключение договора на поставку продукции»

Кли

ентский

менеджер

Заявка клиента на поставку продукции

Закрытая заявка о поставке продукции

Информационная система CRM

Договор о поставке продукции

«Обучение

технического

персонала»

Началь

ник

отдела

кадров

Неквалифи

цированный

технический

персонал

Обученный (квалифицированный) технический персонал

Тренер, обучающая система «Виртуальное производство»

«Изготовление типового изделия «Велосипед”»

Hачаль- ник производства

Заявка на изготовление типового изделия

Закрытая заявка на изготовление типового изделия

Станки,

инструмент

Товарно-материальные ценности (сталь, алюминий, комплектующие)

Типовое изделие «Велосипед»

Владелец процесса — это должностное лицо, которое с помощью выделенных ему ресурсов управляет ходом его реализации, а также несет ответственность за результат и эффективность его исполнения.

Входом являются ресурсы (информационные, материальные, людские), которые поступают из окружающей среды в процесс и преобразуются в рамках его реализации в выход. Иначе вход еще называют входным потоком. Например, в процессе «Подписание приказа» на входе будет «проект приказа», который в ходе выполнения процесса преобразуется в «подписанный приказ».

Выходом является результат выполнения бизнес-процессов (продукция, услуга, документ, внесенная информация в базу данных и т.д.).

Ресурсом является устройство, инструмент, оборудование, информационная система и средства, за исключением сырья и компонентов конечной

продукции, необходимые для выполнения бизнес-процесса. Как правило, если в методологии описания бизнес-процессов не указано иное, под ресурсом также следует понимать и человеческие ресурсы. Поскольку персонал имеет некоторые способности и обладает производительностью, то значит, он является неотъемлемым участником бизнес-процессов компании. При этом в ходе моделирования не учитываются специфические особенности каждой личности, базируясь только на способности выполнять требуемые действия и операции в рамках соответствующего процесса.

Ресурсы можно хранить, перемещать, использовать. При этом их классифицируют следующим образом:

  • • ресурсы управления;
  • • обеспечивающие ресурсы;
  • • преобразуемые ресурсы.

Ресурсы управления и обеспечивающие ресурсы не изменяются в ходе реализации процесса, но это необходимые элементы, которые и позволяют его выполнить.

Преобразуемые ресурсы в данном случае являются входом и выходом, поскольку они изменяются в процессе выполнения бизнес-процесса, и в результате некоторые из них приобретают добавленную стоимость и становятся ценностью для потребителя.

Однако стоит учитывать, что в случае, если человеческий капитал в ходе реализации процесса преобразуется, то он уже перестает быть ресурсом в рамках данной трактовки. Например, у процесса «Обучение технического персонала».

Вход — это преобразуемый информационный, материальный или человеческий ресурс. В ходе реализации процесса он обязательно должен каким-либо образом изменяться.

Выход — это создаваемый ресурс. Если ресурс в ходе процесса не получает какие-либо новые свойства или не создается, то он не может быть входом или выходом.

Хотя поставщики входных потоков и пользователи результатом реализации процесса находятся за границами бизнес-процесса, их разделяют па две категории: внешние и внутренние.

К внешним поставщикам и пользователям относят тех, кто находятся в окружающей среде организации. Например, поставщики материалов, инструментов, клиенты, покупатели, партнеры и т.д.

К внутренним поставщикам и пользователям относят структурные подразделения компании, которые инициируют запуск процесса или пользуются результатами его исполнения соответственно. Например, для процесса «Закупка материалов» (владелец — начальник службы снабжения) внутренним поставщиком является начальник производства, который создает заявку на закупку материала, а внутренним потребителем купленного материала является начальник склада, который потом реализует процесс «Учет и хранение материала».

Исследование дополнительных характеристик регламентируется выбранной методологией описания и моделирования бизнес-процесса. В качестве примера в табл. 2.2 приведены характеристики процесса «Консультирование клиентов по телефону».

Таблица 2.2

Основные характеристики процесса «Консультирование клиентов по телефону»

Характеристика процесса

Описание характеристики

Цель процесса

Предоставление клиенту консультационной услуги по телефону

Последовательность операций процесса

  • • Прием звонка, внесение информации о звонке в базу данных;
  • • определение категории вопроса;
  • • переключение на специалиста-консультанта;
  • • проведение консультации;
  • • занесение информации об оказанной услуге в базу данных

Участники процесса

  • • Клиент;
  • • оператор call-центра;
  • • специалист-консультант

Владелец процесса

Руководитель консультационной службы

Входящая информация

Сообщение клиента

Исходящая информация

  • • Ответ клиенту (консультация);
  • • информация в базе данных об оказанной услуге

Ресурсы, необходимые для выполнения процесса

  • • Телефон;
  • • база данных «Консультация по телефону»

Показатели эффективности процесса

  • • Количество обработанных звонков в день из входящих;
  • • количество звонков, с первого раза корректно переведенных на специалиста-консультанта;
  • • отсутствие жалоб клиентов на работу консультационной службы

Риски процесса

  • • Технический:
    • — сбой в телефонной связи;
    • — неисправность оборудования;
    • — сбой в работе базы данных.
  • • Имиджевый:
  • — потеря клиента из-за некорректного с ним обращения сотрудников консультационной службы;
  • — низкая компетентность операторов call-центра
  • ГОСТ ISO 9000—2011. Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
  • Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / пер. с англ. СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 1997.
  • ГОСТ Р ИСО 15531-1- 2008. Промышленные автоматизированные системы и интеграция. Данные по управлению промышленным производством. Часть 1. Общин обзор. М.: Стандартинформ. 2009.
  • Баландин Е. С., Юдаева В. Г. Международные стандарты ИСО серии 9000—2000: Методические рекомендации по применению. Ульяновск, 2003.
  • ГОСТ Р ИСО 14258—2008. Промышленные автоматизированные системы. Концепции и правила для моделей предприятия. М.: Стандартинформ, 2009.

Управление бизнес процессами проходит в 3 основных этапа. Первый – Разграничение, его можно считать подготовительным. На данном этапе необходимо составить карту основных бизнес процессов компании, подготовить список всех процессов, определить владельцев процессов и процессные команды. Об этом я уже рассказывал. Осталось сформулировать цели и задачи, затем подготовить план коммуникаций. Цели и задачи бизнес процессов определяют второй этап – Создание бизнес процессов.

Управление бизнес процессами само по себе имеет ряд целей. К таким целям относится формализация процессов, увеличение управляемости, повышение эффективности процессов и т.д. Но сейчас нам необходимо подготовиться к этапу создания бизнес процессов и определить, каких целей мы хотим достичь и какие задачи выполнить. В качестве базовой информации необходимо использовать карту основных бизнес процессов, список всех бизнес процессов и цели / задачи компании.

Цели и задачи управления процессами должны быть полностью согласованы с целями и задачи всей компании.

  • Цель – то, чего мы хотим достичь.
  • Задача – то, что необходимо сделать, чтобы достичь цели.

И цели, и задачи должны быть сформулированы таким образом, чтобы было понятно – чего и когда необходимо достичь. Конечно же, здесь помогает уже избитая, но весьма эффективная методика SMART.

К примеру, цель «Увеличить эффективность производства» непонятна. Необходимо четко определить, на сколько нужно увеличить эффективность и в какой срок. Так что меняем формулировку «Увеличить эффективность производства на 10% к 1 апреля 2014 года».

При задании конкретных показателей и сроков будьте реалистичны. Крайне важно, чтобы цель была достижима. И еще. Когда вы говорите «увеличить эффективность» или про какой-то иной параметр, необходимо убедиться, что все понимают, что такое эта самая эффективность.

Если понятие спорно, дайте конкретную методику расчета данного показателя.

В противном случае каждый участник поймет данный показатель по-своему, а цель не будет достигнута.

Итак, какие цели вы можете поставить исходя из текущей ситуации? Для этого необходимо просмотреть карту основных процессов и список всех бизнес процессов, а затем ответить на несколько вопросов:

  • Что необходимо изменить в карте основных процессов? Какой она должна быть?
  • Нужно ли изменить текущие процессы, участвующие в цепочке создания ценности? И если нужно, то как?
  • Что в списке процессов вызывает сомнения и должно быть изменено?
  • Как или на что это должно быть изменено?
  • Позволяют ли текущие процессы эффективно достигать целей компании?
  • Соответствуют ли текущие процессы нашему представлению о том, как это должно быть в компании?

В результате ответов на данные вопросы вы должны получить список конкретных целей или пожеланий.

Теперь согласуйте полученные цели и пожелания с целями компании.

Если сформулировать конкретные цели не получилось, попробуйте проанализировать и задать конкретные цифры для полученных пожеланий относительно процессов.

Задать более конкретную методику постановки целей сложно, поэтому я приведу примерный список возможных областей целеполагания. Напомню, что цели определяются для этапа создания бизнес процессов.

Итак, можно ставить цели в следующих областях:

  • Объединение процессов в один или, наоборот, разделение процессов.
  • Изменение продуктов процессов или изменение рабочих потоков. Рабочий поток – это тот путь, который проходит продукт от начального материала до конечного продукта.
  • Изменение владельцев процессов.
  • Перераспределение (изменение компоновки) процессов.
  • Внедрение новых процессов.
  • Устранение процессов из структуры компании.
  • Изменение вспомогательных процессов или процессов управления.
  • Цели, связанные с конкретными изменениями тех или иных показателей процессов. К примеру, сокращение затрат на процесс.

Если цель – это то состояние, которого мы хотим достичь, то задача – это конкретный шаг, который необходимо выполнить для достижения цели.

Естественно, маловероятно, что цели будут достигаться посредством выполнения одной задачи, так что за каждой целью закрепляется целый список задач и подзадач. Задачи должны иметь более конкретную формулировку, чем цели.

Каждая задача должна иметь:

  • Конкретный критерий ее выполнения: что именно должно быть выполнено и как станет понятно, что это, собственно, сделано.
  • Срок выполнения.
  • Исполнитель – кто конкретно своими ручками будет выполнять задачу.
  • Ответственный – кто несет ответственность за данную задачу. Далеко не всегда исполнитель и ответственный – это одно лицо.
  • Ресурсы на выполнение задачи. Нужно указать, что дается для того, чтобы выполнить задачу.
  • Если необходимо, то указать возможные варианты, формы или пути выполнения задачи. К примеру, задача «Подготовить отчет” должна пояснять, в каком виде данный отчет должен быть выполнен, т.е. задаются определенные требования к задаче.

Пример.
Цель – повысить эффективность процесса производства на 10% к 1 апреля 2014 года.
Задача 1 – уменьшить использование расходных материалов на 15% к 1 января путем усовершенствования оборудования. Ответственный – Иванов.
Задача 1.1 – Подобрать поставщика оборудования к 1 октября. Исполнитель – Т. Питерс
Задача 1.2 – Согласовать бюджет закупки оборудования к 14 октября. Исполнитель – Т. Питерс
И т.д.

Помимо целей, связанных с целями конкретной компании, необходимо формализовать цели и задачи, связанные непосредственно с созданием процессов.

Пример «создать модель и комплект сопутствующей документации процесса Производство к 1 ноября” – это цель. Задачи будут описывать конкретные шаги по созданию модели и документации. Об этом я буду рассказывать в дальнейшем.

Таким образом, цели и задачи бизнес процессов приобретают вид конкретного списка , шагов по достижению целей. Соответственно, при создании бизнес процессов вы будете ориентироваться на данный список.

Помните – цели и задачи бизнес процессов должны быть согласованы со всеми заинтересованными лицами.

К заинтересованным лицам относятся не только исполнители и ответственные, но и те, на чью работу это может повлиять.

К примеру, при согласовании бюджета на закупку оборудования необходимо согласовать задачу не только с тем, кто будет готовить бюджет, но и с тем, кто будет его рассматривать и утверждать.

Только в таком случае задача будет выполнена без проволочек. Точнее, вероятность возникновения рисков и пресловутого человеческого фактора существенно снижается.

Зачастую к постановке целей и задач подходят очень формально. Результатом является большое количество «непредвиденных обстоятельств” в процессе достижения цели и несоответствие полученного результата ожиданиям. Не допускайте таких ошибок.

⇐ ПредыдущаяСтр 16 из 56

Для разработки предложений по развитию ИС методика советует обратиться к исследованию бизнес-процессов компании. Несмотря на то, что о бизнес-процессах, о необходимости их реинжиниринга при внедрении ИКТ-технологий много пишут, эти понятия ещё не прижились в российской практике. Большая часть деловых людей в России не является «процессоориентированными». Они сфокусированы на задачах, работах, людях, структурах, но не на процессах. Это же касается проектных организаций. Несмотря на то, что компания ТЭП была создана в 2000 году, она полностью скопировала структуру традиционных (бывших государственных) проектных организаций, в которых применялась матричная структура управления. Крупные проектные компании и поныне имеют специфичную матричную структуру, специально нацеленную на выпуск проектов для крупных Заказчиков. Матричная структура предполагает существование главных инженеров проектов (управление по горизонтали) и специализированных подразделений по станционным, линейным, энергетическим и прочим сооружениям (управление по вертикали). Матричная структура сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов (главных инженеров проектов). Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Практика показала, что матричная структура более эффективна при работе с крупными Заказчиками.

А теперь обратимся к процессному подходу, который ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Бизнес-процесс — это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга.

Ключевыми являются те бизнес-процессы, которые в максимальной степени влияют на выполнение стратегической цели компании. В нашем случае: удовлетворение потребностей крупных Заказчиков. Их главные требования – получить готовый проект в сжатые сроки, но чтобы качество проекта оставалось удовлетворительным. Очевидно, что в этих условиях ключевыми являются производственные процессы, связанные со всеми этапами разработки проектной документации (сбор и обработка исходных данных, выработка технического решения, изготовление чертежей и документов, необходимые согласования). Оценка взаимосвязи бизнес-процессов с показателем «Минимальное время проектирования» приведена в таблице 1.

Таблица 1

Бизнес-процесс Степень взаимосвязи с показателем «Минимальное время проектирования» Обоснование
Функциональная область Уровень информационной системы
Производственные процессы Стратегический min Основная цель бизнес-процессов этого уровня – согласование деятельности компании с внешней средой. На этом уровне решаются вопросы стратегического и долгосрочного планирования. Соответственно, влияние на внутренние производственные системы минимально.
Управления max ГИП управляет проектами в рамках матричной организационной структуры компании ТЭП
Знаний max Поддержка хранения и пополнения «нематериальных активов» и обеспечение доступа к ним в процессе проектирования
Операционный max Изготовление проектов (чертежей, документации)
Бухгалтерские и финансовые процессы Стратегический min Обеспечивающие процессы
Управления
Знаний
Операционный
Процессы заключения договоров и маркетинга Стратегический min Заказчики крупные, договоров немного и время, которое тратится на их заключение на несколько порядков ниже среднего времени выпуска одного проекта
Управления
Знаний
Операционный
Процессы управления кадрами Стратегический min Специфика работы проектной организации предполагает стабильность кадрового состава и их высокую квалификацию.

Поддержка бизнес-процессов информационной системой.

Информационная система компании ТЭП, как следует из представленного в таблице 2 материала, поддерживает отдельные бизнес-процессы в компании или их элементы.

Таблица 2

Бизнес-процесс Степень взаимосвязи с показателем «Минимальное время проектирования» Информационная система
Функциональная область Уровень информационной системы
Производственные процессы Стратегический min нет
Управления max «Microsoft Project»
Знаний max нет
Операционный max Средства проектирования AutoCad 2000, Visio 2000. Графические редакторы. Средства MS Office 2000.
Бухгалтерские и финансовые процессы Стратегический min «1С-бухгалтерия» «1C-предприятие»
Управления
Знаний
Операционный
Процессы заключения Договоров и маркетинга Стратегический min «Договора» WEB-cайт
Управления
Знаний
Операционный
Процессы управления кадрами Стратегический min нет
Управления
Знаний
Операционный

Из анализа сведений, представленных в таблице 2 , видно, что ключевой бизнес-процесс (конкретно — технологический процесс проектирования) частично поддерживается ИС. На операционном уровне это пользовательские программы, автоматизирующие рутинный труд проектировщика. На уровне управления – программа «»Microsoft Project». Если говорить в терминах матричной системы управления, то «уровень управления» соответствует горизонтали управления, где над проектом работают ГИПы, а уровень знаний и операционный соответствует вертикали управления, где работа «распараллеливается» по направлениям. На вертикальном уровне работают тематические отделы проектировщиков. Неохваченным информационными системами остаётся уровень знаний, которому соответствует самый слабый блок, связанный с хранением и пополнением «нематериальных активов» — тех знаний, которые являются источником оперативного выполнения проектной работы.

Предложения, направленные на развитие ИС.

Предложения по развитию информационной системы компании ТЭП, направленные на улучшение показателя «Минимальное время проектирования» включают:

· совершенствование процедуры работы с «Microsoft Project»;

· совершенствование навыков работы проектировщиков с автоматизированными средствами проектирования

· и самое главное — организационно-технические решения по технологиям хранения проектов и знаний, а также по доступу к ним (2 варианта).

Как связаны все эти предложения с бизнес-процессами и с существующей организационной структурой компании, показано в таблице 3. Потребуется ли реорганизация компании при дальнейшем развитии ИС, будет зависеть от того, какой вариант дальнейшего развития выберет руководство компании ТЭП в части технологий хранения проектов и знаний.

Таблица 3.

Процессный подход к управлению Матричная система управления Предложения, направленные на развитие информационной системы.
Функциональная область Уровень информационной системы
Технологический процесс проектирования Управления Горизонталь (ГИПы) Совершенствование процедуры работы с «Microsoft Project»
Знаний Вертикаль (тематические отделы проектиров-щиков). Организационно-технические решения по технологиям организации хранения проектов и знаний, а также по доступу к ним (2 варианта).
Операционный Совершенствование навыков работы проектировщиков со средствами проектирования AutoCad 2000, Visio 2000 и пр..

Первый вариант. Малобюджетный, но менее эффективный путь. Этот вариант предполагает упорядочение и структурирование информации, хранящейся на дисках файл-сервера, а также назначение ответственного лица за ввод последнего утверждённого варианта проекта в электронном виде в базу. Тип изменений в деятельности компании в этом случае нельзя отнести к реинжинирингу, по существующей терминологии – это «рационализация».

С реинжинирингом связан второй вариант – затратный. В рамках IT-проекта выполнена оценка его бюджета, проработан план внедрения. Рекомендуется приобрести программный продукт «Электронный архив» и дооборудовать ИКТ-инфраструктуру. «Электронный архив» — это условное название специализированной информационной системы для хранения и управления знаниями, построенной на базе стандартной СУБД. Развитие информационной системы компании ТЭП в направлении приобретения программы «Электронный архив» представляется перспективным. При этом варианте должны произойти изменения, которые внесут новое содержание в технологический процесс проектирования и появятся дополнительные составляющие эффективности. Большой резерв эффективности внедрения ИКТ в деятельность проектной организации лежит в оптимизации доступа к «нематериальным активам». По данным, встречающимся в литературе, около 70% трудозатрат при создании новых документов связаны с поиском необходимой информации и связанных (коррелированных) документов.

Рис. 2 Электронный архив в проектной компании.

Электронное хранение документации и управление ими является необходимой частью современных систем управления знанием. С использованием технологий систем управления знанием несвязанная информация в пределах организации становится легко доступной для пользования и восстановления.

И в завершение…

Насколько оптимальными окажутся рекомендации, сформированные на основе методики SAT, покажет время. Как и в любой оптимизационной задаче, начальные предпосылки играют очень важную роль. Здесь в роли таких начальных условий выступает результат прогнозирования телекоммуникационного рынка.

А если этот прогноз не оправдается? Давайте обратим внимание на конкуренцию в проектном сегменте телекоммуникационного рынка и на то, что если она будет увеличиваться дальше, то ориентация только на крупных Заказчиков может привести к нестабильному финансовому положению компании ТЭП. Несколько крупных Заказчиков с большими оригинальными проектами или множество небольших компаний с унифицированными проектами — это не только разные технологии проектирования, но и разные стратегии внедрения ИКТ. При ориентации на небольшие заказы первоочередное внимание проектной компании следует уделить сайту, вопросам оперативности заключения договоров, типизации технических решений. Более того, возможно потребуется диверсификация бизнеса. Например, если в портфеле заказов будут существенно преобладать небольшие проекты, то скорее всего придётся отказаться от узкой специализации компании и переориентироваться на «системную интеграцию»: проект, поставка оборудования, стройка. Такая работа предполагает полную перестройку организационной структуры и бизнес-процессов в компании, а также другую стратегию развития ИС.

Ценность методики SAT заключается в том, что она представляет собой гибкий инструмент, позволяющий проигрывать разные варианты и ситуации, решать нестандартные задачи и находить выход из тупиковых на первый взгляд ситуаций. Наверное, поэтому методика и называется «Self Assessment Tool», что переводится с английского как «инструмент самопроверки».

Вопросы к конкретной ситуации «Развитие информационной системы проектной компании».

1. Проанализируйте «цепочку поставок», в которой участвует компания ТЭП. Кто в «цепочке» является для компании ТЭП поставщиком? Влияет ли правильный ответ на этот вопрос на выбор путей дальнейшего развития информационной системы проектной компании?

2. Правильно ли руководство компании ТЭП определяет стратегическую цель развития с учётом тенденций развития телекоммуникационного рынка России на ближайшие 3-5 лет? Обоснуйте ваше мнение.

3. Проанализируйте состав существующей информационной системы компании ТЭП. Какие бизнес-процессы поддерживаются уже внедрёнными аппаратно-программными средствами, а какие – нет?

4. Какие бизнес-процессы в компании ТЭП являются ключевыми? Обоснуйте Ваш ответ.

5. Сформулируйте причины, по которым внедрение программного продукта Мicrosoft Project в компании ТЭП нельзя назвать успешным.

6. Разработайте основные положения плана внедрения аппаратно-программного комплекса «Электронный архив» (в том числе учтите план обучения).

Борисова Нина Александровна,к.т.н.,заместитель директора ЦМС имени А.С.Попова по науке и технике. Доцент Санкт-Петербургского ГУТ им.проф.М.А.Бонч-Бруевича Сертифицированный консультант проекта «Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий”

Определение ИКТ

Определите значение слов и вы избавите человечество от половины его заблуждений

Рене Декарт

Изменения, происходящие в деловом мире в последние десятилетия, характеризуются постоянным ужесточением конкуренции. Стремление компаний выжить и преуспеть в новых условиях приводит к целенаправленным попыткам применения современных Информационных и Коммуникационных Технологий (ИКТ) для получения долгосрочного конкурентного преимущества.

В глобальном информационном сообществе, где информация передается через киберпространство практически без ограничений по объемам, расстоянию и скорости, такая критичность возрастает вследствие влияния следующих факторов:

· Увеличивающаяся зависимость компаний от используемой ими информации и систем, предоставляющих эту информацию;

· Возрастающая уязвимость и широкий спектр информационных угроз

· Рост текущих и будущих инвестиций в информацию и информационные системы;

· Потенциал информационных технологий, создающий новые благоприятные возможности и снижающий стоимость их реализации, но, приводящий к серьезным изменениям в организации и самой практике ведения бизнеса.

Для многих организаций информация и поддерживающие ее технологии уже сейчас являются наиболее ценными активами.

Уже многие компании на своем опыте убедились, что информационные технологии, сами по себе, не дают ожидаемых от их применения преимуществ. Однако, технологии в этом не виноваты, поскольку, не смотря на стремительное изменение их технических параметров (скорость, объемы, расстояния, стоимость и т.д.) не только они определяют конечный результат их применения, но и то, как компании понимают роль ИКТ в их бизнесе и как управляют их внедрением.

Прежде всего, для грамотного применения ИКТ, необходимо определить основные термины:

Рисунок 1. Данные-Информация-Знания

Данные –любые сведения об окружающем мире, факты, характеризующие кого-либо, что-либо. Свойства, способности, качества.

Информация – сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах, закономерностях…), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков, в том числе и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить путем передачи устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, и т.д.).

Наиболее важным для нас в этом пространном определении является то, что информация должна уменьшать имеющуюся неопределенность. В процессе деятельности любой организации всегда возникает потребность в использовании информации для:

  • поддержки бизнес процессов
  • принятия управленческих решений на всех уровнях
  • создания и удержания конкурентного преимущества

Знания — проверенный практикой результат познания действительности, верное ее отражение в мышлении человека; обладание опытом и пониманием, которые являются правильными и в субъективном и в объективном отношении и на основании которых можно предпринимать компетентные действия

Знания (рынков, технологий производства и управления и др.) – самый важный из ресурсов предприятия, которые, с одной стороны, появляются лишь на основе накопления и переработки информации, а с другой стороны, определяют то, какие данные об окружающем мире считать информацией, как ее собирать, хранить, обрабатывать и распространять для решения задач предприятия и достижения его целей.

Для удовлетворения потребностей в знаниях и информации, на предприятиях стихийно или в результате тщательного анализа и планирования появляются источники и потребители специфической информации, сама информация на различных носителях, технические средства, правила и процедуры работы с ней и люди, обладающие необходимыми навыками и мотивацией, использующие все вышеперечисленное для достижения целей предприятия. Все это вместе образует информационную систему предприятия.

При рассмотрении информационной системы ни в коем случае нельзя ограничиваться только внутренней информацией. Внешние источники и потребители информации играют огромную (если не главную) роль в деятельности любой организации.

Информационные системы, включающие все вышеперечисленные элементы, существовали со времен первых попыток человека сообщить что-то сородичам. Не всегда они воспринимались как единое целое, поскольку практически никогда ранее не возникало столь острой необходимости в их комплексном изучении и эффективном управлении.

Теперь на первый план выходит умение менеджеров управлять процессами планирования, создания и эксплуатации информационных систем организации в соответствии с ее стратегией. Для этого, во-первых, им необходимо относиться к информации скорее как к «материальным” активам, чем как-то иначе. Во-вторых, им не следует питать иллюзии, что информационные технологии, внедренные в рамках сложившейся информационной культуры и поведения, сами собой разрешат проблемы организации. Компьютеры и электронные коммуникации — это лишь инструменты, помогающие работать с информацией. И чем мощнее (и дороже) эти инструменты, тем более тщательно нужно думать о том, как эффективнее их использовать. В-третьих, работники, занятые сбором, обработкой и использованием информации, легче распознают дисфункциональность информационного поведения менеджеров, не согласующегося с заявленными целями компании или ее установками и стилем. В-четвертых, организации, которые сумеют первыми в отрасли увязать свою информационную систему с рыночными и производственными стратегиями, обретут определенное конкурентное преимущество.

Информационная система в таком контексте должна рассматриваться как среда, обеспечивающая целенаправленную деятельность предприятия. Т.е. она представляет собой совокупность таких компонентов как информация, процедуры, персонал, аппаратное и программное обеспечение, объединенных регулируемыми взаимоотношениями для формирования организации как единого целого и обеспечения её целенаправленной деятельности.

Следствием принятия такого определения является тот вывод, что эффективность информационной системы может быть оценена только в терминах ее вклада в достижение организацией ее целей.

Управление информационными системами – «Применение методов управления процессами планирования, анализа, дизайна, создания, внедрения и эксплуатации информационной системы организации для достижения ее целей» (ГОСТ РВ 51987-2002) или «Структура взаимоотношений и процессов выбора вектора развития предприятия и его управления, направленных на увеличение его стоимости при сбалансированном риске в сфере информационных и смежных технологий» (CobiT)

Функции ИКТ в организации значительно менялись с течением времени.

До 1960-ых, функция информационных систем была проста: Во первых — сбор исходных данных с помощью систем обработки транзакций (transaction processing systems — TPS). Результаты такой регистрации используются для создания баз данных о клиентах, инвентаре, и других объектах управления. Системы обработки транзакций подготавливают информацию для внутреннего или внешнего использования. Например, заявки клиентов, платежные ведомости, товарные чеки, налоговые и финансовые отчеты. Вслед за ними появились системы диалоговой обработки запросов к этим базам данных, предназначенные для получения оперативной информации о том, что в них содержится (eltronic data processing — EDP). Затем, появлась концепция управленческих информационных систем (management information systems — MIS), которая добавляла ранее созданным системам функции систематизации и обработки накопленной информации для подготовки заранее заданных форм отчетов, необходимых менеджерам для принятия управленческих решений (information reporting systems -IRS).

В 1970-ых, стало очевидно, что жестко заданные формы отчетов не отвечают требованиям менеджеров. Тогда появилась концепция систем поддержки принятия решений (decision support systems — DSS). Эти системы, содержащие модели объектов управления обеспечивали менеджеров специализированной и интерактивной поддержкой процессов принятия уникальных решений, отвечая на вопросы о том, как поведет себя объект при принятии того или иного решения.

В 1980-ых развитие мощности (быстродействия) вычислительных машин, пакетов прикладных программ, и телекоммуникационных сетей дало толчок к появлению феномена конечного пользователя (end user computing — EUC). С этого момента, конечные пользователи (менеджеры) получили возможность самостоятельно использовать вычислительные ресурсы для постановки и решения задач, связанных с их профессиональной деятельностью, не завися от посредничества аналитиков, программистов, операторов и других специализированных информационных служб.

С пониманием того, что большинство менеджеров высшего уровня не используют непосредственно результаты работы систем подготовки отчетов или систем поддержки принятия решений, появились системы поддержки принятия стратегических решений (executive information systems — EIS). Эти системы обеспечивают высшее руководство жизненно важной для них информацией из различных источников, преимущественно о внешнем мире, в момент, когда им это необходимо и в формате, который является наиболее удобном для принятия сложных решений.

Крупным достижением было создание и применение систем и методов искусственного интеллекта (artificial intellegence — AI) в информационных системах. Экспертные системы (expert systems — ES) и системы баз знаний (knowledge-based systems — KBS) определили новую роль информационных систем. Сегодня, они могут обеспечить менеджеров качественными рекомендациями на основе результатов обработки больших массивов исходной и аналитической информации в специализированных областях.

80-90е годы ХХ столетия охарактеризовалисьбурным ростом количества специализированных информационных систем и их интеграцией в различных комбинациях:

· SRM — Storage Resource Management – система управления закупками

· MES — Manufacturing Execution System -система управления производственными процессами

· APS – Advanced Planning System –система поддержки расширенного планирования

· WMS – Warehouse Management System –Системы управления складскими запасами

· SFA — Sales Force Automations – Системы управления процессами продаж

· CRM — Customer Relationship Management – Системы управления взаимоотношениями с клиентами — приложения для автоматизации и оптимизации, повышения эффективности процессов, направленных на взаимодействие с клиентами (продажи, маркетинг, обслуживание) за счет персонализации взаимоотношений.

· SCM – Supply Chain Management– Системы управление цепочками поставок — процессами координации перемещения товара от производителя к конечному пользователю, включающими в себя снабжение, производство, складирования, доставку и дистрибьюцию товаров.

Рисунок 2. Функциональные ИС

Появление интеграционных тенденций привело к распространению MRP-ERP-систем, как формализованной совокупности понятий и процессов, описывающих и обеспечивающих информационной поддержкой работу предприятий.

Они имеют сугубо конструктивный характер отражающий результаты анализа деятельности реально работающих предприятий, т. е. их можно воспринимать как набор директивных инструкций и алгоритмов (это нужно сделать таким образом, передать данные в таком-то виде, сделать запись о выполненных операциях там-то и т. п). Развитие этих систем происходило эволюционно, очередная концепция поглощала предыдущую.

  • MRP (Material Requirement Planning) — Планирование потребности в материалах.
    Методология повышения эффективности объемного и календарного планирования потребности в сырьевых ресурсах на основе имеющегося плана производства.
  • MRP II (Manufacturing Resource Planning) – Планирование производственных ресурсов.
    Методология, направленная на эффективное управление всеми производственными ресурсами предприятия. Принципы, модели и процедуры управления и контроля обеспечивают (в общем случае) решение задач планирования деятельности предприятия в натуральных единицах. Финансовое планирование, обеспечивает моделирование возможностей предприятия.
    MRP II разработан в США и поддерживается американским обществом по контролю за производством и запасами – American Production and Inventory Control Society (APICS). APICS регулярно издает документ «MPR II Standard System”, в котором описываются основные требования к Информационным производственным системам. Последнее издание Этой системы промышленных стандартов вышло в 1989г.
  • ERP (Enterprise Resource Planning) — Планирование Ресурсов Предприятия
    Ориентирован в большой степени на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесенными территориально ресурсами.
    Возник в результате развития MRP-II. Включает все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов, а также встраиваются модули управления кадрами и финансовой деятельностью предприятия. В EPR реализованы новые подходы по применению графики, использования реляционных БД, CASE-технологий, архитектуры вычислительных систем типа «клиент-сервер”, реализация их как открытых систем.
  • ERP II, CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) — Планирование ресурсов, синхронизированное с заказами покупателей.
    ERP II использует проверенную, интегрированную функциональность ERP и переносит функцию производственного планирования ближе к покупателю. ERP II предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя. (Полноценных действующих примеров внедрения пока нет)

Рисунок 3. MRP/ERP системы

Появившаяся в 1980-ом, и продолжающая развиваться в 1990-ые — концепция стратегической роли информационных систем, иногда называемых стратегическими информационными системами (strategic information systems — SIS). Согласно этой концепции, информационные системы теперь не просто инструмент, обеспечивающий обработку информации для конечных пользователей внутри фирмы. Теперь они становятся генератором, основанных на информации, новых изделий и услуг, которые должны обеспечить фирме конкурентное преимущество на рынке.

Технически, такие системы могут не отличаться от традиционных систем. Основным их отличием является само отношение к информации как к стратегическому ресурсу, которое определяет и другие отличия и результаты существования системы.

Новые подходы к использованию информации позволили огромному количеству фирм в различных отраслях создать новые продукты и услуги, существенно снизить затраты и добиться значительного и устойчивого конкурентного преимущества. Но такое преимущество достигается не только повышением эффективности старых процессов, но также и преобразованием бизнеса в целом. Например, переход на электронное банковское обслуживание требует изменения всех процедур оформления платежей с партнерами.

Можно сделать вывод о том, что в процессе становления современные информационные системы последовательно решали следующие задачи:

· Повышение эффективности выполнения отдельных задач (автоматизация бухгалтерских расчетов, электронный обмен данными…)

· Улучшение результативности исполнения функций (поддержка принятия решений, финансовое планирование…)

· Интеграция (MRP, включение в процесс партнеров…)

Через эти стадии, как показывает практика, проходят и почти все предприятия в процессе своего развития. И логика этого развития показывает, что первые две ступени, практически являются совершенствованием существующих форм бизнеса, в то время как третья требует переосмысления и изменения этих форм. Однако, наиболее часто встречается порочная практика внедрения современных ИКТ на основе устаревших правил и поверх имеющихся организационных структур, что приводит к крайне низкой эффективности инвестиций в развитие информационных систем.

Вторая половина 90-х охарактеризовалась внедрением масштабных ERP-систем, огромными инвестициями в оборудование и инфраструктуру, чрезмерными надеждами на Internet и электронную коммерцию. 2000 год оказался переломным. Завершился период более чем щедрых затрат на решение «Проблемы 2000 года». В том же году обвалом на рынке сменился «Internet-бум» — период, когда многим казалось, что ИКТ приносят успех просто самим фактом своего присутствия. Вместе с окончанием эпохи Y2K и доткомов наступило отрезвление и понимание того, что огромные затраты на ИКТ принесли реальный результат далеко не всем. Оказалось, что в выигрыше остались лишь те немногие, кто целенаправленно управлял развитием информационных систем, привязывая использование ИКТ к инновациям в сфере управления, сосредоточивая ИТ на бизнес-областях, имеющих максимальный потенциал создания ценности для клиентов и сокращения затрат, ища специфические для собственной отрасли точки максимально эффективного применения ИКТ и расставляя приоритеты их развития в соответствии с планами развития бизнеса.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *