Подчинение в конфликте

Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, большую роль играет взаимоотношение менеджера (руководителя) и подчиненных. С наибольшей силой оно проявляется в малых группах, т.е. там, где создаются материальные и духовные ценности, решаются основные проблемы производства. Именно здесь чаще всего зарождаются конфликтные ситуации и конфликты. Возникают они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у менеджера (руководителя) и подчиненных не совпадают.

Так, менеджер (руководитель) не обеспечивает условия для успешной производственной деятельности подчиненных, нарушается ритмичность их работы, это приводит к простоям и влияет на заработную плату рабочих. Возникает неудовлетворенность, вызванная тем, что работник не получает того, что ему полагается. Такая ситуация показывает нам, открытый межличностый конфликт, между менеджером (руководителем) и подчиненным.

В обыденной жизни возникают обстоятельства, при которых в отношениях между менеджером (руководителем) и подчиненным появляется напряженность, способная перерасти в конфликт. Например, по требованию руководства предприятием, но против совести, менеджер (руководитель) отдела должен уволить сотрудника. Неисполнение грозит задержкой продвижения по службе менеджера (руководителя) отдела.

Конфликты в организации могут возникать, если руководитель и подчиненные по-разному, с разных позиций, понимают стоящие перед ними задачи. Так, суть возникшего конфликта между руководителем и работниками конструкторского бюро состояла в следующем: перед внедрением в производство важно провести стендовые испытания всех агрегатов, но сроки определены весьма сжатые. Менеджер (руководитель) принял решение провести испытание только самых важных узлов, а работники конструкторского бюро выразили недовольство. Если бы сотрудники конструкторского бюро были знакомы со всеми условиями, требованиями, то и не было конфликтной ситуации.

Менеджер (руководитель) призван регулировать взаимоотношения в коллективе. В условиях перехода к рыночной экономике успех руководителя будет определяться степенью развития его деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов, избегать межличностных конфликтов. От этических норм менеджера (руководителя), его умения общаться с подчиненными, от силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива, и его личные успехи. Менеджер (руководитель) должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством, добиваться компромисса.

Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:

— взаимная неприязнь сторон;

— нарушение единства общественных и личных интересов;

— игнорирование норм законодательства;

— несоблюдение моральных принципов;

— игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины;

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные.

Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа:

Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами — функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной).

Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель — подчиненный” зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов «по вертикали”.

Рассогласованность связей между рабочими местами в организации.

Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

б) у руководителя много непосредственных подчиненных более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Причиной большинства конфликтов является недостаток или искажение информации: неполные и неточные факты, слухи, изменение содержания (случайное или намеренное). Это приводит к неправильному восприятию определенной ситуации, неадекватному поведению личностей, непонимания, а затем и к конфликтам.

Большая часть конфликтов по вертикали определяется предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88% бытовую — 9% и общественную — 3% конфликтных ситуаций.

Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности, оценкой результатов работы и введением инноваций. В противоположность конфликтам в звене «руководитель — подчиненный” конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

Противоречие в звене «руководитель — подчиненный” заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Он обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель — подчиненный” выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины:

— необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения;

— излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства;

— недостаточная профессиональная подготовка руководителей;

— низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена;

— неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных;

— нарушения в системе стимулирования труда;

Личностные причины:

— низкая культура общения, грубость;

— недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными;

— стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой

— выбор начальником неэффективного стиля руководства;

— отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот;

— напряженные отношения между руководителями и подчиненными;

— психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

Вне зависимости от причин возникновения конфликтов руководитель должен справляться со своей задачей — предупреждать конфликты и конструктивно разрешать их. Предупреждению конфликта способствует грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными, а разрешению конфликта способствует учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон.

Анатолий Чернов
Екатерина Кудашкина

Исследователи из журнала Leadership Quarterly подсчитали, что в среднем менеджер тратит до 42% своего времени на улаживание конфликтов. Среди всех типов корпоративных конфликтов наибольшего внимания заслуживает так называемый конфликт вертикального типа, т. е. между начальником и подчиненным.
Как правило, в серьезных компаниях конфликтами активно занимаются менеджеры по управлению персоналом, в обязанности которых входит предотвращение и урегулирование конфликтов. Согласно данным исследования Университета Майями, большинство HR-менеджеров основным способом борьбы с конфликтами считают составление документа, регламентирующего отношения между начальством и коллективом. Такой практики придерживается 86% руководителей кадровых служб, 63% устраивают тренинги для менеджеров и персонала, 57% разрабатывают программы по работе с жалобами сотрудников. Однако все это не может полностью искоренить конфликты. Умение управлять конфликтами — важнейшая компетенция руководителя любого уровня.

📌 Реклама Отключить

Управляющий партнер компании p.m.Office, занимающейся консалтингом в области управления проектами, Алексей Баженов рассказал случай, который произошел, когда он работал в другой компании. Однажды, давая сотруднику задание доработать программу для финансового отдела, он услышал в ответ: «За такую зарплату я этого делать не буду». «Зарплату я в тот момент поднять не мог и поэтому просто пригласил его в кабинет побеседовать с глазу на глаз», — вспоминает Баженов. В ходе беседы выяснилось, что зарплата в данной ситуации не самое главное. «Сотрудник хотел быть более значимым в коллективе и воспринимал деньги как некий эквивалент значимости. То есть подменял одно понятие другим», — говорит Баженов.

Чтобы решить проблему, Баженов в присутствии коллег заявил о важности задания и попросил всех оказывать этому сотруднику всяческую поддержку. После этого конфликт был исчерпан.

📌 Реклама Отключить

До 90-х гг. конфликт считался крайне нежелательным явлением в организации. Большинство современных теоретиков управления сходятся во мнении, что он может быть полезен. Управляемый конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения и дает дополнительную информацию для решения скрытых проблем.

Иногда, чтобы разрешить конфликтную ситуацию с подчиненным, достаточно просто выслушать его. «Если амбиции сотрудника соответствуют его возможностям, то надо постараться пойти ему навстречу. Если нет, то с таким подчиненным, возможно, стоит расстаться», — говорит Баженов. Это мнение разделяет эксперт в области корпоративной психологии профессор Манчестерской бизнес-школы Кери Купер. В интервью «Ведомостям» он сказал, что наиболее склонны к конфликтам руководители авторитарного типа. «В трудные времена жесткость руководителя может сослужить хорошую службу, однако начальник, относящийся к подчиненным более гибко и чутко, имеет больше шансов стать авторитетом и улучшить экономические показатели фирмы», — говорит Кери Купер.

📌 Реклама Отключить

«Много ругаемая политкорректность и неформальная сердечность — это то, что помогает вообще избегать конфликтов», — добавляет вице-президент российского представительства Shell Максим Шуб. По его мнению, действующий во многих компаниях принцип открытых дверей является лучшим признаком такой сердечности. «Подчиненный знает, что в любой момент может зайти в кабинет к начальнику и изложить свою проблему», — говорит он.

Любовь Колчанова из фонда «ИМАГО» проводит семинары на тему разрешения конфликтных ситуаций в бизнесе. Она считает, что при разрешении конфликтных ситуаций вертикального типа руководитель должен помнить о том, что он не просто начальник, а его оппонент — подчиненный, а что они работают в одной организации и оба заинтересованы в ее процветании.

Любовь Колчанова предлагает следующий путь разрешения конфликтов:

📌 Реклама Отключить

Организуйте беседу с подчиненным, заранее подготовьтесь к ней: выберите время, когда ничто не будет отвлекать вас обоих. Четко сформулируйте, что именно в поведении подчиненного вас не устраивает как руководителя. Помните, что задача предстоящей беседы — не вызвать чувство вины у «нарушителя», а разрешить конфликт.

Начните беседу с объявления цели разговора — что именно вы собираетесь обсудить. Свои претензии к подчиненному формулируйте предельно конкретно (не «постоянно нарушаете дисциплину» — а «уже три дня подряд опаздываете на 15 — 20 минут», не «плохо поработали в прошлом месяце» — а «план недовыполнен на 20% «). Эмоции — в сторону. Вместо бурной демонстрации своего недовольства скажите: «Я был разочарован». Вместо «вы позволили себе ужасную наглость» — «мне было неприятно».

Выслушайте подчиненного — вы узнаете, как выглядит ситуация с другой стороны. Иногда таким образом можно узнать много нового о положении дел в организации.

📌 Реклама Отключить

Пригласите подчиненного к сотрудничеству: какие он видит способы разрешения ситуации? Иногда руководителей (особенно авторитарного типа) удивляет то, что подчиненный может сам предложить приемлемое решение проблемы.

Назначьте вместе конкретные сроки исполнения вашего решения. Оговорите санкции в случае невыполнения запланированных действий. Санкции не работают, когда это просто угрозы и наказания ( «если так будет продолжаться — лишу премии»). Назначение санкций — это осознанная ответственность (т. е. человек выбирает, как себя вести, и знает, какие последствия у его поведения).

Конфликт между шефом и подчиненным

В настоящее время не найдется ни одного предприятия, где бы не возникали споры и разногласия внутри коллектива. Сайт Деловая девушка предлагает поговорить о том, что делать, если возникает конфликт между начальником и подчиненным.

Конфликт – это само по себе негативное явление, которое рождает неприятное отношение между людьми, вызывает гнев, отвращение друг к другу. Порой, конфликт приводит к тому, что оба участвующих лица расходятся по разным сторонам.

Понятно, что для достижения целей организация должна работать слаженно, именно поэтому нужно направить все силы на устранение конфликтов и направление «энергии» обоих сторон в мирное, плодородное русло.

Конфликтные ситуации между руководителем и подчиненным бывают личностного характера, когда нет взаимопонимания между лицами ввиду несовместимости характеров, темперамента и т.д.

Зачастую причинами конфликтов становятся недовольство подчиненного: начальство плохо оценивает приложенные усилия для достижения той или иной цели, требует невозможного и т.д. К тому же на каждом предприятии, и это не секрет, есть «любимчики» и «козлы отпущения». На проделки «любимчиков» начальство может закрывать глаза, а единичное опоздание «козла отпущения» может стать причиной серьезного выговора.

Конфликт между руководителем и подчинённым, а их еще называют конфликты «вертикальные», бывают и объективного характера, когда подчиненный не справляется с поставленной задачей (например, невыполнение плана работы) или же принимает самостоятельно решение, не поставив в известность своего руководителя. Как сказал А. Минделл: «Если мы не даём отрицательным чувствам законной отдушины, они обязательно найдут выход в конфликте».

Как разрешать подобного рода конфликты, не нанося вреда своему бизнесу и не ущемляя права подчиненных? Рассмотрим несколько способов по решению «вертикальных конфликтов».

1. Конечно же, первым моментом по решению возникающего конфликта является правильная мотивация сотрудника, ведь основная причина споров и разногласий либо материальная сторона вопроса, либо же моральная неудовлетворенность. Только тот руководитель, который правильно мотивирует сотрудников, научит коллектив работать слаженно, мотивируя их повышением оклада, получением премий и других льгот, многие проблемы отпадут сами собой.

2. Если вы — начальник, то всегда давайте подчиненному высказаться, поскольку, когда сотрудник будет изливать вам душу, вы сможете почерпнуть необходимую и важную информацию для правильного решения конфликта. Игнорируйте правило » начальник всегда прав». В противном случае разрешить конфликт не удастся, и он подобно взрыву может понести за собой определенные потери.

3. Если вы продемонстрируете, что сотрудник вам не безразличен, если вы вникнете в суть его проблемы, покажете заинтересованность к его проблеме, то поверьте, ваш подчиненный станет намного сговорчивее, чем был еще несколько минут назад, и готов будет пойти на компромисс.

4. Не поддавайтесь своим эмоциям, будьте неприступной скалой для ваших чувств и играющих желаний, иначе конфликт можно усугубить и уровень его возрастет, а снизить этот запал будет намного сложнее.

5. В случае, когда вы хотите остаться без сотрудника, можете смело повышать голос и тон. Но для решения конфликта – это не лучший вариант. Проявляя грубость к подчиненному, руководитель теряет контроль над собой и над ситуацией. Ситуацию нужно решать не громким словом, а полезным делом. Слово же, мат и ругательство не стоит использовать как средство обострения конфликтной ситуации.

6. Переходя в конфликте с подчиненным с «Вы» на «ты», вы тем самым унижаете подчиненного и можете нарваться «взамность», дав ему такое же право отвечать вам той же монетой. Соблюдайте всегда субординацию и обращайтесь к подчиненному на «Вы» — это сохранит ваши деловые отношения и не даст развиться конфликту.

7. Руководитель, который прав, он действует спокойно и уравновешенно, сохраняя при этом чувство своего достоинства, в глазах подчиненного оставаясь лидером и хорошим управленцем.

8. Не злоупотребляйте своим должностным положением, вы когда-то тоже были в шкуре подчиненного, и ввиду прошлой своей неопытности также допускали ошибки. Не нагружайте подчиненного невыполнимыми заданиями, не создавайте ему неудобств в работе и не применяйте сразу же штрафные санкции – это все приведет лишь к озлоблению сотрудника, потере его интереса к работе, а соответственно ослабит и силы вашей организации.

9. Никогда не бойтесь идти на компромисс с подчиненным, особенно в тех случаях, когда вы не уверены в своих поступках. Решите ситуацию более умным и продуманным способом, а самое главное, проверенным, ведь опытные руководители в 80% случаев используют меру решения конфликта – компромисс.

10. Научитесь проигрывать. Если вы неправы, признайте свою вину перед подчиненным, а в первую очередь перед собой. Этот прием обязательно нужно делать с глазу на глаз с подчиненным, но при этом можно указать на ошибки, которые подчиненный также допустил в работе (опять-таки сохраняйте объективность!).

Помните о том, что нет ситуации, которая не решается, есть неопытные руководители.

Способы решения конфликта каждый выбирает для себя сам и по ситуации. Самыми эффективными способами решения конфликтных ситуаций между руководителем и подчинённым являются здравый смысл. Ведь конфликт можно рассматривать как позитивное явление.

Если вы получили информацию, гибко среагировали на сложившуюся ситуацию и приняли верное решение, значит, вы смогли постичь суть конфликта и заставили его сработать на вас. Для достижения успеха в деятельности организации немаловажное значение имеет способность руководителя стать на место подчиненного и увидеть ситуацию «его глазами».

< Предыдущая

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 7

Результат разрешения конфликта между руководителем и подчиненным может быть различным. В результате поиска решения конфликт может привести как к повышению сотрудника, так и к увольнению, как к повышению авторитета руководителя так и к его снижению.

Как руководитель может преодолеть конфликт?

  • Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает
  • Аргументировать свои требования в конфликте
  • Уметь слушать подчиненных в конфликте
  • Вникать в заботы подчиненного
  • Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным
  • Не повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным
  • Переход с «Вы» на «ты» является фактически унижением подчиненного
  • Если руководитель прав, он должен действовать спокойно, опираясь на свой статус
  • При необходимости руководитель может использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности
  • Не злоупотреблять должностным положением
  • Не затягивать конфликт с подчиненным
  • Не бойтесь идти на компромисс
  • Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному
  • Надо помнить, что конфликтный руководитель — не плохой руководитель!
  • Не забывайте, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель

От чего зависит выбор метода разрешения конфликта между руководителем и подчиненным?

Существует еще много различных способов, советов, методов разрешения конфликта между руководителем и подчиненным. Руководитель не может применять абсолютно все эти способы в своей деятельности. Выбор разрешения конфликта зависит от психологического портрета руководителя и его стиля руководства. Причем стили могут быть совершенно разными. Главная задача, чтобы существовала некая гармония в организации процесса управления руководителем. Вопрос выбора стиля руководства индивидуален, поэтому если руководителю удается поддерживать конфликты на определенном уровне и справляться с разрешением трудностей с подчиненными, значит, существует гармония в поведении и стиле управления руководителя.

Каковы основные этапы разрешения конфликта?

Основные этапы разрешения конфликта между руководителем и подчиненным:

  • Создайте атмосферу сотрудничества
  • Стремитесь к ясности отношений и общения
  • Признайте наличие конфликта
  • Определите процедуру решения проблем (где, когда и как)
  • Исследуйте возможные варианты решения
  • Добейтесь соглашения
  • Установите срок решения
  • Воплотите план в жизнь
  • Оцените принятое решение

Как должен вести себя руководитель, чтобы не провоцировать конфликты с подчиненными?

  • Выполнение каждого задания обязательно контролируйте; отсутствие контроля может навести работников на мысль о ненужности выполняемой ими работы;
  • Если среди подчиненных появится хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он подорвет дисциплину во всем подразделении;
  • Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если его успехи остаются незамеченными;
  • Не бойтесь, если Ваш подчиненный окажется более сведущим, чем Вы, в каком-то вопросе. Хорошая репутация подчиненных ставится в заслугу руководителю.
  • Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут исполнены.
  • Не позволяйте никому наказывать Ваших подчиненных «через Вашу голову». Не допускайте, чтобы нарушалось Ваше единоначалие.
  • Не старайтесь приобрести репутацию жоброго начальника. В конфликтных ситуациях избегайте резкости. Никогда не критикуйте людей — критикуйте только ошибки. Избегайте кулуарного обсуждения поведения отсутствующих людей.
  • Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавая свои ошибки и отменяя неправильные решения.

ВЫВОД

Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью таких средств, как принуждение, вознаграждение, обращение к традициям, экспертной оценке, убеждения.

Конфликт, как и болезнь, легче предупредить чем лечить. Нужно стараться делать упор на положительные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуациям. Существенно снижает вероятность возникновение конфликтной ситуации уважительна манера разговора. «Добавление» учтивости не снижает определенности просьбы, но во многом препятствует появлению у собеседников внутреннего сопротивления, способствует снятию отрицательных эмоций. Хорошим средством предупреждения конфликта служит умение слушать собеседника. От того, насколько собеседнику предоставлена возможность высказаться, во многом зависят его расположение и доверительность. Ни в коем случае не допускать при деловом общении возникновения споров, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, делаем обидные замечания и допускаем досадную грубость.

ЛИТЕРАТУРА

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник. 3-е изд. СПб.: Питер, 2007.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. СПб.: Питер, 2007.

3. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. 2-е изд. М.: ЮНИТИ, 2008.

4. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Российская конфликтология: аналитический обзор 607 диссертаций — XX век. М.: ЮНИТИ, 2006.

5. Бабосов Е.М. Конфликтология. Мн.: Тетра-Системс, 2005.

6. Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Психология личности в конфликте: Учебное пособие. 2-е изд. Спб.: Питер, 2006.

7. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. — Новосибирск, 2009-211с.

8. Ворожейкин И.Е. и др. Конфликтология. М.: Инфра-М, 2007.

9. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2008.

10. Гусев, А.Н., Общая Психология- ИЦ Академия,2009.-152c.

Дмитриев А.В. Социальный конфликт: общее и особенное. М.: Гардарики, 2009.

11. Егидес А.П. Лабиринты общения, или Как ладить с людьми. АСТ-ПРЕСС, 2005, 2006, 2007.

12. Егидес А.П. Учебник семейных отношений, или Брак без брака. АСТ-ПРЕСС, 2006, 2008.

13. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретический и практический нюанс. — М, 2007-180с.

14. Лобан Н.А. Конфликтология УМК — Минск.: Изд-во МИУ, 2008

15. Ратников В.П. учебник Конфликтология 2012. -543 с.

16. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учебное пособие 2013 г. 175 с

17. Самыгин, С.И., Зайналабидов, М.С., Макиев, З.Г., Обухов, Д.В. Основы управления — Ростов н/Д.: Феникс, 2006.- 220с.

18. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. — М., 2007-120с.

Из урока вы узнаете:

  • Как руководителю не быть втянутым в конфликт между подчиненными и сохранить нейтралитет?
  • Как сместить фокус с эмоций и личностей на конструктивный рабочий лад?
  • Как разобраться в глубинных причинах конфликта, чтобы он больше не повторялся?

Счастлив тот руководитель, у которого все сотрудники работают в любви и взаимном уважении!

Если у вас абсолютная идиллия в коллективе, можете пропустить эту главу. Она адресована всем остальным.

Итак, представьте себе весьма распространенную ситуацию: у вас есть два сотрудника, одинаково ценные для компании как профессионалы и прекрасно выполняющие свои обязанности. Тем не менее, вы замечаете, что между ними натянутые отношения, перерастающие в скрытый – а может быть, и явный — конфликт.

Вы знаете, как это может выглядеть: например, один из них подкалывает другого, отпускает язвительные замечания. Или оба избегают находиться рядом друг с другом и почти не разговаривают. Возможно, кто-то из них, или оба, жалуются вам друг на друга.

Влияет ли эта ситуация на рабочую обстановку в коллективе? Разумеется, влияет. И на обстановку, и на результаты работы. Неприязненные отношения между двумя сотрудниками могут выходить и за пределы офиса – но ситуации вне офиса также и вне вашей компетенции. А то, что происходит в рабочем пространстве – ваша ответственность как руководителя.

Так что же делать – игнорировать происходящее или разбираться, кто прав, а кто виноват?

В действительности, ни то и ни другое. Есть третий вариант: мягко свести конфликт к нулю, просто погасить его.

Как руководителю разрешить конфликт между двумя ценными сотрудниками?

Давайте разберём по шагам, как это сделать.

Шаг первый.

Инициируйте встречу втроём – вы и оба сотрудника.

— Иван, Фёдор, зайдите ко мне, нужно обсудить ряд рабочих вопросов.

Не нужно подчеркивать, что причина встречи – их взаимные отношения. Упомяните именно рабочие вопросы, это настроит обоих на деловой лад.

Шаг второй.

Выразите уважение каждому.

Да, разговор нужно начать со слов уважения:

— Фёдор, Иван, мы работаем вместе уже не первый год. Я дорожу теми результатами, которых вы достигли как профессионалы. Я рад, что у нас есть возможность вместе работать и двигать нашу компанию вперёд общими силами.

Взгляните на заголовок — в этой главе мы исходим из того, что Федор и Иван действительно ценные сотрудники, а значит, ваши слова прозвучат искренне. И это поможет каждому из собеседников слегка расслабиться, так как их «детское» эго будет удовлетворено.

Шаг третий.

Обозначьте ситуацию. Спросите про сильные стороны.

— Друзья мои, я вижу, что между вами есть какой-то конфликт, который мешает каждому из вас быть максимально эффективным в общей работе.

Фёдор и Иван могут начать возражать, но вы не давайте увести себя в сторону:

— Нет, не пытайтесь меня убедить, что это не так. Вы должны меня выслушать, я говорю важные вещи.

Помните, что ваша ролевая позиция выше, чем у обоих подчиненных, и в данной ситуации вам стоит этим воспользоваться.

Дальше – очень значимый момент. Побудите каждого из присутствующих высказаться положительно о другом.

— Иван, скажи, пожалуйста, какие ты видишь у Фёдора сильные стороны?

Обратите внимание на формулировку вопроса: вы не спрашиваете Ивана, есть ли вообще какие-нибудь сильные стороны у Федора. Подразумевается, что они, конечно же, есть, и Ивану предлагается их назвать.

Так же и наоборот.

— Фёдор, назови самые, на твой взгляд, сильные стороны Ивана.

Да, кто-то из них может возразить, что никаких сильных сторон у оппонента нет – в этом случае сразу остановите его:

— Секунду, Иван. Смысл нашего разговора – в улучшении продуктивности работы. В нашей компании работают хорошие специалисты. Вспомни, в чём твой коллега хорош.

Называя сильные качества своего коллеги, каждый из них уже начнёт относиться к другому лучше – это закон психологии, и мы здесь его используем. И не забудьте поблагодарить обоих за хороший отзыв о товарище.

Шаг четвёртый.

Обратная связь.

На этом этапе беседы главное – добиться от каждого конструктивных предложений.

— Фёдор, как ты думаешь, что нужно улучшить Ивану, чтобы тебе с ним работалось легко / комфортно / спокойно / уверенно?

Внимание: не позволяйте разговору на этом шаге превратиться во взаимные обвинения. «Детское» эго Фёдора может заставить его сказать, например:

— Лучше всего, если он перестанет учить меня работать / издеваться надо мной / лезть в мои дела / рыться в моем столе – и т.д.

Помогите сотруднику переформулировать фразу с позиций взрослого эго:

— Лучше всего, если он доверит мне самому выполнять мои обязанности / будет относиться ко мне с таким же уважением, как к другим / будет помогать мне, только когда я попрошу о помощи / будет держать в своём столе всю необходимую канцелярию … и так далее.

Аналогичный вопрос задайте Ивану и также фокусируйте его на конструктивных, «взрослых» высказываниях.

Шаг пятый.

Согласование действий.

После того, как обратная связь получена, оба высказались и были услышаны, необходимо наметить дальнейшие шаги:

— Давайте согласуем наши действия и договоримся о том, как работать дальше слаженно и эффективно.

Нужно еще раз проговорить, что будет делать каждый из участников, чтобы их совместная работа не омрачалась больше никакими конфликтами. Убедитесь, что каждый понял свои задачи правильно.

Шаг шестой.

Повторение и заключение.

Имейте в виду: далеко не всегда удаётся уладить ситуацию с одного раза. Зачастую требуется повторение беседы. И можно об этом сразу сказать, чтобы и коллеги это понимали и не забывали о достигнутых договоренностях.

— Я буду присматривать за вашим взаимодействием и предлагаю вернуться к этому разговору недели через две. Соберёмся и снова подумаем, как сделать совместную работу еще более эффективной.

В конце нужно подвести итог и сказать короткое заключительное слово, например:

— Я призываю вас извлечь ценный опыт из этого урока. Конфликтовать нам следует не друг с другом, а со слабыми местами в нашей компании, чтобы делать компанию сильнее и полезнее для наших клиентов.

Итак, самые важные точки данной схемы:

  • Никогда не закрывайте глаза на конфликты внутри коллектива. Будьте внимательны к своим сотрудникам и старайтесь «обнулять» конфликт в зародыше.
  • Во время разговора контролируйте и моделируйте его ход на каждом шаге. Именно вы своим авторитетом направляете его в нужное вам русло.
  • Фокусируйте внимание сотрудников на позитивном разрешении ситуации и на их позиции взрослого.
  • Будьте беспристрастным и не позволять втягивать себя в препирательства.

Как и в предыдущих главах, призываю вас заранее подготовиться к этому нелёгкому разговору: представьте себя на месте одного и другого сотрудника; порепетируйте перед зеркалом; подготовьте сильные фразы, которые вы затем используете.

Разговор будет не из приятных, но вы теперь знаете, как его вести. А результат может многократно превзойти ваши ожидания: хороший климат в коллективе, облегчение у всех от прекращения скрытой войны; благодарность и преданность сотрудников, которым вы помогли выбраться из замкнутого круга недоброжелательства. И как следствие – рост продуктивности. Добавляйте этот инструмент в свой арсенал и удачи вам! Я благодарю вас за внимание!

Чем я могу быть для вас полезным:

Практический курс стратегического мышления: https://qcic.ru (Санкт-Петербург, очный формат) Индивидуальная консультация: +7 (951) 666-61-80 (WhatsApp, Telegram, online-формат)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *