Показатели эффективности работы компании

Прежде всего целесообразно ознакомиться с историей и традициями фирмы, если она уже существует. Для вновь создаваемой фирмы такую же работу следует выполнить относительно перспективных фирм данной отрасли.

Необходимо представить, хотя бы в общих чертах, характер среды обитания фирмы. Далее следует окончательно выяснить основное направление деятельности, определить общий характер поведения фирмы. Затем разрабатывается миссия-предназначение фирмы.

И, наконец, можно приступить к разработке миссии-ориентации фирмы, предварительно уточнив, какую форму она примет: ценностных ориентаций, набора девизов, перечня правил или принципов, философии, программного заявления, кредо.

Качество сформулированных миссий можно установить по степени их соответствия следующим критериям:

  • насколько миссия содействует созданию благоприятного климата на фирме;
  • насколько удачно выделено основное направление деятельности фирмы;
  • указана ли категория клиентов (потребителей) фирмы;
  • указана ли удовлетворяемая потребность;
  • существуют ли отличительные признаки, позволяющие выделять данную фирму среди других фирм данной отрасли;
  • помогает ли миссия объединять сотрудников на эффективную работу в интересах фирмы;
  • помогает ли миссия организовывать целевое управление;
  • хорошо ли определена общественная полезность фирмы.

В табл. 1 приведены факторы, влияющие на формулирование миссии:

МИССИЯ-ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ

Миссия-предназначение дает представление об основных свойствах фирмы: виде деятельности, особенности и полезности.

В связи с этим выдвигается ряд конкретных требований к содержанию формулировки миссии-предназначения, в которой должны быть указаны:

  • основное направление деятельности фирмы;
  • основная категория клиентов;
  • потребности клиентов, удовлетворяемые продукцией фирмы;
  • отличительный признак, подчеркивающий особенность фирмы, позволяющий заинтересованным лицам выделять эту фирму среди других;
  • сторона деятельности фирмы, которой она обращена во внешнюю среду, благодаря которой видно, в чем общественная полезность фирмы.

Ключевыми вопросами для оценки качества формулировки миссии-предназначения могут быть следующие: какой деятельностью занимается фирма? кто клиенты фирмы? какие потребности клиентов удовлетворяет фирма? чем отличается эта фирма от других фирм данной отрасли? что фирма дает обществу?

В то же время миссия-предназначение не должна:

  • быть зависимой от текущего состояния фирмы, форм и методов ее работы, поскольку в целом миссия-предназначение выражает устремленность в будущее;
  • быть обращенной во внутреннюю среду фирмы, на внутренние проблемы, например, повышение прибыли: прибыль как миссия может существенно ограничить спектр возможных направлений развития;
  • быть ни слишком узкой, ни слишком широкой. В первом случае есть риск упустить часть рынка, во втором — иметь малую долю рынка и слабые конкурентные позиции.

Приведем примеры формулировок миссии-предназначения ряда отечественных предприятий, в которых сделана попытка учета изложенных рекомендаций (табл. 2).

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

Стратегическое видение — взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение — это обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса.

Стратегическое видение и миссия-предназначение всегда крайне индивидуальны. Они как бы выделяют одну компанию из других, наделяя ее собственными отличительными чертами.

Существуют три аспекта в формировании стратегического видения и обоснования миссии компании: первый — понимание, в каких сферах бизнеса работает компания; второй — объяснение стратегического видения и миссии компании; третий — своевременное решение о том, когда изменять стратегический курс и миссию компании.

БИЗНЕС-ИДЕЯ

Бизнес-идея — это определение потребностей покупателей; группы покупателей; технологического и функционального исполнения.

Потребности — целевой рынок — функции

Для российской экономики сейчас один из труднейших вопросов — определить бизнес каждого предприятия. Продукты и услуги становятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют потребности. Именно тогда возникает спрос и соответственно бизнес. Покупательские группы показывают, на какие типы покупателей ориентируется фирма. Технологическое и функциональное исполнение также важно, потому что показывает, как компания собирается удовлетворять потребности покупателей и сколько операций включает в себя цепочка <промышленное производство — распространение>. Фирма может специализироваться на каком-то одном звене цепочки или же быть полностью интегрированной.

Общее или детальное определение сферы деятельности фирмы

Предстоит решить, насколько надо детально представлять свой бизнес в миссии. Например, одна небольшая гонконгская фирма, занимающаяся печатным оборудованием, определила свой бизнес очень широко: <Азиатские системы связи>. Определяя так свой бизнес, компания, по сути, не ограничивает себя в выборе сфер деятельности, большинство из которых не будет соответствовать ни ее нынешней деятельности, ни ее производственным возможностям.

Чтобы иметь управленческую ценность, стратегическое видение компании, определяя сферы деятельности и миссии, должно достаточно полно и конкретно определять реальную область деловых интересов компании.

Рассмотрим примеры общего и детального определения (табл. 3).

Диверсифицированные компании формулируют свою миссию и определяют сферы деятельности в более общем виде, чем узкоспециализированные фирмы.

МИССИЯ-ОРИЕНТАЦИЯ

Многие фирмы не удовлетворяются формулировкой лишь миссии-предназначения. Следующим шагом уточнения характера поведения фирмы является выявление ценностей, которых придерживается руководство фирмы и которые доводятся до всего персонала. Эти ценности могут быть выражены в виде ориентаций, программных заявлений, кредо, правил поведения, набора девизов и т.п.

Эта форма представления миссии фирмы — миссия-ориентация. Для организации стратегического управления фирмой необходимы формулировки как миссии-предназначения, так и миссии-ориентации. Поведение фирмы находится под влиянием ценностей.

В табл. 4 обобщены предложения исследователей по видам ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связям этих ориентаций со специфическими типами целевых предпочтений.

МИССИЯ-ПОЛИТИКА И МИССИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Миссия-политика фирмы — это концентрация самых основных целей развития фирмы, что дает уже более четкое представление о ее поведении в ближайший период и на перспективу. Среди множества целей, привлекаемых для формулировки миссии-политики, особенно выделяют финансовые и стратегические.

Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых для ее роста.

Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке и выражаются в обеспечении высоких темпов роста, увеличении доли рынка, улучшении качества продукции и предоставляемых услуг, в достижении низкого уровня издержек, повышении репутации фирмы, в использовании передовых технологий.

Политика фирмы реализуется подразделениями. Поэтому особое место отводится формулированию миссии для ключевых функциональных и обеспечивающих подразделений.

миссия предприятиямиссия фирмы

Деловая оценка руководителей проводится для оценки эффективности совместной деятельности сложившегося коллектива руководителей предприятия, и анализа их деятельных установок.

Работа по деловой оценке руководителей проводится в несколько этапов:

I. Первый этап

На первом этапе определяются перечни деловых и личностных качеств руководителей, отражающих специфику их деятельности. Они представляют собой набор требований, которые предъявляются к руководителю высшим руководством предприятия.

Модель руководителя представлена деловыми и личностными качествами, которые объединены в шесть групп:

1. Группа «Планирование работы»

2. Группа «Производственные задания»

3. Группа «Управленческая деятельность»

4. Группа «Принятие решений»

5. Группа «Контакты»

6. Группа «Личностные качества».

Для оценки качеств используется пятибалльная шкала.

На первом этапе выделяются группа тестируемых и группа экспертов из числа работников предприятия. Им надо оценить по 5-ти бальной шкале выраженность деловых и личностных качеств у руководителей. Опрос проводится по заранее подготовленным анкетам, носит анонимный характер.

Формирование экспертных групп. Члены экспертной группы (кроме одного, выбранного самим оцениваемым) назначаются руководителем предприятия или лицом уполномоченным им.

Формированию экспертных групп придается большое значение, поскольку от профессионализма, принципиальности экспертов зависит объективность оценки. Методика предусматривает три референтные группы:

  • группа «сверху» – вышестоящие руководители;
  • группа «сбоку» – линейные руководители, сотрудничающие с оцениваемым руководителем;
  • группа «снизу» – работники, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя, а также по 1 эксперту из числа работников других структурных подразделений, сотрудничающих с оцениваемым руководителем;
  • заполняет экспертный лист и сам аттестуемый для самооценки своих деловых и личных качеств.

Представление на руководителя заполняется его непосредственным руководителем или руководителем предприятия.

Представление (на руководителя)

II. Оценка руководителя

III. Характеристика (каковы конкретные результаты его работ)

____________________________ ______________________________

____________________________ ______________________________

IV. Предложения по оценке

____________________ ________________________ _______________________

____________________ ______________________ _________________________

V. Рекомендации по дальнейшему использованию

_________________ ____________________ ______________________________

_________________ _____________________ _____________________________

Представление составил ______________________ ________________________

_____________ ____________________________ __________________________

_____________ ___________________________ ___________________________

(должность, подпись, ф.и.о.)

С представлением ознакомлен __________________ ______________________

(подпись оцениваемого)

«_____”________________20___г.

Инструкция по заполнению представления на руководителя

Вводная часть представления заполняется работником отдела кадров. В водной части указываются данные работника на основании кадровых документов и данных предыдущей деловой оценки. Если деловая оценка ранее не проводилась, то в соответствующих графах указывается «деловая оценка не проводилась».

1. Содержание работы (функциональные обязанности) – описываются обязанности руководителя в соответствии с положением о структурном подразделении, должностной инструкцией или трудовым договором (контрактом).

2. Оценка руководителя – в представленной таблице руководитель оценивается по пятибальной шкале по каждому пункту оценочной таблицы. Соответствующую оценку в средней колонке необходимо зачеркнуть или обвести кружочком. В левой колонке описаны качества, соответствующие минимальной оценке (единице), в правой колонке качества, соответствующие максимальной оценке (пятерке). После оценки каждого качества руководителя подсчитывается средний балл оцениваемого работника путем суммирования каждого балла и делением полученной суммы на 10.

3.Характеристика – описываются конкретные результаты, достигнутые руководителем за период, прошедший со времени предыдущей деловой оценки или со времени назначения на данную должность, а также указываются достижения возглавляемого им коллектива. Указываются как положительные, так и отрицательные результаты работы.

4. Предложения по оценке – вносятся конкретные предложения по оценке руководителя: соответствует занимаемой должности, не соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности с учетом необходимости повышения квалификации.

5. Рекомендации по дальнейшему использованию – даются рекомендации о повышении руководителя в должности, повышении заработной платы, направлении на курсы повышения квалификации, перевод на нижестоящую должность, понижение заработной платы, расторжении трудового договора (контракта) и пр.

Вышестоящий руководитель, в чьем подчинении находится подразделение, подписывает представление на руководителя, ознакамливает его с ним.

Для более полной и всесторонней оценки руководителей рекомендуется составлять справку об основных технико-экономических показателях работы коллектива, возглавляемого оцениваемым руководителем.

Экспертная оценка руководителя

Экспертный лист оценки руководителя

Рекомендуемые проходные баллы (общие и по группам качеств) отражаются в таблицах, составленных на руководителей по каждой должности – начальников цехов, отделов, мастеров и т.п. Эти данные можно использовать для последующей работы с персоналом (стимулирования и мотивации лучших работников, повышение квалификации и обучение средних работников, замена худших работников).

Сводная таблица, по всем экспертным листам для представления в аттестационную комиссию представлена ниже.

Сводная таблица соответствия оцениваемого руководителя

Фамилия _____________________________________________

Имя _________________________________________________

Отчество_____________________________________________

Структурное подразделение
___________________________________________________________________

Должность__________________________________________________________

Качество

Средний балл

Рекомендуемый проходной балл

Рекомендации для аттестационной комиссии

Группа «сверху»

Группа «сбоку»

Группа «снизу»

Самооценка

Общий

Планирование работы

3,5

Производственные задания

Управленческая деятельность

Принятие решений

Контакты

3,5

Личностные характеристики

3,5

Итого

3,75

Принцип работы экспертных групп

Экспертные группы сформированы из непосредственного руководителя, руководителей, работающих с оцениваемым в процессе производственной деятельности (группа «сверху»); специалистов, работающих с оцениваемым, назначаемых вышестоящим руководителем и специалист выбранный самим оцениваемым (группа «сбоку»); специалисты, которыми руководит аттестуемый (группа «снизу»). Каждый эксперт получает конверт с наклеенной на него фамилией эксперта, в котором находятся экспертные листы. В экспертных листах указаны: фамилия, имя, отчество, структурное подразделение и должность оцениваемого руководителя. При получении конверта на руки фамилия эксперта отклеивается для проведения анонимной оценки руководителей. Одновременно все эксперты, не совещаясь, заполняют экспертные листы и передают их в том же конверте специалистам _________________, которые делают расчет среднего балла и сводную таблицу соответствия оцениваемого специалиста.

Оценка ограничений

Концепция ограничений

ОГРАНИЧЕНИЯ В РАБОТЕ

Закончив выполнение теста «Анализ своих ограничений» («Вы сами»), вы получите личный анализ своих сильных и слабых сторон как руководителя. Конечно, любая самопроверка субъективна и, возможно, предвзята. Поэтому результаты теста не всегда раскрывают, сказываются ли ваши личные ограничения на рабочих показателях. И для этого мы составили два дополнительных теста, призванных добавить глубины и объективности к ранее полученным результатам.

Первый из дополнительных тестов, а именно тест «Работа» позволяет оценить, какие конкретно требования предъявляет к вам ваша работа. Хотя для любой управленческой работы требуются некоторые сходные навыки, но каждая конкретная должность также требует некоторого уникального сочетания умений и способностей от того, кто эту должность занимает, и поэтому важно, чтобы конкретно ваши умения и способности отвечали этим требованиям. Тест на ограничения «Работа» дает возможности проанализировать, насколько ваша лично квалификация соответствует специфическим требованиям к вашей должности и, как следствие, выявить те навыки, которые требуют дальнейшего развития.

Закончив выполнение теста «Работа», вы можете немедленно, путем арифметического подсчета, сопоставить личную квалификацию специалиста по итогам теста «Вы сами» с конкретными требованиями к нынешней должности, занимаемой специалистом, по результатам теста «Работа». В этом заключается главная особенность нашего подхода к ограничениям, и если нынешняя должность специалиста требует от него качеств, которыми он не владеет, то вы получите ориентир, в каком направлении требуется развитие.

СОПОСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТОВ «Вы сами» и «Работа»

Выполнив тест «Вы сами», мы получим картинку того, как мы сами видим свои личные ограничения. Тест составлен таким образом, чтобы углубить это знание и оценить важность соответствующих ограничений для вашей нынешней работы.

Инструкция для психолога

Перенесите данные из колонки Б (тест 2) в колонку А предлагаемой таблицы. Перенесите в колонку Б таблицы результаты по каждому ограничению из теста на ограничения «Вы сами». Каждый раз, когда число в колонке А больше числа в колонке Б, вычтите Б из А и впишите ответ в колонку В, а если число в колонке А меньше числа в колонке Б или равно ему, то в колонке В не надо ничего записывать. С ограничениями, которым соответствует какое-либо число в колонке В, у вас, вероятнее всего, возникают проблемы у испытуемого занимаемого данную должность. Чем больше величина расхождения, тем важнее избавиться от этого ограничения.

Итоги теста «Работа»

Итоги теста

«Вы сами»

Расхож-дения

Ограничения

А

Б

В

Неумение управлять собой

Размытые личностные ценности

Смутные личные цели

Остановленное саморазвитие

Недостаточность навыка решать проблемы

Недостаток творческого подхода

Неумение влиять на людей

Недостаточное понимание особенностей управленческого труда

Слабые навыки руководства

Неумение обучать

Низкая способность формировать коллектив

Второй дополнительный тест – «Другие» предложите заполнить другим людям, и, таким образом, получите более объективную информацию о ваших деловых качествах. Этот тест дает возможность собрать мнения коллег о вашей компетентности как руководителя с помощью тех же критериев (наличие ограничений), по которым вы оценивали себя сами. Наилучший эффект получается, когда заполнить этот тест предлагают нескольким сотрудникам, хорошо знакомым с вашим стилем управления, а вы затем сравните результаты с теми, которые вытекают из заполняемого вами теста «Вы сами».

И тест «Вы сами», и тест «Другие» характеризуют ваши данные как руководителя, однако эти два массива информации часто противоречат друг другу. Это не удивительно – ведь оба теста напоминают две моментальные фотографии, сделанные с разных точек. Расхождения между двумя тестами дают пищу для плодотворных дискуссий, анализа, дальнейшей учебы и самосовершенствования.

Завершается работа сравнением данных, полученных из различных анкет об ограничениях. Подберите все эти результаты таким образом, чтобы составилось как можно более всестороннее и объективное заключение о ваших нынешних потребностях в личном развитии.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТОВ

Все три теста являются обратной связью особого рода, которая может углубить ваше понимание концепции личностных ограничений и ваши знания о себе. Поверхностное понимание ограничений вряд ли изменит ваше поведение и улучшит деловые качества. Тест предполагает реалистичную оценку сильных и слабых сторон, помогает уяснить личные цели и стимулировать усилия в плане личного роста. Мы хотим, чтобы вы восприняли тесты как захватывающее личное приключение, из которого можно добыть неоценимую информацию для достижения и поддержания вашей компетентности как руководителя.

Одно предостережение. Анализируя данные теста на ограничения «Другие», вы получаете в свои руки мнения, в которых могут содержаться личные выпады. Всегда бывает нелегко признать полезными откровенно критические оценки и затем использовать их конструктивно. И все же постарайтесь положительно отнестись к таким результатам. Собранная информация может оказаться очень ценной для вас, но лишь в том случае, если вы дадите себе труд быть открытым к восприятию ее смысла.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕСТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Тесты были задуманы главным образом для того, чтобы помочь отдельным менеджерам выявить свои личностные ограничения. Вместе с тем их можно использовать и в интересах улучшения работы целых организаций. Среди возможных дополнительных областей применения назовем следующие:

  • Оценка потребностей в обучении;
  • Установление критериев для наборов новых сотрудников;
  • Планирование кадровых перемещений;
  • Консультирование по вопросу о выборе профессии;
  • Консультирование во время аттестационного собеседования;
  • Определение образовательных потребностей;
  • Переподготовка руководителей;
  • Создание коллектива.

После того как вы немного познакомитесь с тестами, подумайте, можно ли применить такой подход еще где-либо: для вас лично, в вашем трудовом коллективе либо еще шире – в рамках всей вашей организации.

13 качеств слабых руководителей

Результатом обработки полученных результатов являются:

1.Сводные таблицы, в которых представлены: выраженность в баллах каждого из деловых и личностных качеств у оцениваемых руководителей , а также средний балл перечисленным группам, в которые эти качества были объединены. Это дает возможность установить место каждого руководителя (согласно полученной бальной оценке) среди других руководителей по тому или иному оцениваемому параметру.

2.Составляются таблицы результатов оценки соответствия занимаемой должности и возможности выдвижения на более ответственную работу оцениваемых руководителей. Сводные таблицы позволят руководству сопоставить мнение руководителя о себе, с мнением экспертов, а также сравнить оценки деловых и личностных качеств с оценками других оцениваемых руководителей.

3.Индивидуальные характеристики на каждого из оцениваемых руководителей, в которых содержится персональная оценка и средняя оценка по группе руководителей (в баллах и рангах) по каждому из деловых и личностных качеств, а также индивидуальные результаты оценки соответствия занимаемой должности и возможности выдвижения на более ответственную работу. Индивидуальные характеристики, представленные руководителям, дадут им возможность увидеть осуществляемую ими управленческую деятельность через призму мнения коллег и сопоставить собственное представление о себе с тем, которое присутствует в данной управленческой среде.

4.Таблицы общего рейтинга руководителей среднего звена управления, который выражен в баллах (сумма средних баллов по всем качествам) и в рангах по всем группам экспертов.

Перечисленные данные в дальнейшем используются при анализе сильных и слабых сторон каждого из оцениваемых руководителей и для предоставления рекомендаций по каждому оцениваемому руководителю.

II. Второй этап

Экспертная внешняя оценка

Составляется список исследуемых руководителей и разбивается таким образом, чтобы каждый исследуемый руководитель смог оценить своего коллегу. Подготавливаются личные конверты с обязательным указанием ФИО исследуемого, занимаемой должности. В конверты вкладываются бланки с тестами.

СПИСОК ТЕСТОВ

для проведения внешнего экспертного тестирования работников и руководителей

1. Тест «Диагностика агрессивности». Тест позволяет определить, достаточно ли человек корректен в отношениях со своими коллегами, и легко ли им общаться с ним. Для большей объективности ответов можно провести взаимооценку, когда коллеги отвечают на вопросы друг друга. Это поможет понять, насколько верна их самооценка.

2. Тест «Диагностика межличностных отношений». Он предназначен для исследования представлений субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.

3. Тест «Диагностика направленности личности». С помощью методики выявляются следующие направленности человека: направленность на себя, направленность на общение, направленность на дело.

4. Тест «Диагностика профессиональной ориентации». Методика предназначена для определения профессиональной ориентации человека. Так же можно выяснить свойственно ли исследуемому занимать данную должность.

5. Тест «Коммуникативные и организаторские склонности». Данная методика предназначена для выявления коммуникативных и организаторских склонностей личности (умение четко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу и т.д.).

6. Тест «Мотивация». С помощью теста определяется степень удовлетворенности основных потребностей.

7. Тест «Диагностика личности на мотивацию к успеху». Определяется направленность человека на достижение положительного результата.

8. «Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе. Определяются социальные и психологические проблемы внутри коллектива.

9. Тест «Оценка психологической атмосферы в коллективе». Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе.

10. Тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом». Определение преобладающего компонента в стиле руководства (директивный компонент, попустительский компонент, коллегиальный компонент).

Дают инструкции по заполнению тестов и раздают заранее подготовленные конверты исследуемым руководителям.

По завершению процедуры заполнения бланков с тестами, конверты собираются для обработки результатов. Время для заполнения тестов можно определить, например, 2 часа, или предоставить исследуемым свободный процесс работы, обговорив заранее точную дату и время сдачи стимульного материала.

Результатом проведения внешней экспертной оценки будет информация об исследуемом руководителе на наличие тех или иных деловых и личных качеств и соответствие этих качеств занимаемой должности.

III. Третий этап

Проводится визуальная психодиагностика исследуемых руководителей, то есть личная беседа (интервьюирование) с использованием графических методик (например, «Несуществующее животное»), которая поможет составить более полное представление об исследуемом человеке.

В отдельный кабинет, оборудованный 1 или 2 компьютерными местами (в зависимости от количества психологов) приглашаются исследуемые руководители по одному человеку. Длительность интервьюирования составит 30 минут на одного человека.

Раздается анкета (приведена ниже), по результатам которой составляется мини-резюме об исследуемом человеке, то есть врожденные задатки, особенности характера, талантливость, жизнестойкость, здоровье, а так же можно выявить некие семейные трудности, которые мешают работе и рекомендовать наиболее оптимальное решение (лично исследуемому) и т.д.

Анкета

1. ФИО (полностью)____________________________

2. Дата рождения: _____ _________ ______

(число месяц год)

3. ФИО мужа/жены _____________________________

4. Дата рождения жены/ мужа _____ _________ ______

(число месяц год)

5. ФИО ребенка(полностью)____________________________

6. Дата рождения ребенка_____ _________ ______

(число месяц год)

7. Подпись_______________

После обработка полученных результатов составляется психологический портрет, содержащий информацию о психологических особенностях каждого руководителя.

IV. Четвертый этап.

Четвертым этапом работы является социометрический опроспо выявлению межличностных связей в управленческой среде. Для этого выбирается организационно-деятельный критерий (только деловые формальные и неформальные контакты). Получаем простейшую модель организации.

После обработки анкетных данных социометрического опроса строятся социограммы межличностных отношений, дающие возможность представить картину взаимных межличностных предпочтений в управленческой среде на фоне формальной структуры, увидеть основные организационные и коммуникативные каналы, выявить неформальных лидеров.

Формальная структура определяет функциональное разделение труда и деятельностные позиции отдельных членов коллектива.

Неформальная организация коллектива предприятия включает: отношение одного работника к другому и возникающую отсюда сеть неформальных связей; субъективное отношение работника к различным условиям производства и труда и возникающую отсюда совокупность неформальных оценок и мнений, норма социального поведения, которые скрепляют возникающую сеть неформальных связей.

Основанные на доверии неформальные связи неизбежно оказывают влияние на формальную организацию предприятия, поэтому сильная неформальная организация есть признак групповой сплоченности или групповой интеграции.

На этом же этапе рассчитывается социальный и ролевой статус каждого руководителя как по предприятию в целом, так и в рамках того коллектива, в котором он работает. Величина статуса зависит от числа устойчивых неформальных связей, которые выявляются по итогам обработки первого вопроса социометрической анкеты.

Результатом является информация о формальных и неформальных лидерах, о социальных и ролевых статусах.

V. Пятый этап.

На пятом этапе проводится анализ деятельностных установок руководителей, который дает возможность определить те управленческие ценности и приоритеты, которых придерживаются руководители среднего звена предприятия, осуществляя свою деятельность. В ходе анализа деятельных установок выявляются также представления руководителей о том, что есть эффективное управление предприятием.

Базой для вышеуказанной процедуры послужат экспертные оценки деловых и личностных качеств, полученные на этапах 1-4.

На пятом этапе строится нормативная модель эффективного в условиях данного предприятия руководителя.

Нормативная модель эффективного руководителя – это обобщенное выражение представлений участников опроса о том, чем сегодня в первую очередь должен заниматься руководитель на данном предприятии. Кроме того, это часть организационной культуры предприятия, носителями которой являются управляющие. Еще это – своеобразный перечень норм управленческой деятельности, реализующейся на данном предприятии, социальный стандарт, признанный в конкретной управленческой среде образец поведения руководителя. Нормативная модель является в сущности ситуативной: она отражает представление данных руководителей данного предприятия в данный период времени.

Сравнение нормативной модели эффективного руководителя и неиспользованного управленческого ресурса, построенных через представление управленческого персонала, позволяет провести анализ деятельных установок и управленческих ценностных ориентаций руководителей. Эти две модели через деловые и личностные качества как бы олицетворяют предпочтительные для настоящего времени функции руководителя и те, которые остаются невостребованными в сегодняшней ситуации на предприятии и отходят на второй план.

На этом же этапе делаются выводы о наличии или отсутствии конфликтов в организации, их разновидностях, природе и возможных путях разрешения; о традиционных психологических играх и психологических особенностях общения; о состоянии морально-психологического климата в организации; о типе организационной культуры и перспективах ее развития; о необходимых кадровых процедурах и изменениях.

Составляется личного досье на каждого исследуемого руководителя с подробными рекомендациями по дальнейшему профессиональному применению данного работника

источник неизвестен

#KPI для коммерческого директора# Коммерческая мотивация# Деятельность коммерческого директора

Первый вопрос, на который предстоит ответить, разрабатывая систему мотивации коммерческого директора, – за что его вознаграждать? Очевидно, что за объем продаж. Вопросы и сложности возникают, когда начинают уточнять, в чем эти объемы измерять. Обычно бонусы платят за выполнение плана по таким показателям:

  • выручка;
  • дебиторская задолженность;
  • прибыль;
  • доля рынка;
  • личная эффективность в выполнении персональных задач;
  • рентабельность продаж;
  • индекс удовлетворенности клиентов;
  • число нарушений отделом продаж внутренних стандартов;
  • среднее время выполнения заказа или обслуживания клиента.

Одни показатели используют чаще, другие – реже, это зависит от специфики продаж и от приоритетов бизнеса. Но какие бы показатели Вы ни выбрали в качестве ключевых, важно помнить о двух моментах. Во-первых, показателей не должно быть слишком много – достаточно трех. Во-вторых, не пытайтесь продумать систему целиком, планируя веса для показателей и предварительно рассчитывая суммы бонусов при разных результатах. Ограничьтесь оценкой среднего дохода сотрудника при выполнении плана и сравните эти суммы с рыночными. Сделав это на первом этапе, можно и нужно ответить на несколько других принципиальных вопросов.

  1. Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус директора, – раз в месяц, в квартал или в год?
  2. Выплачивать ли директору коммерческого отдела бонус сразу и целиком?
  3. Стоит ли ограничивать минимальный и максимальный размер бонуса?
  4. Привязывать ли доход напрямую к выручке?

Ответы на эти вопросы сделают систему мотивации коммерческого директора максимально эффективной, и в статье я буду говорить именно об этом.

Мотивация директора: расчетные примеры

Рассчитать бонус с учетом важных для компании показателей несложно.

KPI еще для 50+ должностей,
включая KPI директора по развитию, KPI HR-директора, KPI для директора по продажам и др.

Пример 1. Премиальный фонд — процент от выручки

  • Показатель 1. Соблюдение предельного размера дебиторской задолженности (по плану – не более 30% выручки за период).
  • Показатель 2. Среднее время выполнения заказа (по плану – не более 1,2 дня).
  • Показатель 3. Индекс удовлетворенности клиентов (по плану – не менее 87%).

В числе показателей нет часто используемого на практике – выручки. Введение четвертого показателя (к тому же главного) усложнит систему и понизит значение остальных. Поэтому прибегнем к простому приему: сам премиальный фонд (ПФ) для должности директора по коммерческим вопросам будем считать как процент от выручки:
ПФ = выручка ・~ х%.
Процент в каждом случае устанавливается индивидуально. Для примера будем использовать 1% и объем выручки в 500 тыс. долл. США. Премиальный фонд на период составит 5 тыс. долл. США.
_____________________________
Каждый показатель имеет свой вес в премии. Проще говоря, если не выполнен план по первому показателю (самому важному), то итоговая премия пострадает больше, чем если план не выполнен по второму или третьему параметру. Веса распределяются так.

  • Показатель 1: 50% (то есть этот показатель определяет половину итоговой выплаты; если план по нему выполнен полностью, то 2500 долл. США у коммерческого директора в кармане).
  • Показатель 2: 20% (при достижении плановых значений сотрудник получает 1000 долл. США).
  • Показатель 3: 30% (при выполнении плана работник может рассчитывать на 1500 долл. США).

Пример 2. Какие KPI использовать, если показатели не достигнуты?

Что происходит, если плановые значения показателей не достигнуты или, наоборот, план перевыполнен? Для ответа на этот вопрос нужно к каждому показателю добавить условия начисления бонуса.

Показатель 1.

  1. Если план выполнен менее чем на 80%, бонус не выплачивается;
  2. если более чем на 125% – значение фиксируется на отметке 125% и дальше не растет;
  3. если план выполнен в диапазоне от 80 до 125%, то размер бонуса рассчитывается в прямой зависимости.

Таким образом, бонус по показателю 1 = 2500 долл. США ・~ процент выполнения плана по показателю 1.

Показатель 2.
Нижний порог – 95%, верхний – 110%; в диапазоне от 95 до 110% – прямая зависимость бонуса от выполнения плана. В случае с показателем 2, в отличие от показателя 1, мы не только меняем границы нормы – этот показатель с обратной логикой: больше – значит хуже. Следовательно, плановые и фактические значения при оценке выполнения плана надо менять местами («переворачивая» дробь): вместо «план / факт» – «факт / план».

Показатель 3.
Результат менее 87% не премируется, выше 93% – оплачивается с коэффициентом 1,5; в диапазоне от 87 до 93% – прямая зависимость. Применительно к этому показателю мы задаем не только зону нормы (от 87 до 93%), но и зону «сверхрезультата» (от 93 до 100%), попадание в которую в полтора раза более выгодно исполнителю.

Пример 3. Расчет KPI для коммерческого директора помесячно

Теперь рассчитаем значение каждого показателя в конкретном месяце.

  • Показатель 1.
    Пусть дебиторка в этом месяце зафиксирована на уровне 29% (план – не более 30%). Значит, план по показателю выполнен на 103%. В деньгах: 2500 долл. США ・~ 103% = 2575 долл. США.
  • Показатель 2.
    Пусть среднее время выполнения заказа в этом месяце равно 1,3 дня (план – 1,2 дня). Это означает, что план выполнен на 92%. Поскольку это значение хуже установленного порога, то часть премии коммерческого директора, которую определяет показатель 2, обнуляется.
  • Показатель 3.
    Пусть индекс удовлетворенности клиентов в этом месяце достиг уровня 99% (план – 87%). Это означает, что план по показателю выполнен на 114%. В деньгах: 1500 долл. США ・~ 114% =1710 долл. США. Причем применительно к этому показателю действует условие: если план выполнен более чем на 93%, то используется коэффициент 1,5. Итоговая сумма: 1710 долл. США ・~1,5 = 2565 долл. США. Складываем суммы бонуса, рассчи-танные по трем показателям: 2575 долл. США (за показатель 1) + 0 долл. США (за показатель 2) + 2565 долл. США (за показатель 3) = 5140 долл. США.

Как видим, в этом месяце сотрудник получит премию выше установленной. Она бы еще возросла, если бы было достигнуто плановое значение показателя 2.
Что делать в такой ситуации, чтобы не раздувать выплаты и сохранять запланированные объемы ФОТ? Я рекомендую резервировать эти выплаты на следующие периоды. Редко бывает,что компания с нормально работающей системой планирования период за периодом перевыполняет планы. Резервы, появляющиеся вследствие фиксации верхнего предела единовременной выплаты, не только позволяют обезопасить платежный план компании, но и страхуют самого работника на случай невыполнения планов. К тому же отсрочка выплаты может выступать и как дополнительный фактор удержания сотрудника.

Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус?

Рассчитывать показатели верхнего уровня (их должно быть не больше трех) стоит с той же периодичностью, с какой компания собирает информацию о них.

  • Если у Вас годовой период бюджетирования, то бонус за исполнение плана по прибыли стоит выплачивать раз в год.
  • Если Вы составляете бюджеты раз в полугодие, то и период, за который выплачивается бонус, должен быть таким же.
  • Если же цикл продаж и система учета позволяют фиксировать выручку раз в месяц (квартал) – контролируйте показатель и считайте бонус с той же периодичностью.
  • Показатели, подверженные перепадам (например, выручка в компаниях, продающих сезонный товар), лучше оценивать на длительных временных 2 отрезках. Например, изменение доли рынка в лучшем случае можно приблизительно оценить раз в квартал, а более точно – только по итогам года.

Стоит ли выплачивать бонусы немедленно и целиком?

Ежемесячно стоит платить бонусы за показатели, которые Вы учитываете нарастающим итогом (такие как дебиторская задолженность) или которые имеют краткосрочный характер (например, показатели соблюдения дисциплины). С ежемесячными бонусами все просто. Они выплачиваются в месяц начисления или следующий за ним. Сотрудник чувствует зависимость заработка от результата труда, а для финансовой службы такой порядок не создаст проблем при финансовом планировании и бюджетировании.
Если бонус рассчитывается реже, то размер зарплаты может сильно колебаться месяц от месяца, что не очень хорошо. Во-первых, изменяется нагрузка на ФОТ. Во-вторых, крупные выплаты часто оказываются «выходными». Коммерческий директор дорабатывает период, забирает причитающееся и с полным кошельком покидает компанию. Поэтому лучше растягивать крупные выплаты на несколько периодов или предусмотреть их отсрочку на один-два квартала. Для финансовой службы такой подход создает неудобства в учете, но, с другой стороны, отсроченные выплаты – это бесплатный кредит, предоставляемый работником.

Надо ли ограничивать размер бонуса?

Бонус коммерческому директору обычно определяется процентом от объема продаж или от выполнения плана. На мой взгляд, зависимость бонуса от процента не должна быть прямой. Надо установить нижнюю и верхнюю границу. Нижняя нужна для того, чтобы не выплачивать поощрение, когда результат неудовлетворителен (продажи ниже ожидаемых). Верхняя граница предохранит компанию от чрезмерных выплат, если продажи превзойдут все ожидания (см. рис. 1).

Рис. 1. Верхние и нижние границы бонуса коммерческому директору при расчете его KPI.

Хотя и здесь есть исключение. Если перед компанией стоит задача захватывать новый рынок, то первое время можно не ставить верхних границ заработка, смирившись с тем, что при благоприятном раскладе Ваш коммерческий директор начнет превращаться в «олигарха» быстрее, чем Вы сами. Но сохранять при этом прямую зависимость опасно: после завершения периода бурного роста продаж или Ваш директор коммерческого направления потеряет часть дохода (если Вы разумно пересмотрите условия его мотивации), или же выплаты ему будут съедать слишком большую часть ФОТ, уже не адекватную его вкладу. В обоих случаях весьма велики шансы расстаться с таким топ-менеджером и приступить к поискам нового.

Как привязать доход комдира к выручке?

Ограничить размер бонуса снизу и сверху – полдела, ведь между минимальным и максимальным значением множество вариантов. И ставить размер бонуса в прямую зависимость от прибыли (если план выполнен, то бонус равен проценту от выручки) не совсем правильно. Существует, например, такая опасность. На определенном этапе коммерческий директор окажется удовлетворен уровнем дохода, и стимулы добиваться более высоких результатов исчезнут, хотя цель компании еще не достигнута. Поэтому зависимость размера бонуса от прибыли не должна быть линейной. Я рекомендую Вам придерживаться хотя бы нескольких правил (см. рис 2):

Рис. 2. Доход коммерческого директора в зависимости от выполнения плана

  • нижняя граница выполнения плана, которая предполагает выплаты, – 60%;
  • в диапазоне от 60 до 90% премия должна немного отставать от результата;
  • от 90 до 120% – зона нормы, в ней зависимость премии от результата прямая;
  • от 120 до 150% – зона сверхрезультата, здесь бонус должен быть больше результата;
  • после 150% зависимость бонуса от результата снова ослабевает и постепенно падает, хотя и остается больше нуля;
  • суммы бонуса, превышающие оклад на 160%, –это резерв выплат. Расчет происходит позднее.

Приведенные границы – это усредненные значения. У Вас они могут быть иными. Зависимость бонуса от результата нужно менять, исходя из задач компании. Приведенные цифры обычно используются фирмами, которые уверенно чувствуют себя и стабильно добиваются плановых результатов. Графически зависимости бонуса от результата для подобной ситуации представлены коричневыми кривыми на рис 3.

Рис. 3. Как привязать доход комдира к выручке

Но если планы в Вашей компании постоянно срываются или недовыполняются, Вам стоит изменить зависимость так, чтобы бонус существенно увеличивался только при достижении и превышении 100%. Подобную зависимость на рисунке демонстрируют черные кривые.

Также помните о неденежной мотивации. Не буду перечислять, из чего складывается социальный пакет, какие бывают опционы, почему важны награды за выдающиеся результаты. Все это существенные составляющие системы мотивации коммерческого директора, и ими нельзя пренебрегать. А вот о еще одном значимом аспекте – внутренней мотивации Вашего сотрудника – часто забывают. Не может быть хорош тот коммерческий директор, который эффективно увеличивает объемы продаж, только если его постоянно подстегивают системой материального стимулирования.

Сергей Мустафаев, партнер, руководитель направления HR.

KPI еще для 50+ должностей

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

Принять

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *