Правила конструктивной критики

Хвалить легко — гораздо труднее сделать корректное, деловое, не обидное замечание. Чтобы критика была плодотворной, не оскорбительной и не обидной, необходимо использовать следующие возможные варианты несложных критических оценок.

Чтобы критика была плодотворной, не оскорбительной и не обидной, необходимо использовать следующие несложные правила.

1. Прежде всего

изъять из критики обвинительное «жало», сместить акцент на конструктивные предложения.

2. Замечания целесообразно делать наедине, чтобы не задеть самолюбия критикуемого.

3. Стремиться искренне и серьезно понять точку зрения партнера; обсудить аргументы «за» и «против»; проявить сочувствие к его мыслям и желаниям.

4. Проявить уважение к мнению партнера, не отвергая его сразу и резко, даже если оно вам кажется абсурдным. Дайте возможность высказаться до конца и старайтесь не доказывать, а выяснять факты.

5. Вести разговор в доброжелательном, твердом и спокойном тоне. Старайтесь начинать с темы, по которой у вас с собеседником есть взаимное согласие. По возможности начинайте с вопросов, мнения по которым совпадают, могут вызвать утвердительный ответ и, таким образом, настроить партнера на согласие. Если с самого начала разговора человек скажет «нет», его трудно переубедить, поскольку самолюбие не позволяет отказаться от высказанного мнения, даже если он почувствует, что первоначально был неправ. Щадите самолюбие собеседника.

6. Если хотите указать человеку на его ошибку, начинайте с похвалы и искреннего признания его достоинств.

7. Обращая внимание людей на их ошибки, старайтесь делать это в косвенной форме. Например, вспомните похожий случай.

8. Используйте критику-«рикошет»: критику поступков абстрактного (вымышленного) лица.

9. Выдвигать свое мнение, (несогласие, критику) нужно в порядке обсуждения, не навязывая его.

10. Не употребляйте неоправданных приемов усиления аргументации. Нежелательны аргументы типа: «Сколько раз я вам говорил!». Некорректным способом усиления высказывания является и повышение голоса. Если у вас возникло желание сказать партнеру что-то резкое, обидное, не торопитесь — сделайте сначала несколько глубоких вдохов и выдохов или молча посчитайте до 10—30, сделайте несколько плавных движений языком во рту, произнесите про себя какое-либо образное, но безобидное выражение.

11. Представляйте психологические паузы людям, находящимся в состоянии ссоры. Они помогут снизить эмоциональный накал, обратиться к логике вещей, к самооценке, может быть, за советом к близким людям. Не требуйте немедленного, сиюминутного признания ошибок от партнера, согласия с вашей точкой зрения, с вашим мнением по этому вопросу. Психологически это трудно, дайте время на раздумье, не настаивайте.

12. Свою ошибку, неверный шаг признайте быстро, решительно и чистосердечно.

13. Вместе с критикой желательна аргументированная самокритика. Прежде чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках. Признание вины, собственных промахов у критикующего позволяет воспринимать критику не так остро, и самолюбие оказывается менее уязвленным.

14. Сделайте так, чтобы недостаток выглядел легко исправимым. Очень часто людей повергает в уныние безвыходность их положения. Не «давите» на психику, а помогите найти выход.

15. Говорите только о деле, не переходите на личность: критикуйте поступки, а не человека. Дайте ему возможность «спасти лицо».

Важно помнить и такую закономерность: чем более человек возбужден, чем более задето его самолюбие, тем менее чувствителен он к логике, тем более пристрастен и субъективен и тем более тактичного подхода требует.

Если вы замечаете, что кто-то в споре слишком разгорячился, лучше перенести разговор на другое время.

Формы конструктивной критики

— Очень легко похвалить подчиненного. Гораздо труднее сделать ему корректное, деловое, не обидное замечание. Вот некоторые возможные варианты критических оценок.

— Подбадривающая критика: «Ничего. В следующий раз сделаете лучше. А сейчас — не получилось»;

— Критика-упрек: «Ну, что же вы? Я на вас так рассчитывал(а)!»;

— Критика-надежда: «Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше»;

— Критика-аналогия: «Раньше, когда я был таким, как вы, я, допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне от моего начальника!»;

— Критика-похвала: «Работа сделана хорошо. Но только не для этого случая»;

— Безличная критика: «В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии»;

— Критика-озабоченность: «Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших товарищей, как…»;

— Критика-сопереживание: «Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано…»;

— Критика-сожаление: «Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно»;

— Критика-удивление: «Как?! Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал(а)…»;

— Критика-ирония: «Делали, делали и… сделали. Работка что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?!»;

— Критика-упрек: «Эх, вы! Я был о вас гораздо более высокого мнения»;

— Критика-намек: «Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы. Потом ему пришлось плохо…»;

— Критика-смягчение: «Что же сделали так неаккуратно? И не вовремя?!»;

— Критика-замечание: «Не так сделали. В следующий раз советуйтесь»;

— Критика-предупреждение: «Если вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!»;

— Критика-требование: «Работу вам придется переделать!»;

— Критка-вызов: «Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения»;

— Конструктивная критика: «Работа выполнена неверно. Что собираетесь теперь предпринять?»;

— Критика-опасение: «Я очень опасаюсь, что в следующий раз работа будет выполнена на таком уровне».

Все эти формы хороши при условии, что подчиненный уважает своего начальника и ценит его мнение о себе. Желая выглядеть в глазах руководителя достойно, работник приложит все усилия, чтобы исправить положение. Особенно, если критика была щадящей.

Когда же подчиненный относится к начальнику не очень доброжелательно, лучше сочетать негативные оценки с позитивными.

Как воспринимать критику

Критика становится полезной лишь тогда, когда люди ее воспринимают. Это правило можно свести к следующим установкам.

— Критика в мой адрес — мой личный резерв совершенствования.

— Критика — это форма помощи для устранения недостатков в работе.

— Нет такой критики, из которой нельзя было бы извлечь пользу.

— Всякая ретушь критики вредна, так как «загоняет болезнь внутрь» и тем затрудняет преодоление недостатков.

— Деловое восприятие критики не должно зависеть от того, кто (какой человек, с какими целями) высказывает критические замечания.

— Восприятие критики не должно зависеть от того, в какой форме она преподносится: главное, чтобы были проанализированы недостатки.

— Центральный принцип конструктивного восприятия критики — «все, что я сделал, можно делать лучше».

— Ценнейшая польза внешней критики в том, чтобы отыскивать для себя рациональное зерно даже там, где оно с первого взгляда не просматривается.

— Любая критика требует размышлений минимум о том, чем она вызвана, максимум — как исправить положение.

— Полезное обращение к критическим замечаниям состоит в том, чтобы увидеть те сферы работы, которые оказались вне твоего поля зрения.

— Первый шаг правильного восприятия критики — ее фиксация, второй — осмысление под углом зрения пользы для дела, третий — исправление недостатка, четвертый — создание условий, исключающих его повторение.

— Если меня критикуют, значит, верят в мои способности исправить дело и работать без сбоев.

— Когда критика в ваш адрес отсутствует — это показатель пренебрежения к вам как к работнику или неверие в ваши способности воспринимать ее по-деловому.

— Наиболее ценная критика та, которая указывает на несовершенство того, что кажется нормальным.

— Критика возможных негативных последствий принятых мною решений — предпосылка своевременного предотвращения сбоев в работе.

— У критикуемого нет права на обиду, он обладает лишь правом на конструктивное осмысление того, что сказано в его адрес.

— Критикуемый имеет право на контркритику. Он может активно отстаивать свою позицию. Единственное, что ему категорически запрещается, — искажать факты ради оправдания.

— Большое количество необъективных (несправедливых) критических замечаний — показатель плохого психологического климата в коллективе. Это само по себе требует активных критических осмыслений.

— Если я сдержанно и по-деловому отнесся к критическому замечанию, значит, преодолел себя, я — сильная личность.

— Любая критика полезна уже хотя бы потому, что позволяет выяснить отношение критикующего к вам, которое могло бы выразиться в более крайних формах.

— Наиболее благоприятное впечатление на людей производит такой ответ на критику, который содержит конкретные обязательства по поводу того, что будет сделано для улучшения дела, с конкретным указанием сроков и реальных возможностей.

— Признать критику — это значит принять на себя ответственность за исправление недостатков.

— Даже если критикующий ошибается, не следует торопиться давать ему отповедь: для вовлечения других в сферу критики полезно поддержать его попытку критически разобраться в деле.

Все участники обсуждения любой проблемы имеют одинаковые права и равно подчиняются данным правилам.

Старшенбаум Г.В

Психологам давно известен факт, что похвала способствует быстрейшему и лучшему обучению человека, его совершенствованию. Но бывает и так, что приходится критиковать негативное поведение, слова или действия другого человека. Как это сделать правильно? Какую критика у можно назвать конструктивной? Существуют ли правила такой критики? И как самим реагировать на критику?

7 правил конструктивной критики

Чтобы наши критические замечания дошли до ума и сердца того, кого мы критикуем, стоит потрудиться над выполнением определенных требований.

Правила конструктивной критики:

  • 1. Критикуем действия, но не личные качества!

Вспомним Новосельцева из кинофильма «Служебный роман» (режиссер – Рязанов), когда на вечеринке он высказал начальнице все, что о ней думал. Так вот его «мымра» – это оценка личных качеств человека, а этого делать нельзя. Если уж так не терпелось высказаться, вместо «мымры» лучше было сказать: «У вас отсутствует интерес к подчиненным как к людям».

  • 2. Не оцениваем огулом действия человека как «хорошие» или «плохие».

Нужно точно и конкретно указывать, что было сделано или сказано не так, и подсказывать, как лучше исправить ситуацию, решить проблему. Чем точнее мы опишем неправильные действия, тем понятнее будет, что следует изменить. К тому же это покажет, что мы действительно заинтересованы помочь кому-то стать чуточку лучше, и не вызовет оборонительной реакции.

Например, друг спрашивает: «Понравилось ли тебе мое выступление?». Можно, конечно, ответить: «Да ты просто оглушил меня своим ревом!». Реакцию друга предположить несложно. Но можно сказать то же самое по-другому: «Ты знаешь, если бы в некоторых местах (и указать эти места!) голос звучал потише, мне было бы проще разобрать слова песни». Такая критика не обидит, но поможет следующее выступление сделать бодее эффективным и красивым.

  • 3. Делаем позитивное вступление перед негативными замечаниями.

Например, сначала похвалить за сильные стороны, и только затем указать на конкретные недостатки.

Так, в случае с другом прежде, чем критиковать, можно отметить, что была выбрана песня с удачной мелодией, выступлению соответствовали костюмы и т.д. Главное, чтобы сказанное соответствовало истине и мы хвалили искренне. Поверхностная или неискренняя похвала, за которой следует сокрушительная критика, вряд ли будет воспринята так, как дОлжно.

  • 4. Соединяя похвалу с критикой, избегаем между ними союза «но».

Иначе человек может просто не услышать похвалы, да и к критике отнестись критически (извините за тавтологию).

  • 5. Даем рекомендации.

Так как конструктивная критика призвана помогать человеку, уместно дать ему советы, рекомендации, которые приведут к позитивным изменениям. Например, в ответе другу можно добавить: «Я иногда записываю свой голос на видео и прослушиваю – сразу становится понятно, что не так. Попробуй».

  • 6. Делаем замечание наедине.

Хвалить лучше публично, а вот критику собеседник услышит только в приватной беседе. Например, в кабинете, можно попросить собеседника выйти на лестницу или сходить в кафе выпить чашку кофе.

  • 7. Отказываемся от демонстрации фальшивых позитивных намерений.

Важно стремиться искренне помочь человеку. Возможно, кто-то когда-то отплатит нам тем же. Не зря говорят: относись к человеку так, как хотел бы, чтобы относились к тебе. Для конструктивной критики это тоже актуально.

7 правил реагирования на конструктивную критику

Существуют не только правила конструктивной критики, но и правила реагирования на любую критику. Хотим мы того или нет, но когда нас критикуют, изначальная реакция чаще всего бывает болезненная.

Снизить порог «болезненности» помогут определенные принципы, или правила восприятия критики.

  • 1. Поощряем конструктивную критику.

Важно стараться найти в ней как можно больше подсказок, которые помогут совершенствоваться.

  • 2. Выслушивать критику, не перебивая партнера.
  • 3. Не принимать все сказанное на свой счет.

Например, если преподаватель критикует способности некоторых студентов воспринимать информацию, не нужно воспринимать это обобщение как личное оскорбление.

  • 4. Воспринимаем критику как форму помощи.

Пусть даже несколько специфическую. Не все, кто берется нас критиковать, обладают навыками успешного общения. Иные вроде бы и по делу говорят, а как-то зло, или слишком эмоционально, или не заботясь о подборе выражений – в общем, не слишком этично.

  • 5. Отделяем эмоции от содержания.

Стараемся абстрагироваться от критического тона, эмоций говорящего и реагировать только на информацию, которую несут замечания. Отделять эмоции от содержания трудно, обычно в первую очередь мы воспринимаем именно тон и эмоции. Но – возможно!

  • 6. Понимаем несовершенство мира и нас самих.

Откажемся от психологического стереотипа, заставляющего нас считать: все, что мы делаем, правильно и не нуждается в совершенствовании. Нет предела совершенству!

  • 7. Благодарим критикующего.

Благодарить всегда есть за что: за ценные подсказки и советы, ведь он тратит свое время и усилия на прояснение ситуации, к тому же отношение к нам и нашим действиям высказывает открыто, а не за спиной.

Если вас критикуют часто и много, предлагаю узнать, кто и почему это делает, из материала Несправедливая критика. Как себя вести?

Можно также почитать:

  • Барьеры общения как причины конфликтов

Понравилась публикация? Поделись ею с друзьями!

Успешное использование критики как средства управления предполагает соблюдение руководителем определенных правил.

Основное правило. Любая критика сотрудников должна проводиться с глазу на глаз. Только в очень редких случаях необходимо приглашать свидетеля.

Если руководитель считает, что критика сотрудника будет эффективнее в присутствии его коллег, то это свидетельствует об отсутствии у руководителя очень важного для работы в коллективе качества: понимания нормальной человеческой реакции. Не желая быть скомпрометированным перед другими, сотрудник скорее всего признает критику несправедливой, да и чувство обиды на руководителя будет очень мешать его дальнейшей работе.

Дополнительные правила:

  • Нужно правильно выбирать время для критики. Руководитель, под впечатлением от только что случившегося происшествия, как правило, не в состоянии вести деловой разговор.
  • Критика в связи с почти забытым всеми событием бессмысленна.
  • Не рекомендуется проводить критическую беседу после напряженного рабочего дня, так как в этом случае поспешное слово или неловкая формулировка могут вызвать резкую обратную реакцию. Критические беседы, проводимые незадолго до окончания рабочего дня, могут быть поспешными, а высказанные аргументы будут недостаточно полно отражать суть событий. Как правило, психологическое напряжение, вызванное такой критикой, остается надолго в сознании и сотрудника, и руководителя.

Итак, предложим модель проведения критической беседы:

  1. Установление контакта.
  2. Выяснение обстоятельств дела.
  3. Объяснения сотрудника.
  4. Критическая оценка руководителем работы сотрудника.
  5. Завершение критической беседы.

1. Установление контакта

Многие руководители полагают, что общения, которое происходит у них с подчиненными в течение дня, вполне достаточно для установления контакта перед критической беседой. Но это далеко не так. Чтобы критика достигла цели, крайне важно создать подходящую психологическую обстановку. И начальник, и сотрудник должны быть настроены позитивно и доверительно по отношению друг к другу. Чем существеннее проблема, тем больше требуется взаимопонимания до начала беседы. Рукопожатие, зрительный контакт, внутренний позитивный настрой руководителя являют собой хорошее начало для беседы.

Позволим себе дать несколько рекомендаций руководителю.

В начале беседы он может остановиться на достижениях и положительных чертах работы сотрудника.

Начальник отдела Г. вернулся из длительной командировки. В его отсутствие менеджер успешно выполнил несколько поручений, кроме одного, которое привело к рекламации. Вызвав менеджера к себе, пожав руку, усадив и предложив чаю. Г. обратился к нему со следующими словами: «Петр, я очень рад, что Вы так успешно завершили несколько важных дел в мое отсутствие. На Вас можно положиться. Однако в случае с компанией «Вектор», кажется, возникли осложнения. Об этом мы с вами должны побеседовать».

В этом случае вероятность того, что менеджер воспримет критику конструктивно, включится в обсуждение и поиск решения, очень высока.

Но представим себе, что события приняли другой оборот.

Начальник прямо с порога начинает выражать свое возмущение: «Что снова случилось? Стоит уехать, как все разваливается! Вроде бы не мальчик уже, а совершаете такие элементарные ошибки! Опять клиенты недовольны? Как это, собственно говоря, произошло?! Доложите немедленно!

Очевидно, что Петр либо промолчит, либо отговорится. Тот ли это результат, на который рассчитывал Г.?

Критическая беседа, начинаемая поощрительными словами, в большинстве случаев приводит к желаемому результату.

Фрагмент выступления руководителя: «Последний отчет о результатах исследования рынка безалкогольных напитков Вы составили хорошо. С помощью этого документа уже можно осуществлять определенные действия. Тем не менее на его подготовку было затрачено слишком много времени и нарушены установленные сроки. В будущем я прошу Вас относиться к утвержденным графикам более внимательно. Подготовленный отчет будет обсуждаться дирекцией. Подготовьте необходимые слайды и другие материалы для выступления во вторник, 13 мая».

Положительное начало беседы должно опираться на конкретные факты, т. е. недопустимо использование надуманных и абстрактных сентенций.

Начальник отдела пригласил на беседу начальника группы по поводу высокой текучести кадров, а также причин увольнения одного из успешных сотрудников. Разговор был начат так: «В целом на вашем участке сложилась хорошая деловая атмосфера. Я доволен тем, как работают ваши сотрудники. Но меня удивляет число увольнений».

Характеристика рабочей атмосферы, данная руководителем отдела, не соответствует реальности, поэтому будет воспринята как неискренняя, а продолжение беседы будет затруднено. Однако установление контакта не должно быть самоцелью, иначе при переходе к основной части беседы не получится откровенного разговора и руководитель не добьется поставленной цели.

2. Выяснение обстоятельств дела

Изучение обстоятельств дела является необходимым условием правильной оценки результатов работы сотрудников.

Только знание реальных фактов дает основание для критики, потому что никого нельзя призвать к ответу бездоказательно. Окончательный разбор дела должен проводиться только при личной беседе с подчиненным. При этом руководитель, располагая определенными сведениями об обстоятельствах дела, не должен использовать их в качестве основных в своей оценке. Он должен дать сотруднику возможность представить свои аргументы.

Для выяснений обстоятельств дела у руководителя имеются две возможности:

  • предложить сотруднику изложить свою точку зрения на возникшую ситуацию, и только потом высказать критические замечания;
  • сначала уточнить суть замечаний и после этого рассмотреть точкузрения сотрудника.

Целью критики в первую очередь должно быть выявление источника ошибки и рассмотрение путей ее устранения, а вовсе не нахождение и наказание лиц, совершивших ее.

При этом необходимо осознавать, что на производстве возникаютслучаи, когда выяснение обстоятельств затруднено: например, при рекламации клиентов или жалобе третьих лиц трудно установить, кто прав, а кто виноват, к тому же показания участников обычно противоречивы.

Три сотрудника канцелярии крупного предприятия каждый день готовят к отправке почту. Однажды утром выясняется, что два важных письма не отправлены. Начальник канцелярии, вызвав сотрудников, выясняет, кто из них забыл отправить эти письма. Не получив ответа, он повторяет свой вопрос в повышенном тоне, но в ответ опять молчание. Тогда руководитель объявляет выговор каждому из них.

Такие действия руководителя в высшей мере сомнительны и непродуктивны.Его действия были бы правильными, если бы он выяснил, кто вданном случае несет ответственность. Если такого сотрудника нет, то нужно принять конкретные меры и назначить ответственного. Например, руководитель мог бы распорядиться, чтобы старший из трех сотрудников был ответственным за отправку почты, а остальные помогали ему в этом.

Старая китайская пословица гласит: «Только тот узнает правду, кто поощряет говорить правду». Иными словами, руководитель легче выяснит обстоятельства дела, если побудит сотрудника к правдивому изложению сути события. А если руководитель совершил ошибку, сделав выводы без достаточных оснований, ему следует извиниться.

Иногда говорят, что, признавая ошибку, руководитель теряет лицо. С этим трудно согласиться. Напротив, он потеряет лицо, если не принесет извинения человеку, с которым поступил несправедливо.

3. Объяснения сотрудника

Излагая обстоятельства дела, сотрудник, как правило, обосновывает мотивы поведения и причины принятия того или иного решения. Если этого не происходит, руководитель должен предложить сотруднику объясниться.

Сотрудник Т. одного из отделов предприятия второй раз за неделю пришел на работу с опозданием. Начальник отдела вызвал его к себе и потребовал объяснений. Т. признал свои опоздания и объяснил, что его жена недавно выписалась из больницы с грудным ребенком. Сейчас они живут в маленькой квартире, ребенок по ночам кричит, и из-за тяжелой ночи Т. не слышит по утрам будильник. Т. пообещал, что подобное больше не повторится. Начальник принял это объяснение и сказал, что на этом дело закончено.

Руководитель должен сознавать, что по возможности он должен быть объективным. В отношениях с сотрудниками он не может руководствоваться симпатией или антипатией. Для руководителя нет худшего упрека, чем обвинение в необъективном отношении к сотрудникам, протекционизме по отношению к некоторым подчиненным.

При определенных ситуациях сотрудник может быть не в состоянии высказать свое мнение. Если он просит начальника дать ему время, чтобы сориентироваться, то оно должно быть ему предоставлено. Беседа должна быть прервана и продолжена позднее. В такой же ситуации может оказаться и руководитель, когда ему трудно прийти к окончательному выводу. Он также должен прервать беседу, чтобы проверить суть дела, но затем вновь вернуться к прерванной беседе.

Возникший перерыв не должен быть использован для оттягивания неприятного объяснения. Но здесь важно установить суть дела, выяснить мотивы перерыва, и уже затем дать критическую оценку происшедшему событию.

4. Критическая оценка руководителем работы сотрудника

Обычно критическая оценка опирается на правила, выработанные практикой. При этом отправными точками служат результаты работы сотрудника и объективность руководителя.

Руководители нередко говорят: «Все сотрудники для меня равны. В отношении к ним я не делаю никаких различий и всегда объективен в оценках». Однако в реальности часто все происходит иначе.

Начальник отдела рекламы стремится к тому, чтобы его подчиненные были инициативными, предприимчивыми и уверенными в себе людьми. Если сотрудники, обладающие этими качествами, совершают ошибку, то он им это легко прощает. Совсем иначе он реагирует на ошибку медлительной и скромной сотрудницы. «Она и без того ничего не успевает делать, а тут еще это!» — такова типичная реакция начальника отдела.

Различное отношение начальников к отдельным происшествиям также не способствует объективности при их оценке. Каждый руководитель должен понимать, что его настроение может оказать влияние на те выводы, которые он сделает после беседы с подчиненным.

Директор поссорился с женой. Свой гнев он излил на заместителя по производству. Тот, в свою очередь, выместил обиду на мастере, с которым оказался рядом во время обеда. Мастер, человек тактичный и дружелюбный, весь день не мог успокоиться и начать работу над новым заказом. В сердцах он не стал слушать рабочего, пришедшего с инновационным предложением.

Выводы, сделанные руководителем, должны быть доведены до сведения сотрудника. При этом руководителю следует придерживаться ряда правил. Во-первых, остерегаться иносказательности и неясности, так как сотрудник может не понять смысла завуалированной критики. Во-вторых, не избегать принципиального обсуждения проблемы из-за нежелания или боязни занять четкую позицию в конкретном вопросе. Такое поведение руководителя может свидетельствовать о его неспособности осуществлять руководящие функции, а, следовательно, и о несоответствии занимаемой должности.

Только в редких случаях сотрудник принимает на свой счет упреки руководителя. Обычно каждый убежден в своей правоте. Руководитель не должен угрожать своему сотруднику мерами, предпринимать которые на практике он либо не имеет полномочий, либо не хочет. Напомним, что цель критики — не наказать, а прекратить (предупредить) неправильные действия и оказать соответствующую помощь. Здоровая критика способствует творческому развитию каждого сотрудника и служит успешной деятельности компании.

Директор типографии при проведении критических бесед не стесняется ссылаться на свой негативный опыт. Он говорит примерно так: «Когда я был в вашем возрасте, со мной много раз случалось подобное. Мне это было неприятно. Тогда я пытался найти несколько вариантов решения проблемы, сравнить их и выбрать лучший».

Используя такой прием, руководитель может добиться понимания у сотрудников, а также их уважения. Замечания и критика со ссылкой на собственные ошибки, на опыт других принимаются скорее, чем подчеркивание своих уникальных способностей и безгрешности.

5. Завершение критической беседы

Руководитель должен отдавать себе отчет в том, что от него во многом зависит, с каким настроем и какими намерениями подчиненный покинет его кабинет.

При окончании критической беседы руководитель должен выразить уверенность в том, что сотрудник сможет устранить недостатки и проявить себя с положительной стороны.

Если же перед сотрудником будет поставлена новая задача, то это даст ему шанс отличиться.

Руководитель, при каждом удобном случае возвращающийся к ранее проведенной беседе и напоминающий сотруднику о прошлых недостатках, вызывает недоверие. Но если сотрудник совершает ту же ошибку, руководитель должен напомнить об уже проведенной критической беседе и потребовать объяснения рецидива.

После завершения критической беседы сотруднику также следует считать вопрос исчерпанным относительно этого случая.

Заканчивая рассмотрение темы, перечислим еще раз этапы критической беседы:

  • установление контакта;
  • выяснение обстоятельств дела;
  • выслушивание объяснений сотрудника;
  • критическая оценка работы сотрудника;
  • заключительный контактный разговор.

Сергей Kaлeнджян
По материалам

Успешное использование критики как средства управления предполагает соблюдение руководителем определенных правил.

Основное правило. Любая критика сотрудников должна проводиться с глазу на глаз. Только в очень редких случаях необходимо приглашать свидетеля.

Если руководитель считает, что критика сотрудника будет эффективнее в присутствии его коллег, то это свидетельствует об отсутствии у руководителя очень важного для работы в коллективе качества: понимания нормальной человеческой реакции. Не желая быть скомпрометированным перед другими, сотрудник скорее всего признает критику несправедливой, да и чувство обиды на руководителя будет очень мешать его дальнейшей работе.

Дополнительные правила:

  • Нужно правильно выбирать время для критики. Руководитель, под впечатлением от только что случившегося происшествия, как правило, не в состоянии вести деловой разговор.
  • Критика в связи с почти забытым всеми событием бессмысленна.
  • Не рекомендуется проводить критическую беседу после напряженного рабочего дня, так как в этом случае поспешное слово или неловкая формулировка могут вызвать резкую обратную реакцию. Критические беседы, проводимые незадолго до окончания рабочего дня, могут быть поспешными, а высказанные аргументы будут недостаточно полно отражать суть событий. Как правило, психологическое напряжение, вызванное такой критикой, остается надолго в сознании и сотрудника, и руководителя.

Итак, предложим модель проведения критической беседы:

  1. Установление контакта.
  2. Выяснение обстоятельств дела.
  3. Объяснения сотрудника.
  4. Критическая оценка руководителем работы сотрудника.
  5. Завершение критической беседы.

1. Установление контакта

Многие руководители полагают, что общения, которое происходит у них с подчиненными в течение дня, вполне достаточно для установления контакта перед критической беседой. Но это далеко не так. Чтобы критика достигла цели, крайне важно создать подходящую психологическую обстановку. И начальник, и сотрудник должны быть настроены позитивно и доверительно по отношению друг к другу. Чем существеннее проблема, тем больше требуется взаимопонимания до начала беседы. Рукопожатие, зрительный контакт, внутренний позитивный настрой руководителя являют собой хорошее начало для беседы.

Позволим себе дать несколько рекомендаций руководителю.

В начале беседы он может остановиться на достижениях и положительных чертах работы сотрудника.

Начальник отдела Г. вернулся из длительной командировки. В его отсутствие менеджер успешно выполнил несколько поручений, кроме одного, которое привело к рекламации. Вызвав менеджера к себе, пожав руку, усадив и предложив чаю. Г. обратился к нему со следующими словами: «Петр, я очень рад, что Вы так успешно завершили несколько важных дел в мое отсутствие. На Вас можно положиться. Однако в случае с компанией «Вектор», кажется, возникли осложнения. Об этом мы с вами должны побеседовать».

В этом случае вероятность того, что менеджер воспримет критику конструктивно, включится в обсуждение и поиск решения, очень высока.

Но представим себе, что события приняли другой оборот.

Начальник прямо с порога начинает выражать свое возмущение: «Что снова случилось? Стоит уехать, как все разваливается! Вроде бы не мальчик уже, а совершаете такие элементарные ошибки! Опять клиенты недовольны? Как это, собственно говоря, произошло?! Доложите немедленно!

Очевидно, что Петр либо промолчит, либо отговорится. Тот ли это результат, на который рассчитывал Г.?

Критическая беседа, начинаемая поощрительными словами, в большинстве случаев приводит к желаемому результату.

Фрагмент выступления руководителя: «Последний отчет о результатах исследования рынка безалкогольных напитков Вы составили хорошо. С помощью этого документа уже можно осуществлять определенные действия. Тем не менее на его подготовку было затрачено слишком много времени и нарушены установленные сроки. В будущем я прошу Вас относиться к утвержденным графикам более внимательно. Подготовленный отчет будет обсуждаться дирекцией. Подготовьте необходимые слайды и другие материалы для выступления во вторник, 13 мая».

Положительное начало беседы должно опираться на конкретные факты, т. е. недопустимо использование надуманных и абстрактных сентенций.

Начальник отдела пригласил на беседу начальника группы по поводу высокой текучести кадров, а также причин увольнения одного из успешных сотрудников. Разговор был начат так: «В целом на вашем участке сложилась хорошая деловая атмосфера. Я доволен тем, как работают ваши сотрудники. Но меня удивляет число увольнений».

Характеристика рабочей атмосферы, данная руководителем отдела, не соответствует реальности, поэтому будет воспринята как неискренняя, а продолжение беседы будет затруднено. Однако установление контакта не должно быть самоцелью, иначе при переходе к основной части беседы не получится откровенного разговора и руководитель не добьется поставленной цели.

2. Выяснение обстоятельств дела

Изучение обстоятельств дела является необходимым условием правильной оценки результатов работы сотрудников.

Только знание реальных фактов дает основание для критики, потому что никого нельзя призвать к ответу бездоказательно. Окончательный разбор дела должен проводиться только при личной беседе с подчиненным. При этом руководитель, располагая определенными сведениями об обстоятельствах дела, не должен использовать их в качестве основных в своей оценке. Он должен дать сотруднику возможность представить свои аргументы.

Для выяснений обстоятельств дела у руководителя имеются две возможности:

  • предложить сотруднику изложить свою точку зрения на возникшую ситуацию, и только потом высказать критические замечания;
  • сначала уточнить суть замечаний и после этого рассмотреть точкузрения сотрудника.

Целью критики в первую очередь должно быть выявление источника ошибки и рассмотрение путей ее устранения, а вовсе не нахождение и наказание лиц, совершивших ее.

При этом необходимо осознавать, что на производстве возникаютслучаи, когда выяснение обстоятельств затруднено: например, при рекламации клиентов или жалобе третьих лиц трудно установить, кто прав, а кто виноват, к тому же показания участников обычно противоречивы.

Три сотрудника канцелярии крупного предприятия каждый день готовят к отправке почту. Однажды утром выясняется, что два важных письма не отправлены. Начальник канцелярии, вызвав сотрудников, выясняет, кто из них забыл отправить эти письма. Не получив ответа, он повторяет свой вопрос в повышенном тоне, но в ответ опять молчание. Тогда руководитель объявляет выговор каждому из них.

Такие действия руководителя в высшей мере сомнительны и непродуктивны.Его действия были бы правильными, если бы он выяснил, кто вданном случае несет ответственность. Если такого сотрудника нет, то нужно принять конкретные меры и назначить ответственного. Например, руководитель мог бы распорядиться, чтобы старший из трех сотрудников был ответственным за отправку почты, а остальные помогали ему в этом.

Старая китайская пословица гласит: «Только тот узнает правду, кто поощряет говорить правду». Иными словами, руководитель легче выяснит обстоятельства дела, если побудит сотрудника к правдивому изложению сути события. А если руководитель совершил ошибку, сделав выводы без достаточных оснований, ему следует извиниться.

Иногда говорят, что, признавая ошибку, руководитель теряет лицо. С этим трудно согласиться. Напротив, он потеряет лицо, если не принесет извинения человеку, с которым поступил несправедливо.

3. Объяснения сотрудника

Излагая обстоятельства дела, сотрудник, как правило, обосновывает мотивы поведения и причины принятия того или иного решения. Если этого не происходит, руководитель должен предложить сотруднику объясниться.

Сотрудник Т. одного из отделов предприятия второй раз за неделю пришел на работу с опозданием. Начальник отдела вызвал его к себе и потребовал объяснений. Т. признал свои опоздания и объяснил, что его жена недавно выписалась из больницы с грудным ребенком. Сейчас они живут в маленькой квартире, ребенок по ночам кричит, и из-за тяжелой ночи Т. не слышит по утрам будильник. Т. пообещал, что подобное больше не повторится. Начальник принял это объяснение и сказал, что на этом дело закончено.

Руководитель должен сознавать, что по возможности он должен быть объективным. В отношениях с сотрудниками он не может руководствоваться симпатией или антипатией. Для руководителя нет худшего упрека, чем обвинение в необъективном отношении к сотрудникам, протекционизме по отношению к некоторым подчиненным.

При определенных ситуациях сотрудник может быть не в состоянии высказать свое мнение. Если он просит начальника дать ему время, чтобы сориентироваться, то оно должно быть ему предоставлено. Беседа должна быть прервана и продолжена позднее. В такой же ситуации может оказаться и руководитель, когда ему трудно прийти к окончательному выводу. Он также должен прервать беседу, чтобы проверить суть дела, но затем вновь вернуться к прерванной беседе.

Возникший перерыв не должен быть использован для оттягивания неприятного объяснения. Но здесь важно установить суть дела, выяснить мотивы перерыва, и уже затем дать критическую оценку происшедшему событию.

4. Критическая оценка руководителем работы сотрудника

Обычно критическая оценка опирается на правила, выработанные практикой. При этом отправными точками служат результаты работы сотрудника и объективность руководителя.

Руководители нередко говорят: «Все сотрудники для меня равны. В отношении к ним я не делаю никаких различий и всегда объективен в оценках». Однако в реальности часто все происходит иначе.

Начальник отдела рекламы стремится к тому, чтобы его подчиненные были инициативными, предприимчивыми и уверенными в себе людьми. Если сотрудники, обладающие этими качествами, совершают ошибку, то он им это легко прощает. Совсем иначе он реагирует на ошибку медлительной и скромной сотрудницы. «Она и без того ничего не успевает делать, а тут еще это!» — такова типичная реакция начальника отдела.

Различное отношение начальников к отдельным происшествиям также не способствует объективности при их оценке. Каждый руководитель должен понимать, что его настроение может оказать влияние на те выводы, которые он сделает после беседы с подчиненным.

Директор поссорился с женой. Свой гнев он излил на заместителя по производству. Тот, в свою очередь, выместил обиду на мастере, с которым оказался рядом во время обеда. Мастер, человек тактичный и дружелюбный, весь день не мог успокоиться и начать работу над новым заказом. В сердцах он не стал слушать рабочего, пришедшего с инновационным предложением.

Выводы, сделанные руководителем, должны быть доведены до сведения сотрудника. При этом руководителю следует придерживаться ряда правил. Во-первых, остерегаться иносказательности и неясности, так как сотрудник может не понять смысла завуалированной критики. Во-вторых, не избегать принципиального обсуждения проблемы из-за нежелания или боязни занять четкую позицию в конкретном вопросе. Такое поведение руководителя может свидетельствовать о его неспособности осуществлять руководящие функции, а, следовательно, и о несоответствии занимаемой должности.

Только в редких случаях сотрудник принимает на свой счет упреки руководителя. Обычно каждый убежден в своей правоте. Руководитель не должен угрожать своему сотруднику мерами, предпринимать которые на практике он либо не имеет полномочий, либо не хочет. Напомним, что цель критики — не наказать, а прекратить (предупредить) неправильные действия и оказать соответствующую помощь. Здоровая критика способствует творческому развитию каждого сотрудника и служит успешной деятельности компании.

Директор типографии при проведении критических бесед не стесняется ссылаться на свой негативный опыт. Он говорит примерно так: «Когда я был в вашем возрасте, со мной много раз случалось подобное. Мне это было неприятно. Тогда я пытался найти несколько вариантов решения проблемы, сравнить их и выбрать лучший».

Используя такой прием, руководитель может добиться понимания у сотрудников, а также их уважения. Замечания и критика со ссылкой на собственные ошибки, на опыт других принимаются скорее, чем подчеркивание своих уникальных способностей и безгрешности.

5. Завершение критической беседы

Руководитель должен отдавать себе отчет в том, что от него во многом зависит, с каким настроем и какими намерениями подчиненный покинет его кабинет.

При окончании критической беседы руководитель должен выразить уверенность в том, что сотрудник сможет устранить недостатки и проявить себя с положительной стороны.

Если же перед сотрудником будет поставлена новая задача, то это даст ему шанс отличиться.

Руководитель, при каждом удобном случае возвращающийся к ранее проведенной беседе и напоминающий сотруднику о прошлых недостатках, вызывает недоверие. Но если сотрудник совершает ту же ошибку, руководитель должен напомнить об уже проведенной критической беседе и потребовать объяснения рецидива.

После завершения критической беседы сотруднику также следует считать вопрос исчерпанным относительно этого случая.

Заканчивая рассмотрение темы, перечислим еще раз этапы критической беседы:

  • установление контакта;
  • выяснение обстоятельств дела;
  • выслушивание объяснений сотрудника;
  • критическая оценка работы сотрудника;
  • заключительный контактный разговор.

Сергей Kaлeнджян
По материалам

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *