Принятие риска

ВТБ📌 Реклама

  1. Объект принятия решения четко детерминирован и по нему известны основные из возможных факторов риска. В финансовом менеджменте такими объектами выступают отдельная финансовая операция, конкретный вид ценных бумаг, группа взаимоисключающих реальных инвестиционных проектов и т.п.
  2. По объекту принятия решения избран показатель, который наилучшим образом характеризует эффективность этого решения. По краткосрочным финансовым операциям таким показателем избирается обычно сумма или уровень чистой прибыли, а по долгосрочным — чистый приведенный доход или внутренняя ставка доходности.
  3. По объекту принятия решения избран показатель, характеризующий уровень его риска. Финансовый риск характеризуются обычно степенью возможного отклонения ожидаемого показателя эффективности (чистой прибыли, чистого приведенного дохода и т.п.) от средней или ожидаемой его величины.
  4. Имеется конечное количество альтернатив принятия решения (конечное количество альтернативных реальных инвестиционных проектов, конкретных ценных бумаг, способов осуществления определенной финансовой операции и т.п.)
  5. Имеется конечное число ситуаций развития события под влиянием изменения факторов риска. В финансовом менеджменте каждая из таких ситуаций характеризует одно из возможных предстоящих состояний внешней финансовой среды под влиянием изменений отдельных факторов риска. Число таких ситуаций в процессе принятия решений должно быть детерминировано в диапазоне от крайне благоприятных (наиболее оптимистическая ситуация) до крайне неблагоприятных (наиболее пессимистическая ситуация).
  6. По каждому сочетанию альтернатив принятия решений и ситуаций развития события может быть определен конечный показатель эффективности решения (конкретное значение суммы чистой прибыли, чистого приведенного дохода и т.п., соответствующее данному сочетанию).
  7. По каждой из рассматриваемой ситуации возможна или невозможна оценка вероятности ее реализации. Возможность осуществления оценки вероятности разделяет всю систему принимаемых рисковых решений на ранее рассмотренные условия их обоснования («условия риска» или «условия неопределенности»).
  8. Выбор решения осуществляется по наилучшей из рассматриваемых альтернатив.

Методология принятия решения в условиях риска и неопределенности предполагает построение в процессе обоснования рисковых решений так называемой «матрицы решений», которая имеет следующий вид (табл. 1). 📌 Реклама Отключить

Таблица 1. «Матрица решений», выстраиваемая в процессе принятия решения в условиях риска или неопределенности

Варианты альтернатив принятия решений Варианты ситуаций развития событий
С1 С2 С n
А1 Э11 Э12 Э1 n
А2 Э21 Э22 Э2 n
А n Э n1 Э n2 Э nn

В приведенной матрице значения A1; A2;… А n характеризуют каждый из вариантов альтернатив принятия решения; значения С 1; С2;…; С n — каждый из возможных вариантов ситуации развития событий; значения Э11; Э12; Э1 n; Э21; Э22; Э2 n; Э n1; Э n2; …; Э nn — конкретный уровень эффективности решения, соответствующий определенной альтернативе при определенной ситуации. 📌 Реклама

Отключить

Приведенная матрица решений характеризует один из ее видов, обозначаемый как «матрица выигрышей», так как она рассматривает показатель эффективности. Возможно также построение матрицы решений и другого вида, обозначаемого как «матрица рисков», в котором вместо показателя эффективности используется показатель финансовых потерь, соответствующих определенным сочетаниям альтернатив принятия решений и возможным ситуациям развития событий.

На основе указанной матрицы рассчитывается наилучшее из альтернативных решений по избранному критерию. Методика этого расчета дифференцируется для условий риска и условий неопределенности.

1. Принятие решений в условиях риска

Основано на том, что каждой возможной ситуации развития событий может быть задана определенная вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из конкретных значений эффективности по отдельным альтернативам на значение вероятности и получить на этой основе интегральный показатель уровня риска, соответствующий каждой из альтернатив принятия решений. Сравнение этого интегрального показателя по отдельным альтернативам позволяет избрать для реализации ту из них, которая приводит к избранной цели (заданному показателю эффективности) с наименьшим уровнем риска. 📌 Реклама Отключить

Оценка вероятности реализации отдельных ситуаций развития событий может быть получена экспертным путем.

Исходя из матрицы решений, построенной в условиях риска с учетом вероятности реализации отдельных ситуаций, рассчитывается интегральный уровень риска по каждой из альтернатив принятия решений.

2. Принятие решений в условиях неопределенности

Основано на том, что вероятности различных вариантов ситуаций развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны. В этом случае при выборе альтернативы принимаемого решения субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — соответствующим критерием выбора из всех альтернатив по составленной им «матрице решений».

Основные критерии, используемые в процессе принятия решений в условиях неопределенности, представлены ниже:

📌 Реклама Отключить

  1. критерий Вальда (критерий «максимина»)
  2. критерий «максимакса»
  3. критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий»)
  4. критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»)

1. Критерий Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события (минимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из минимальных значений (т.е. значение эффективности, лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных).

Критерием Вальда (критерием «максимина») руководствуется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъект, не склонный к риску или рассматривающий возможные ситуации как пессимист.

📌 Реклама Отключить

2. Критерий «максимакса» предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий (максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т.е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных).

Критерий «максимакса» используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъекты, склонные к риску, или рассматривающие возможные ситуации как оптимисты.

3. Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий») позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям «максимакса» и «максимина» (поле между этими значениями связано посредством выпуклой линейной функции). Оптимальная альтернатива решения по критерию Гурвица определяется на основе следующей формулы:

📌 Реклама Отключить

А i=а *Э MAXi+ (1 — а) * Э MINi,

где A i — средневзвешенная эффективность по критерию Гурвица для конкретной альтернативы;

а — альфа-коэффициент, принимаемый с учетом рискового предпочтения в поле от 0 до 1 (значения, приближающиеся к нулю, характерны для субъекта, не склонного к риску; значение равное 0,5 характерно для субъекта, нейтрального к риску; значения, приближающиеся к единице, характерны для субъекта, склонного к риску);

Э MAXi — максимальное значение эффективности по конкретной альтернативе;

Э MINi — минимальное значение эффективности по конкретной инициативе.

Критерий Гурвица используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности те субъекты, которые хотят максимально точно идентифицировать степень своих конкретных рисковых предпочтений путем задания значения альфа-коэффициента.

📌 Реклама Отключить

4. Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь» (один из вариантов «матрицы риска»), в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий.

Критерий Сэвиджа используется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъектами, не склонными к риску.

Условия неопределенности и риска

Тема 8.

8.1. Понятие определенности, неопределенности и риска

8.2. Виды и источники рисков в управлении

8.3. Методы анализа и оценки управленческих рисков

При принятии управленческого решения всегда важно учитывать риск. Понятие риск используется здесь не в смысле опасности, а относится скорее к уровню определенности, с которым можно прогнозировать ожидаемый результат. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска и неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результата каждого из альтернативных вариантов выбора.. Руководитель может точно установить, какими будут затраты на производство определенного товара, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы уже известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью достоверности.

Сравнительно немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы крупных решений можно рассматривать как определенные. Как правило, ситуации с наличием определенности называют детерминистскими.

Риск. При принятии управленческого решения руководство обязано оценивать и учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. (В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.)

Наиболее желательный способ определения вероятности –объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Примеры объективной вероятности:

1) монета ложится вверх «решкой» в 50% случаях;

2) прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни населения.

К способам получения релевантной информации, позволяющей объективно оценить влияние риска, можно отнести статистические данные, которые можно получить свободно – структура населения, распределение доходов, рост цен, инфляция, а также проведение исследований или анализ рынка, который используется для прогнозирования восприятия появления на рынке новых продуктов и который стал отдельной сферой деятельности различных компаний.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Такие решения имеют место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему; этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель часто сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную и предполагаемую вероятность;

2) действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий; это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее слишком высоки.

Задачи обоснования решений в условиях неопределенно­сти имеют ряд отличительных особенностей. Поскольку для задач в усло­виях неопределенности каждой фиксированной альтернативе соответствует не один (вполне определенный), а множество возможных результатов, то выбор наилучшей альтернативы существенно затруднен.

Следует иметь в виду, что, обосновывая решение в ус­ловиях риска, руководитель или ЛПР (лицо, принимающее решение) вынуждены упрощать ситуацию, учиты­вать минимум основных компонентов. При этом наименее рискованной следует признать ту альтернати­ву, которой одновременно присущи:

— наибольшая уверенность суждений о результатах;

— наибольшая точность оценки степени возможности результатов;

— наибольшая предпочтительность величины выигрышей;

— наибольшая вероятность выигрышей;

— наименьшие потери;

— наименьшая степень возможности подвергнуться неблагоприятному результату.

Рациональный подход в изучении технологии и методов разработки решений дол­жен состоять в том, чтобы выяснить, с какими типами «механизмов» рискованных ситуаций чаще всего сталкивается руководство различных уровней. Если это будет сделано, тогда далее можно будет целенаправленно, по мере необхо­димости, по частям изучать сложные методы анализа риска и совершенствоваться в их применении.

На рис. 8.1.1. представлена диаграмма упорядочения основ­ных типов задач принятия решений в условиях неопределен­ности. Упорядочение произведено на основе анализа частоты решения тех или иных рискованных задач менеджеров различных концептуальных уровней иерархии управления.

Для удобства отображения на диаграмме основным ти­пам рискованных задач присвоены краткие наименования, отражающие свойства того или иного источника риска. Так, задача принятия решений в условиях стохастической неопре­деленности получила краткое обозначение «Случайность», в условиях поведенческой неопределенности – «Конфликт», а в условиях действия природно-неопределенных факторов – «Природа». На горизонтальной линии диаграммы отмечены зоны ответственности ЛПР на различных концептуальных уровнях руководства – «Исполнитель», «Администратор», «Руководитель звена отрасли» и «Высшее руководство».

Рис. 8.1.1.Основные типы задач принятия решений в условиях неопределенности для ЛПР на различных уровнях иерархии управления

Частоты обращения ЛПР к тем или иным типам задач моделируются высотами прямоугольников и задают уровни упорядочения задач. При этом, чем высота прямоугольника больше, тем соответствующая задача чаще встречается в практике руководства ЛПР данного иерархического уровня. Внутри прямоугольников вписаны краткие наименования ти­пов задач. Анализ диаграммы на рис. 8.1.1. показывает, что, на­пример, для ЛПР уровня «Исполнитель» типичной оказывается задача принятия решений в условиях стохастического риска. Здесь действуют типичные механизмы случайности типа: ошибки измерения, поломок, отказы и т. п.

Примерно такая же частота решения задач в условиях случайности наблюдается и для категории «Высшее руковод­ство». Однако причина того, что основным типом задачи при­нятия решений здесь оказывается «Случайность» — иная. На столь высоком уровне руководства результат взаимодействия огромного числа взаимодействующих факторов самой разнообразной природы нивелирует их последствия до статисти­ческой закономерности. Примерно столь же часто на высшем уровне руководства приходится решать задачи в условиях природного риска.

Принятие решений в условиях риска — наиболее распространенный случай, это веро­ятностная ситуация решения. Рассматривая табличные решения с условными состояниями и вероятностными оценками для всех состояний природы, мы можем определить ожидаемую денежную отдачу (expected monetary value (ЕМV)) для каждого варианта.

Это число представляет ожидаемую ценность варианта или среднюю отдачу для каждого варианта, т е такую отдачу, которую мы получим, если сможем повторить решение большое число раз. Одно из наиболее популярных решений — это выбор варианта который имеет максимальное значение EMV.

EMV для варианта — сумма возможных поступлений (отдач) варианта, каждая взвешенная на вероятность появления отдачи.

3 Ответ. Дерево целей — это графическое отражение процесса, которое определяет альтернативы решения, состояния природы и их соот­ветствующие вероятности отдачи для каждой комбинации альтер­натив и состоянии природы.

Анализ проблемы с использованием дерева целей включает в себя пять шагов:

1 Определить проблему.

2 Структурировать или нарисовать дерево целей.

3 Назначить вероятности к состояниям природы.

4 Оценить отдачу для каждой возможной комбинации альтернатив и состояний природы.

5 Решить проблему, вычисляя ожидаемую отдачу в денежном выражении (EMV) для каждого узла, состояния природы. Это делается путем движения назад, что значит начиная справа от дерева и работая назад по узлам решений дерева.

Дерево целей» в процессе принятия управленческих решений. ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ — это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что при схематическом представлении совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Пример «дерева целей»: генеральная цель — удовлетворение потребностей человека в пище, подцели первого уровня — удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах, подцели второго уровня — удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т.д.
Т.е. Дерево целей -система планирования в организации основанная на определении плановых целей верхнего уровня и декомпозиции их .
Для построения системы планирования на основе дерева целей в организации используют следующие этапы:
1. Определяют стратегические круги в организации (т.е. происходит выделение стратегических процессов IDEF 0 уровня, для которых можно выработать BPI показатели)
2. Выстраивают дерево целей (пример дерева целей верхнего уровня представлен в таблице 1).
3. Определяют систему контролинга за показателями BPI (бизнес показатели деятельности организации), KPI (ключевые показатели эффективности), КRI (ключевые показатели результативности) и PI (показатели деятельности каждого работника).
Дерево целей может быть оформлено в текстовом, графическом или табличном виде. В специальной литературе его чаще всего для наглядности изображают в виде сетевого графика, мы представляем дерево целей в табличном варианте.

12. Классификация методов управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений выступают как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той или иной проблемы, возникающей перед управляющей подсистемой (субъектом управления). На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки, факторного анализа, аналогии, моделирования. Например, факторный анализ основывается на предположении о том, что каждый наблюдаемый признак можно выразить в виде суммы некоторых других, не наблюдаемых признаков (факторов) умноженных каждый на свой коэффициент. В результате применения факторного анализа возникает возможность представить в компактной форме обобщенную информацию о структуре связей между наблюдаемыми признаками изучаемого социального объекта, подлежащего управленческому воздействию, на основе выделения некоторых скрытых, непосредственно не наблюдаемых факторов. А это позволяет, воздействуя на ненаблюдаемые факторы, оказывать управленческое влияние на наблюдаемые признаки управляемой подсистемы, например, на уровень производительности труда или на качество выпускаемой продукции.
1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев
1.1. Методы ситуационного анализа, Кейс-метод, «Мозговая атака»: Двухтуровое анкетирование..Факторный анализ. Многомерное шкалирование.
1.2. Методы моделирования Модели теории игр.Модели теории массового обслуживания. Модели управления запасами. Имитационное моделирование..Экономический анализ. Оптимальное линейное программирование , IDEF-моделирование.
2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив, Метод «мозговой атаки». Морфологический анализ. Методы ассоциаций и аналогий. Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Метод «матриц открытия». Синектика.
3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив. Методы многокритериальной оценки. Методы экспертной оценки. Экспертные методы. Фактографические методы. Комбинированные методы.
4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата. Функционально-стоимостный анализ. Метод цепных подстановок..

13. Мозговой штурм как. метод принятия управленческого решения. История, основные этапы и процедуры метода.

«Мозговой штурм» (англ. brainstorming) один из наиболее популярных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил обсуждения. Широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач.
Метод мозгового штурма был разработан Алексом Осборном в 1953 году. Метод основан на допущении, что одним из основных препятствий для рождения новых идей является «боязнь оценки»: люди часто не высказывают вслух интересные неординарные идеи из-за опасения встретиться со скептическим либо даже враждебным к ним отношением со стороны руководителей и коллег. Целью применения мозгового штурма является исключение оценочного компонента на начальных стадиях создания идей. Классическая техника мозгового штурма, предложенная Осборном, основывается на двух основных принципах «отсрочка вынесения приговора идее» и «из количества рождается качество». Этот подход предполагает применение нескольких правил.
Критика исключается: на стадии генерации идей высказывание любой критики в адрес авторов идей (как своих, так и чужих) не допускается. Работающие в интерактивных группах должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям.
Приветствуется свободный полет фантазии: люди должны попытаться максимально раскрепостить свое воображение. Разрешено высказывать любые, даже самые абсурдные или фантастические идеи. Не существует идей настолько несуразных либо непрактичных, чтобы их нельзя было высказать вслух.
Идей должно быть много: каждого участника сессии просят представить максимально возможное количество идей.
Комбинирование и совершенствование предложенных идей: на следующем этапе участников просят развивать идеи, предложенные другими, например комбинируя элементы двух или трех предложенных идей.
На завершающем этапе производится отбор лучшего решения, исходя из экспертных оценок.
Были проведены многочисленные экспериментальные исследования, с целью сравнения количества и качества идей, созданных группами в процессе мозгового штурма и людьми, работающими индивидуально, Результаты свидетельствуют о том, что при условии правильного применения данной техники интерактивные группы нередко генерируют большее количество значимых идей, чем отдельные индивиды. Однако на сегодняшний день не существует доказательств в пользу более высокого качества идей, генерируемых группами.
В последние годы широкое распространение получил «электронный мозговой штурм» (online brainstorming), использующий интернет-технологии. Он позволяет позволяет почти полностью устранить «боязнь оценки», т.к. обеспечивает анонимность участников, а также дает возможность решить ряд проблем традиционного мозгового штурма. К последним, в частности, относится т.н. «блокирование продуктивности»: поскольку участники группы представляют идеи поочередно, то люди в ожидании своей очереди могут передумать или испугаться публично высказывать свою идею, либо просто ее забывают.
Мозговой штурм дает возможность объединить в процессе поиска решений очень разных людей; а если группе удается найти решение, то ее участники обычно становятся стойкими приверженцами его реализации. В настоящее время метод мозгового штурма может быть эффективно использован организациями для улучшения качества работы в командах.

14. Экспертный метод в системе методов принятия управленческих решений.

В сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей необходимой информацией или опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы, требующие решения, полностью или частично не поддаются количественному анализу, и, следовательно, не дают возможности использовать методы моделирования. В подобных случаях значительный эффект приносят экспертные технологии.
Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях.
*Определение целей. При разработке наиболее важных, стратегических решений очень важно точно определить и сформулировать цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и применяется метод «дерева целей», позволяющий определить иерархическую структуру системы целей.
*Экспертный прогноз. При принятии решений довольно часто возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив.
*Разработка сценариев развития ситуации. При разработке решения необходимо выявить основные факторы, под влиянием которых находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения.
*Генерирование альтернатив. В случае возникновения новой, ранее не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вариантов ее решения. Их еще необходимо найти и сформулировать.
*Определение рейтингов. В ряде случаев принятие решений основано на сравнительной предпочтительности оцениваемых по специальной методике объектов (рейтинг банков, политиков, спортсменов и т.д.).
*Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой входят:
критерии, характеризующие объект оценки;
шкала для измерения каждого критерия;
правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.
*Принятие коллективных решений. Открытое обсуждение альтернативных вариантов решения с учетом результатов экспертизы, согласование различных точек зрения, поиск компромисса и т.п.
Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.
Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основными задачами этой группы являются:
*постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
*разработка процедуры проведения экспертизы;
*отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
*проведение опроса экспертов и получение их оценок;
*обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Классификация УР

В процессе управления происходит решение задач, в процессе которого принимаются решения различной сложности и характеристик. Управленческое решение представляет собой процесс действий, направленных на объект управления и характеризующийся как управленческое воздействие. В управленческой деятельности существует огромное множество разновидностей управленческих решений.

Существуют некоторые общие признаки, которые позволяют классифицировать это множество определенным образом.

Определение 1

Управленческие решения — итог деятельности управляющего, предполагающий конкретный вариант выхода из проблемной ситуации.

В соответствии со степенью полноты и достоверности информации, которой поступает у руководителю, управленческие решения подразделяются на:

  • детерминированные (принимаются в условиях определённости)
  • вероятностные (принимаются в условиях риска или неопределённости).

Вероятностные УР

Вероятностные решения обычно принимаются в условиях риска, их итог невозможно определить, но известна вероятность каждого результата. Вероятность можно определить степенью возможности осуществления какого-либо события, она может изменяться от 0 до 1. Сумма вероятностей всех вариантов равна одному. Вероятность определяется математическими методами на основании статистического анализа опытных данных.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Вероятностные управленческие решения 470 руб.
  • Реферат Вероятностные управленческие решения 250 руб.
  • Контрольная работа Вероятностные управленческие решения 240 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Например, страховая компания, проанализировав данные демографической статистики, может дать точный прогноз уровня смертности определенных возрастных категорий. На основе полученных данных компанией могут быть определены страховые тарифы и размер страховых взносов, которые позволят выплатить страховые премии и работать с прибылью. Рассмотренная вероятность, рассчитываемая на основании информации, которая дает возможность статистически достоверного прогноза, называется объективной.

Но в некоторых случаях компания не обладает необходимой информацией, что бы дать оценку вероятным событиям. В этих случаях менеджерам может помочь опыт, показывающий, что может случиться с наибольшей вероятностью. Данный тип оценки вероятности будет являться субъективным.

В повседневной жизни более часто встречается принятие решений в условиях риска. В этом случае используют вероятностный подход, с помощью которого возможно прогнозирование всех возможных исходов с присвоением каждому из них вероятностей. При вероятностном подходе используют:

  1. известные (типовые) ситуации (например, орел или решка при подбрасывании монеты)
  2. предыдущие распределения вероятностей;
  3. субъективные оценки, которые проводились аналитиками самостоятельно или с помощью привлеченных экспертов.

В этом случае аналитик осуществляет прогнозирование возможных исходов с присвоением каждому исходу соответствующей вероятности. Далее следует выбрать критерий (к примеру, максимизировать математическое ожидание прибыли) и вариант, соответствующий выбранному критерию.

Замечание 1

При принятии решения в условиях неопределённости по причине недостаточности информации, нет возможности количественной оценки вероятности его вероятных результатов. Данная ситуация может возникнуть при возникновении новых, нетипичных проблем или при принятии решений в быстро меняющихся ситуациях.

В результате не возможна оценка наступления вероятности определённого варианта с достаточной степенью достоверности. При наличии неопределённости, менеджерам необходимо использовать одну из возможностей:

  1. попытка получения дополнительной информации и повторный анализ проблемы с целью уменьшения её новизны и сложности.
  2. использование опыта и интуиции в случае нехватки времени и/или средств на сбор дополнительной информации.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *