Признание в работе

Содержание

Спросите любого руководителя, что вызывает у сотрудников желание лучше работать, и вы получите вполне определенный ответ. Недавно мы попросили 600 менеджеров из нескольких десятков компаний расположить по степени влияния на мотивацию и эмоциональное состояние сотрудников пять факторов, которые принято считать определяющими. Это признание заслуг, вознаграждение, психологическая поддержка коллег, помощь в достижении цели и четкость в постановке задач. Большинство голосов набрало «признание заслуг — официальное или неофициальное». К сожалению, опрошенные нами менеджеры заблуждаются.

Мы только что завершили многолетнее исследование, в ходе которого следили за повседневной деятельностью нескольких сотен работников умственного труда в самых разных ситуациях и анализировали их эмоции и мотивацию. И теперь мы точно знаем, что на самом деле порождает трудовой энтузиазм. удивительно, но этот фактор участники нашего опроса поставили на последнее место, — это достижение успеха в работе. Когда люди чувствуют, что дело движется, когда им помогают преодолевать препятствия, у них улучшается настроение, им хочется трудиться еще лучше и добиваться большего. Зато когда им кажется, что они толкут воду в ступе и барьеры на их пути непреодолимы, их эмоциональный уровень и степень мотивированности падают.

О реакции участников исследования мы судили по их дневниковым записям — они отправляли нам их по электронной почте в конце каждого рабочего дня. Например, одна специалистка по ИТ описала, как она обрадовалась, когда наконец поняла, почему у нее что-то не работало: «у меня будто гора с плеч свалилась: это было преодоление рубежа, хоть и невеликое, но очень важное для меня». Исправив ошибку, она по сути на 90% справилась со своей версией программы.

Тщательно проанализировав около 12 тысяч дневниковых записей, авторы которых среди прочего оценивали свое эмоциональное состояние и степень мотивированности, мы пришли к выводу, что достижения, пусть даже промежуточные, сильнее всего мотивируют и улучшают настроение на работе. У 76% опрошенных в удачные для них дни случались какие-то успехи в работе, — и они чувствовали себя счастливыми. И лишь у 25% общее впечатление о таком дне оставалось негативным. (График «удачный рабочий день» демонстрирует соотношение между пятью основными мотивирующими факторами.)

Революционная идея. Оказывается, ключ к мотивации сотрудников — в руках у руководителей. и, что важно, он никак не связан со сложными схемами материального стимулирования. (Заметим, что участники нашего исследования вообще редко упоминали материальное поощрение.) от руководителя во многом зависит, смогут его подчиненные добиться успеха или нет. Ведь именно он ставит высокие цели, предоставляет необходимые ресурсы, подбадривает сотрудников и ограждает их от бессмысленной работы. или не предоставляет, не подбадривает и не ограждает.

Отсюда, пожалуй, самый важный вывод нашего исследования: начальники не должны мешать сотрудникам решать поставленную задачу — плохо, если руководитель не знает, чего хочет, ни с того ни с сего меняет цели или экономит ресурсы. Известно, что негативные факторы обычно влияют на человека сильнее, чем позитивные. и ничто так не огорчает и не демотивирует, как неудача и вынужденное отступление. именно о таких неприятностях вспоминали наши респонденты, отмечая свои худшие рабочие дни.

Перспектива. В силах руководителя сделать так, чтобы у сотрудника все получалось или, по крайней мере, чтобы он чувствовал: у него получается. Для «главнокомандующего» особенно важно четко формулировать цели, поддерживать подчиненных, обеспечивать их ресурсами и не зажимать в жесткие временные рамки — такие, что малейший сбой становится катастрофой и сотрудник не в состоянии извлечь для себя никаких уроков. Еще одна задача руководителя — развивать в компании культуру взаимной поддержки. А если топ-менеджер засучит рукава и сам возьмется за работу, он не только воодушевит сотрудников, но и ускорит трудовой процесс.

Как показало исследование, признание заслуг тоже повышает тонус. Поэтому руководители должны отмечать успехи подчиненных. Но если на деле прогресса нет, нечего будет и отмечать. К тому же невозможно ежедневно возлагать лавры. А вот помочь одерживать маленькую победу каждый день руководителям очень даже по силам.

Какое пятиминутное собрание настолько воодушевило университетских фандрайзеров, что они стали работать в пять раз производительнее? Отчего, взглянув на одну-единственную фотографию, рентгенологи ставили диагнозы в полтора раза точнее? Может, начальники произнесли какую-то волшебную речь, или четче поставили задачи, или внедрили идеальную систему учета? Нет, в этих историях ключевую роль сыграли вовсе не начальники. Они всего лишь догадались, кто и как может мотивировать сотрудников, и нашли способ подключить своих подчиненных к поистине неиссякаемому источнику энергии. Вдохновлять людей на доблестный труд стали те, кто идеально подходит для этой задачи.

Многие исследования подтверждают, что силой, заставляющей людей работать больше, продуктивнее и рациональнее, могут быть те, кто пользуется плодами их труда: покупатели, клиенты, пациенты. Приход в офис студента, получившего стипендию на обучение, заставляет фандрайзеров умножить усилия. Взглянув на фотографию совершенно незнакомого пациента, радиологи намного тщательнее анализируют его рентгеновские снимки. Реакция пользователей — осязаемый результат работы, и поэтому они незаменимые союзники руководителя компании в деле мотивирования сотрудников.

Обратная связь заставляет сотрудников задуматься, ради кого они работают. Скажем, в банке Wells Fargo служащим демонстрируют видеозаписи, в которых люди рассказывают о том, как займ под низкий процент спас их от банкротства, позволив выплатить казавшиеся безнадежными долги. Однако связь с потребителями нужна не только для того, чтобы персонализировать рутинную работу. Мы с Дэвидом Хофманном, специалистом по организационной психологии, выяснили, что сотрудники, как правило, больше доверяют оценкам потребителей, а не руководителей, и потому похвала, полученная со стороны значит для них больше. Когда руководители говорят о высоких целях, многие относятся к этому с недоверием, подозревая, что их просто пытаются заставить больше работать. Исследователи Фил Мирвис и Дональд Кантер выяснили, что большинство ключевых сотрудников целого ряда предприятий абсолютно не верят в искренность этих призывов. А вот информация, поступающая от конечных пользователей, их свидетельства об использовании продуктов и услуг компании, могут убедить сотрудников, что миссия — это вовсе не пустая риторика. Кроме того, поток отзывов от конечных пользователей — это возобновляемый энергетический ресурс: руководители могут черпать из него снова и снова, знакомя персонал с новыми клиентами.

Вопреки советам многочисленных популярных руководств по ведению бизнеса, лидер не должен ощущать себя единственным рулевым, чьи призывы заставляют команду грести все сильнее и сильнее. Ему нужны помощники, и лучшие кандидаты на эту роль — потребители. В этой статье я расскажу, как сполна использовать потенциал регулярных контактов между сотрудниками и благодарными пользователями. Мотивация извне вовсе не означает уход руководителя со сцены. Речь идет о совместных действиях, цель которых — помочь сотрудникам в полной мере осознать значимость своей работы и дать им стимулы трудиться еще усерднее.

Работа без стимула

Самым убедительным доказательством мотива- ционного потенциала конечных пользователей оказалась серия экспериментов с участием университетских фандрайзеров. Эти сотрудники изо дня в день занимаются одним и тем же: звонят выпускникам университета и уговаривают их внести благотворительный взнос. Как и многие, работая в сфере продаж и обслуживания, эти люди страдают от однообразия, невозможности проявить инициативу, грубости собеседников. Значительная часть пожертвований идет в грантовый фонд, однако фандрайзеры никогда не видят получателей и не общаются с ними. Один из них как-то повесил на стену весьма красноречивый плакат: «Хорошо работать — все равно что промочить штаны темного костюма. Ощущаешь тепло — и никто ничего не замечает». Коэффициент текучести кадров порой превышает 400%: как правило, каждый квартал штат сменяется полностью, и работодатели вынуждены нанимать все новых людей и тратить деньги на их обучение.

Я задал нескольким тысячам руководителей один вопрос: как, по вашему мнению, лучше мотивировать фандрайзеров к более интенсивному и творческому поиску доноров? Большинство респондентов считали, что людей заботит только их собственное благополучие, и упоминали премии, увеличение зарплат, должностной рост, поощрения, бесплатный ланч, перерывы в работе — все то, что менеджеры фандрайзеров уже неоднократно и безрезультатно испробовали.

Предложений повысить значимость труда было совсем мало. Менее 1% топ-менеджеров сказали, что начальники должны предъявить фандрайзерам результаты их работы. Из той же логики исходят менеджеры: они не дают фандрайзерам никакой информации об использовании поступивших средств и о тех, кому они достались, по-видимому, считая, что персоналу до этого нет дела.

Идея коротко

Обеспечивая связь между сотрудниками и пользователями, руководители создают мотивационный ресурс, повышающий как цифры производительности, так и оценки людей на аттестации. Исследования показывают, что, когда призывы исходят исключительно от руководителей, сотрудники не очень-то верят в их искренность. Напротив, потребителей воспринимают как достоверный источник, ведь они истинные свидетели того, как продукция компании кому-то помогла.

Потребители, клиенты, пациенты и вообще все, кто так или иначе пользуется продуктами компании, вдохновляют сотрудников, когда подтверждают значимость их труда, высоко оценивают их работу и заставляют их глубже вникать в свои потребности — благодаря возникшей эмпатии.

Руководители могут передать функцию мотивации самим пользователям (как прошлым, так и настоящим) — для этого нужно собирать их отклики, приглашать их в свою организацию, знакомить с сотрудниками и выявлять тех работников, которые сыграли значительную роль в жизни клиентов.

Но людям нужна осмысленная работа: в общенациональных опросах последних трех десятилетий подавляющее большинство американцев назвали социальную значимость труда самым важным для себя критерием при поиске работы. Многочисленные исследователи пришли к тем же выводам: люди озабочены не только материальным положением, им нужно, чтобы их работа приносила пользу обществу.

Прослышав об этом, руководители предлагают своим менеджерам произносить зажигательные речи — например о пользе собранных пожертвований. Но эффект будет гораздо больше, если информация будет исходить от тех, кто учится благодаря этому? Чтобы проверить эту идею, я попросил одного стипендиата зайти к фандрайзерам. В их офисе не было ничего, кроме телефонов. Студент провел там всего пять минут, рассказал, что учится благодаря их работе, как грант изменил его жизнь и как высоко он ценит их труд. Спустя месяц после его визита подсчитали и оказалось: фандрайзеры проводят в телефонных переговорах в среднем на 142% больше времени, а объем пожертвований вырос на 171%. А у двух контрольных групп, не встречавшихся со стипендиатом, цифры не изменились. В другом эксперименте мы посмотрели, будет ли такой же разговор оказывать действие на фандрайзе- ров, которые обзванивали выпускников университета, чаще других жертвовавших средства в стипендиальные фонды. Эффект оказался еще более впечатляющим: через месяц фандрайзеры увеличили количество звонков за смену более чем вдвое, а еженедельные поступления возросли на 400 с лишним процентов: с $411,74 до $2083,52. В третьем исследовании одной группе фандрайзеров устроили встречу со стипендиатами, другую посетил менеджер, описавший реального студента-грантополучателя, к третьей группе не пришел никто. Показателей повысились только у первой группы.

Искусство мотивации

Понятно, что такая специфическая область, как фандрайзинг, может показаться нетипичным примером, но на самом деле энергия, приходящая извне, обладает высоким потенциалом в самых разных сферах. Здесь работают три основных механизма. Во-первых, прямое воздействие: сотрудник воочию видит, какую пользу приносит его труд, особенно если его продукт в прямом смысле слова спасает жизни. Скажем, на ежегодную вечеринку компании Medtronic обязательно приглашают пациентов, которые рассказывают, как им помогли медицинские технологии компании. Эти истории гуманизируют труд инженеров и техников. Но и тех, кто работает в самой прозаической отрасли, можно зарядить энергией, познакомив с реальным персонажем, на чью жизнь повлияла их организация. Когда сотрудники Wells Fargo слушают клиента, рассказывающего, как выданный банком кредит позволил ему купить дом или вернуть большие долги, они лучше понимают, что их работа приносит плоды.

Второй механизм — признание заслуг: работники знают, что конечные потребители ценят их труд. В издательстве Let’s Go редакторы готовят к печати туристическую литературу. Получая письма от читателей, которым полезные советы помогли в заграничных путешествиях и знакомстве с чужими культурами, менеджеры рассылают их всем сотрудникам. Эти письменные благодарности показывают редакторам, что их труд ценят. Та же практика и в Olive Garden: руководители знакомят сотрудников с письмами клиентов, рассказывающих, как и почему они выбрали именно рестораны этой сети для празднования знаменательных событий. Конечно, сотрудники и так знают, что их труд небесполезен, однако благодарность конечных пользователей — очень ценное подтверждение и мощный стимул работать лучше.

Если конечных пользователей найти не удается

Коммуникация между сотрудниками и потребителями наиболее действенна, если они встречаются лично. Но что делать тем компаниям, у которых доступ к потребителям затруднителен, либо в тех случаях, когда конечных пользователей просто невозможно найти? Где им взять мотивирующую информацию? Результаты исследований позволили нам обозначить три пути решения этой проблемы:

Показывайте фотографии.

Даже не самая выразительная фотография конечного пользователя может обладать значительным мотивационным потенциалом. Представим себе рентгенолога, изучающего снимки и диагностирующего заболевания, не видя пациента. Исследование, проведенное Йегонатаном Тернером с коллегами, показало, что объем отчетов тех рентгенологов, которым показали фотографии их пациентов, увеличился на 29%, а точность предлагаемых ими диагнозов — на 46%. Микрофинансовая организация Kiva практикует тот же подход: потенциальным донорам показывают фотографии социальных предпринимателей, подавших заявления на гранты. Полезный совет относительно выбора фотографий: эксперимент, предпринятый Деборой Смолл и Николь Веррочи, позволяет предположить, что люди чаще сочувствуют тем, кто на фотографии выглядит грустными или нейтральными: возможно, им подсознательно кажется, что грустные субъекты больше нуждаются в помощи.

Распространяйте истории потребителей внутри компании.

Когда сотрудники делятся друг с другом историями конечных пользователей, они подзаряжают друг друга. Сотрудники сети отелей Ritz carlton ежедневно встречаются на 15 минут, чтобы обменяться «потрясающими» историями о том, как они не пожалели сил на помощь клиентам. Делясь такого рода сюжетами, сотрудники вдохновляют не только друг друга, но и самих себя. Оказывается, простой обмен информацией об оказанной кому-то действенной помощи может укрепить убеждение в полезности своего труда. В одном из исследований мы с Джейн Даттон выяснили, что сотрудники, еженедельно заносящие в журнал сведения о том, как их действия помогли клиентам, работали более интенсивно и производительно.

Распространяйте рассказы, поступающие извне.

Есть специальности — банковский ревизор, пилот самолета, персонал АЭС — по определению направленные на защиту людей и в то же время практически исключающие контакт с клиентами. В таких случаях могут помочь рассказы, поступающие извне. Когда я передавал спасателям истории о спасении утопающих, услышанные от других спасателей, в следующем месяце они, по оценке своих супервайзеров, работали лучше: понимая, что от них многое зависит, уделяли больше времени и сил обеспечению безопасности на водах, не требуя дополнительного вознаграждения. А у спасателей, которым дали прочесть текст о том, что служба может дать им самим, никакого улучшения не наблюдалось. Начальство было озадачено. Естественно, спасатели осведомлены о том, что их задача — спасение человеческих жизней, но они не проникаются этим сознанием на эмоциональном уровне до тех пор, пока на конкретных примерах не увидят, как их работа отражается на живых людях.

Третий механизм — сопереживание: сотрудники глубже вникают в проблемы и нужды потребителей и больше стараются им помочь. Исследователи Райеш Сетхи и Кэролин Никол- сон недавно установили, что разработчики, у которых налажен контакт с клиентами, чаще создают продукцию, превосходящую ожидания компаний по таким критериям, как объемы продаж и доля рынка. Руководители Microsoft пришли к выводу, что личное знакомство с пользователями ПО помогает разработчикам смотреть на компьютер их глазами. Менеджер одной из лабораторий Microsoft, отвечая на вопросы исследователей Майкла Кузумано и Ричарда Селби, объяснил, что, познакомившись с пользователем, программисты «начинают непосредственно вникать в его проблемы. И обычные дурацкие заявления типа: «Почему бы ему не открыть руководство и не почитать его?» или «Моя идея гениальна. Просто вам попалось десять бестолковых пользователей» — даже не приходят им в голову».

Даже простое напоминание о существовании конечного пользователя может послужить дополнительной мотивацией. Опишу эксперимент, который мы с Дэвидом Хофманном недавно провели в одной больнице. Все медицинские работники знают о важности гигиены, однако исследования показывают, что моют руки они втрое реже, чем требуется. Мы поместили у каждой мыльницы, которыми пользуются врачи и медсестры, небольшие надписи-памятки. Первая гласила: «Гигиена рук защищает вас от болезней». Во второй вместо слова «вас» стояло слово «пациентов».

Потом мы две недели вели учет расхода мыла и, к своему удивлению, обнаружили, что вторая надпись увеличила потребление на 33%, в то время как первая не возымела никакого действия. Почему? Исследования показывают, что медицинские работники считают, что к ним самим инфекция не пристает, но риск заразить других пациентов есть. Стало понятно, что простое упоминание потребителей в правильном контексте заставляет людей внимательнее относиться к своим действиям.

Внешняя мотивация: самоучитель руководителя

Совсем немного компаний организуют контакты с потребителями ради подзарядки персонала. Многие руководители попросту не знают о том, сколь это действенно; другие хотят быть единственными вдохновителями побед. Однако, как я уже отмечал, сильные лидеры весьма преуспели в привлечении мотивационного ресурса извне. Я заметил, что сотрудники лучше всего «заряжаются», если энергетические импульсы идут сразу из двух источников: от начальника-лидера и от потребителей. Эффективность мотивации можно измерить: с одной стороны—увеличением дохода компании, с другой — оценками при аттестации. Отзывы пользователей не заменяют, а дополняют действия руководителей, наглядно подтверждают их слова и укрепляют веру сотрудников в то, что их труд востребован.

Для того чтобы подзарядка извне работала как часы, руководителю необходимо поставить дело на поток: находить пользователей, собирать их отзывы, приглашать их в организацию, представлять своим сотрудникам и отмечать трудовой вклад каждого. Как это сделать?

Определите прошлых, настоящих и будущих пользователей. Многие руководители плохо знают, кто их конечный потребитель. К примеру, исследователь Майкл Ташмэн пишет о топ-менеджерах пищевой компании — производителя мясных, фруктовых и овощных пюре в стеклянных баночках. Свою продукцию они позиционировали как детское питание, считая «своими» покупателями исключительно родителей малышей. Но как-то в магазине один из сотрудников отделения во Флориде обнаружил скрытую категорию потребителей — пожилых людей, которым трудно жевать. Так был обнаружен новый сегмент рынка.

Раскопайте отзывы прежних пользователей. Во многих организациях собирают информацию у целевых групп и отзывы клиентов — а потом прячут все это в каком-нибудь малодоступном месте, либо используют исключительно в маркетинговых исследованиях: для расширения клиентской базы или усовершенствования продукции. Но ведь из этих данных — независимо от их давности — можно черпать прекрасные примеры пользы, приносимой компанией. К примеру, когда Боб Остин в 1970 году начал работать в департаменте обслуживания покупателей концерна Volvo, он получал множество писем от людей, побывавших в аварии. Они писали примерно одно и то же: врач и полицейский сказали нам, что если бы мы ехали не на Volvo, а на другой машине, то ни за что бы не выжили. Через 20 лет Остин стал главой подразделения по связям с общественностью и создал клуб владельцев «вольво», считающих, что эта машина спасла им жизнь. Для этого он поднял давнишнюю корреспонденцию и пригласил в клуб тех, кто благодарил за спасение. С тех пор миссия Volvo стала куда более осязаемой. Кстати, в случае фандрайзерами выяснилось, что в организации был архив благодарственных писем от получателей грантов. Просто менеджерам никогда не приходило в голову дать своим фандрайзерам почитать эти письма.

Разыскивайте новые истории. Если сотрудники не ощущают, что их труд востребован, что его ценят, если они не сопереживают своим клиентам, а также в случаях, когда какая-то группа потребителей осталась незамеченной, надо немедленно «идти в народ». Производитель медицинской техники Medtronic заставляет своих инженеров, техников и агентов по продажам присутствовать при манипуляциях с использованием приборов компании. Вот как объяснил эту практику гендиректор Medtronic Билл Джордж: «Сотрудники должны помнить — особенно когда что-то у них не ладится, — что их миссия — возвращать людей к полноценной и здоровой жизни. Если я делаю полупроводники, как мне проверить, что они влияют на чье-то здоровье? Если я запрограммировал дефибриллятор и он вдруг заглючит, это может кого-то убить. Когда смотришь на дело под таким углом, работа становится чем-то очень личным… Важно, чтобы наши сотрудники выбирались из офисов и видели, как все происходит. Все мы нуждаемся в подобной обратной связи».

Такими историями надо делиться от души: чтобы каждый почувствовал гордость за свой труд. Если же отзывы потребителей используют с единственной целью — повысить производительность труда, эффект может быть обратным: уровень доверия к начальству упадет.

Устраивайте мероприятия и встречи, на которых пользователи расскажут свои истории. Хотя мотивировать могут и письма, встречи с пользователями «вживую» воодушевляют значительно сильнее. Лучше всего, если сотрудники познакомятся с теми потребителями, с кем они никогда не сталкиваются в обычной жизни. К примеру, Deere & Company приглашает на свои заводы фермеров, купивших их тракторы, причем не одних, а с семьями. Рабочие, стоящие на конвейере, вручают им «золотые» ключи и наблюдают, как они впервые заводят только что купленную машину. В оборонной корпорации Raytheon на производственных совещаниях военные рассказывают, как продукция компании спасла им жизнь. Один из сотрудников вспоминал: «Когда с нашими изделиями связывались имена, личности и сюжеты, миссия приобретала конкретные очертания». (О том, как обеспечить внешнюю мотивацию в случаях, когда личные встречи невозможны, см. врезку «Если конечных пользователей найти не удается».)

Превратите сотрудников в пользователей. Сотрудники, которым недостает опыта в работе с продуктами или услугами их собственной компании, часто начинают трудиться гораздо лучше, побывав некоторое время в роли клиентов. К примеру, в гостиницах Four Seasons Hotels в конце обучения новым сотрудникам полагается так называемое «ознакомительное проживание»: горничные и портье проводят ночь в собственном отеле, чтобы на своей шкуре испытать достоинства и недостатки обслуживания. Как объяснил вице-президент по вопросам обучения и развития, «они узнают, каково это — быть не субъектом, а объектом обслуживания». Компания Cabela, поставщик экипировки для активного отдыха, дает собственным продавцам напрокат рыболовные снасти и туристское снаряжение с условием: составить отзыв о продукте. Так они учатся воспринимать вещи глазами потребителя.

Находите потребителей внутри организации. В рядах самой компании тоже немало потребителей услуг, произведенных ее же сотрудниками. Инвестиционный банкир, представляющий клиентам презентации, подготовленные младшими консультантами и аналитиками, — для них тот же потребитель. Мы с Франческой Гино заметили, что, когда менеджер другого подразделения приходит в колл-центр и благодарит его сотрудников за отличную работу, интенсивность их труда увеличивается в полтора раза. Связь с потребителями, работающими в той же компании, может оказаться очень действенной мерой по предотвращению недоразумений и конфликтов между группами и подразделениями компании.

Гомер Симпсон или Нед Фландерс: на какую категорию сотрудников общение с конечными пользователями действует более вдохновляюще?

Все ли сотрудники в равной мере «подзаряжаются», поняв что сыграли позитивную роль? — Вовсе нет.

Тут нужно учитывать, имеем ли мы дело с добросовестным, то есть ответственным, дисциплинированным и целеустремленным человеком (помните Неда Фландерса из мультсериала «Семейка Симпсонов»?) либо с личностью беззаботной и импульсивной (вспомним Гомера Симпсона). Логично предположить, что на добросовестных сотрудников общение с конечными пользователями действует сильнее — как раз благодаря их надежности и ответственности. Но вот недавно я провел эксперимент, результаты которого привели как раз к противоположному выводу. Работники типа Неда Фландерса, как правило, уже изначально достаточно мотивированы к хорошей работе, их производственные показатели высоки независимо от контакта с клиентами. Зато трудовое рвение «гомеров симпсонов» очень зависит от поступающих извне подтверждений важности и значимости их работы.

Контакты с потребителями сильнее всего стимулируют именно тех сотрудников, которые больше всего нуждаются в мотивации.

Обратите внимание на тех, у чьей работы нет выхода на потребителя. Не так легко устроить контакты между потребителями и сотрудниками вспомогательных служб. Тут необходим творческий подход. Один из вариантов — вытащить наружу их уникальный опыт и знания. В Best Buy создали службу Twelpforce, где любой служащий, чем бы он ни занимался, может отвечать на вопросы клиентов в Twitter. В первый же год в Twelpforce записалось более 2600 сотрудников Best Buy — в том числе те, чья работа обычно напрямую с клиентами не связана. В сети органических продуктов Whole Foods сотрудники, выкладывающие продукты на полки магазинов, заодно просвещают покупателей о контроле качества органических продуктов, устойчивом земледелии, охране окружающей среды и даже аллергии. Другие ведут занятия по кулинарии. Разумеется, нужно, чтобы у сотрудников было достаточно знаний, навыков и времени, чтобы всем этим заниматься.

Доносите информацию до адресатов. Мотивация извне — в значительной степени коммуникационная задача. Очень полезно организовывать всякого рода мероприятия с участием пользователей, снимать их на видео и выкладывать эти записи в интернете и интранете. Скажем, больница Святого Луки регулярно устраивает мероприятие под названием «Вечер героев», на котором пациенты встречаются с хирургами-травматологами, спасшими им жизнь, и больница чествует этих врачей. Для больницы это мероприятие очень важное, на нем всегда выступает кто-то из высшего руководства.

Не оставляйте хорошую работу без поощрения. Поскольку руководители не всегда замечают выдающуюся работу, особо отличившихся надо выявлять с помощью их же коллег. В Zappos, Google, Southwest Airlines, Linden Lab, действуют программы премирования и поощрения сотрудников, в которых сами работники представляют к награде коллег, сделавших что-то особенное. Их истории передают из уст в уста, и каждый думает: когда же и я удивлю своих коллег?

МОТИВАЦИЯ, ИСХОДЯЩАЯ ИЗВНЕ, всерьез влияет на настрой сотрудников, на производительность труда и показатели компании в целом. Когда потребители, или клиенты, или пациенты рассказывают, что для них значат продукты и услуги компании, они вновь подтверждают ее миссию, причем их свидетельства — самые достоверные и запоминающиеся. Сотрудники могут воочию убедиться в востребованности своего труда, в том, что их усилия по достоинству оценены потребителями. Настоящий лидер понимает: истории потребителей, рассказанные ими, действуют сильнее, чем пламенные призывы. И он должен сделать так, чтобы благодарность людей со стороны была услышана в компании.

Версия для печати

Здесь – коллекция полностью готовых текстов со словами благодарности коллеге. Все тексты – в прозе (не в стихах) и универсальны для мужчин и женщин.

Еще: за поздравления | при увольнении | за помощь | за награду | за подарок | от руководителя

Спасибо за ваш опыт, творческий и профессиональный потенциал, вклад каждого из вас в наше общее дело. Но главная моя благодарность вам за то, что щедро делитесь опытом и знаниями, не устаете совершенствоваться. Вместе с вами и самому невозможно стоять на месте, вы – вдохновляете и подталкиваете вперед, к новым результатам (достижениям). Желаю, чтобы все наши цели всегда были достигнутыми, труды – ненапрасными, а добрые надежды – оправданными!

Присущие вам работоспособность, нацеленность на достижение результата, способность принимать конструктивные решения, открытость к диалогу и терпение вселяют в меня уважение к вам и уверенность в том, что я работаю с лучшими профессионалами из всех существующих сегодня в нашей отрасли. Спасибо вам за то, что я оптимистично смотрю на свою работу, несмотря на значительную нагрузку. Благодаря вашему присутствию каждый рабочий день оставляет светлый след в моей душе.

Уважаемые коллеги! Искренне выражаю благодарность всем членам нашего дружного коллектива за поддержание атмосферы, в которой комфортно работать и получать ожидаемые результаты. Особенно хочется поблагодарить за ответственность и доброжелательное отношение, которое отличает каждого из вас. Желаю всем нам уверенности в своих силах и отсутствия трудностей на профессиональном пути!

Спасибо за высокое качество, которое вы обеспечиваете результатам нашей общей работы. Отдельное спасибо за творческий подход, внимательное отношение ко всем пожеланиям и терпеливость во взаимоотношениях. Мне приятно с вами работать!

Спасибо за ту атмосферу успеха, которую вы создаете в коллективе, за смелый взгляд в будущее, которым вы вселяете в меня силы и уверенность в успешном завершении любого порученного дела. Спасибо, что на вас всегда можно положиться и знать, что вы не обманете оказанное доверие.

Дорогие друзья! Сердечно благодарю за то, что сотрудничество с вами всегда не только плодотворное (результативное), но и за то, что оно всегда – приятное, комфортное и полезное для всех участников процесса.

Спасибо за высокие профессиональные и неординарные личностные качества, которыми вы обладаете. Тех, кому повезло трудиться рядом с вами, без сомнения, ждут многие успехи. Ведь работая с таким целеустремленными, образованными и трудолюбивыми специалистами обязательно растешь сам – интеллектуально и духовно. Желаю, чтобы работа не опустошала вас, а вливала в вас новую энергию ежедневно!

Уважаемые! Спасибо, что неустанно повышаете собственную компетентность даже тогда, когда она кажется исчерпывающей. Мне приятно работать с вами. Да что там… я по-настоящему горд быть среди вас и ежедневно черпать от вас вдохновение, драйв, бодрость духа и наслаждаться вашим блестящим чувством юмора, чувствовать общность взглядов.

Я очень благодарен вам за отзывчивость, взаимопонимание и поддержку, в которой вы никогда не отказываете. Непростая профессия и ежедневный кропотливый труд, которому мы себя посвятили, становятся значительно легче, когда рядом такие коллеги. Спасибо, что вы не только коллеги, но и – единомышленники. Желаю, чтобы каждый рабочий день приносил вам лишь приятные сюрпризы и новые успехи, а препятствия пусть будут – легко преодолимыми!

Дорогие друзья! Я высоко ценю и уважаю вас за профессиональное мастерство, энтузиазм, инициативность и высокую ответственность как в работе, так и в личных (трудовых, профессиональных) взаимоотношениях. Спасибо за внимательное отношение, понимание и неравнодушие, которое вы демонстрируете ежедневно. Благодаря вашим личностным качествам (они не менее выдающиеся, чем профессиональные) время проведенное с вами невозможно назвать бессмысленно потраченным.

Выражаю вам искреннюю признательность за помощь, которую вы оказывали на всех этапах работы над проектом. Ваши глубокие знания, профессионализм и мастерство – восхищают и заставляют расти над собой. Особое спасибо за то, что служите примером безупречного специалиста, глядя на которого хочется достичь таких же вершин. Вы – отличный мотиватор, образец для подражания и правильный ориентир на профессиональном пути для любого, кто стал служителем нашей непростой профессии.

Хотел(а) сказать, что вы для меня не просто коллеги… Кто-то из вас стал мне другом, кто-то – опытным наставником, у кого-то просто есть чему поучиться и перенять житейский опыт. В нашем коллективе есть абсолютно все люди, окружив себя которыми любой человек будет счастлив просыпаться каждое утро и спешить на работу. Спасибо вам за то, что вы такие какие есть. Желаю, чтобы все окружающие нас люди любили и ценили нас такими, какие мы есть и поддерживали в стремлении стать теми, кем мы хотим стать.

Очень ценю ваши уникальные знания и полную самоотдачу в работе, которые вы ежедневно демонстрируете и которыми щедро делитесь со всеми, кто в них нуждается. Спасибо за душевную теплоту, оптимизм и жизнелюбие, которыми вы заряжаете всех, кому повезло вращаться с вами на «одной орбите». Рад(а) был(а) трудиться в команде настоящих профессионалов. Желаю вашему коллективу удачи во всех начинаниях!

Примите мою искреннюю признательность за вашу ежеминутную готовность отвечать на любые, даже самые наивные вопросы. Спасибо за искренний интерес к работе, которым вы заряжаете меня каждый день и это помогает мне стать эффективнее, чем я могла бы быть. Пусть не иссякнет ваша доброта, отзывчивость и тепло души!

Дорогие коллеги! Хочу сказать, что работать с такими надежными и преданными своему делу людьми – одно удовольствие. С вами любая задача – по плечу. Спасибо за ваш личный вклад в мое, всегда отличное, настроение на работе. Пусть вас повсюду окружают уважающие и благодарные вам люди!

Спасибо, что добросовестно относитесь к своим обязанностям. Этим вы сильно облегчаете мне работу и снижаете ежедневную нагрузку. Благодаря вашему грамотному подходу к работе, неравнодушию и активной жизненной позиции, способности оперативно принимать важные решения и брать на себя ответственность, вы вызываете заслуженное уважение в коллективе.

Я вам искренне признательна за вашу способность эффективно коммуницировать и умение грамотно объединять усилия сотрудников, для достижения максимального результата. У вас есть организаторский талант и я считаю, что мне повезло трудиться с вами рядом. Надеюсь на укрепление и развитие сложившихся позитивных отношений.

Мне приятно отметить, что мои коллеги не только классные профессионалы, но и душевные, чуткие люди, которые имеют нравственные принципы, высокие этические качества и чистоплотны во взаимоотношениях. Спасибо, что мне нет нужды ждать от вас подвоха, и я могу положиться на вас в любых рабочих моментах.

Дорогие друзья! От души благодарю за вашу постоянную поддержку и понимание. Я рад и горд трудиться в одной команде с такими высококлассными специалистами, настоящими профессионалами своего дела. Желаю, чтобы работа приносила нам всем ту отдачу, которую мы от нее ожидаем!

Спасибо, что делите со мной рабочие будни и яркие праздники. Спасибо, что делитесь хорошим настроением когда грустно. Спасибо, что знаете, как зарядить энергией того, у кого уже нет сил и «спустить с небес на землю» того, кто витает в облаках. Спасибо за то, что интересуетесь самочувствием и даете ценные житейские советы. Особое спасибо, что даете советы тогда, когда я в них действительно нуждаюсь. Спасибо, что вы такие неравнодушные, заряженные на успех, неленивые и ищущие. Я рада что имею возможность ежедневно заглядывать в ясные, любопытные и веселые глаза каждого из вас, а не смотреть в пустые и равнодушные глаза «биороботов». Если быть краткой: спасибо за то, что мне с вами – хорошо!

Следующая страница →

Лучшее программы вознаграждения сотрудников и признания персонала. Рекомендации по выбору, внедрению, ценообразованию, наградам, признаниям, вознаграждениям, льготам и подводным камням.

Вы хотите создать продуктивную программу признания сотрудников высокого уровня? Вознаграждение персонала правильными наградами и льготами увеличивает удержание и вовлеченность, что может дать потрясающие результаты для корпоративной культуры вашей компании.

Мы исследовали десятки программ вознаграждения и признания, теперь вам не нужно это делать. Мы полагаемся на советы непредвзятых экспертов по персоналу, чтобы понять скрытые подводные камни (о которых нужно знать), какие имеются ключи к успешной реализации программ вознаграждения, как рассчитать рентабельность инвестиций и многое другое.

Мы надеемся, что это руководство сэкономит вам много времени на исследование и позволит выбрать правильное решение для признания сотрудников в вашей компании!

Топ лучших программ вознаграждения сотрудников

Мы отслеживаем сотни решений HRTech, это лучшие программы признания сотрудников по состоянию на 2019 год.

Motivosity — программа вознаграждения сотрудников

Motivosity сочетает в себе признание сотрудников и управление их производительностью. Это создает привлекательную платформу для вознаграждения персонала, используемую такими компаниями, как Instructure и WorkFront. После запуска программа быстро распространяется по всей организации, поскольку сотрудники начинают признавать и вознаграждать друг друга.

Их пакет HR-аналитики дает вашей команде понимание того, насколько вовлечены различные команды/офисы, где существуют возможности для совместной работы и как наставничество влияет на карьерный рост в вашей компании. Для спокойствия они предлагают 6-месячную гарантию возврата денег и более 98% удержания клиентов, что легко помещает их в верхний список SaaS-компаний по вознаграждению и признанию сотрудников. На заметку: 95% сотрудников ежемесячно используют платформу Motivosity, что очень внушительно!

Kazoo — программа признанния сотрудников

Kazoo объединяет вознаграждение и признание сотрудников с вовлечением и управлением эффективностью в одной платформе. Этот трехсторонний подход позволяет группам людей использовать одну программу, которая беспрепятственно обменивается данными между всеми тремя модулями. Что касается признания и вознаграждения, они видят, что более 80% сотрудников ежемесячно используют платформу. Они также имеют уровень удержания клиентов более 90%. На заметку: если вы решаете задачу вознаграждения сотрудников, а также думаете об управлении эффективностью/вовлеченностью сотрудников в будущем, то Kazoo определенно стоит вашего времени.

Snappy — программа вознаграждения персонала

Snappy верит в то, что нужно дарить подарки для признания сотрудников, вместо баллов или денег, которые они считают безличными. И они получили много отзывов от сотрудников, чтобы доказать, что их подход оправдан. Приятной частью их предложения является то, что их команда потратит время в начале внедрения, чтобы убедиться, что в вашу программу вознаграждения сотрудников встроены автоматизированные точки соприкосновения (дни рождения, юбилеи и т.д.). У Snappy уровень удержания клиентов составляет 99%, что очень впечатляет. На заметку: Snappy привлек 10 миллионов долларов осенью 2018 года и быстро растет!

AwardCo — платформа вознаграждения сотрудников

AwardCo объединилась с Amazon в области вознаграждения сотрудников. Это означает, что ваши сотрудники имеют возможность тратить свои вознаграждения на любой продукт, имеющихся в Amazon. Некоторые из их ключевых клиентов: Zillow, TaylorMade и Pepperdine University. На заметку: AwardCo делает многое для того, чтобы донести все нюансы до ваших менеджеров, чтобы обеспечить успешный запуск данной программы в вашей компании.

Gifted — софт для признания сотрудников

Более 4000 компаний используют Gifted для реализации своих программ вознаграждения персонала и признания сотрудников. Мы всегда думаем, что клиенты голосуют своими долларами, поэтому стоит отметить, что они приносят прибыль, удерживая своих клиентов более чем на 90%. На заметку: Gifted предлагает продукт самообслуживания, отлично подходящий для небольших компаний, которые хотят начать с вознаграждений сотрудников в рамках бюджета.

Bonus.ly — p2p программа признания коллег

Платформа вознаграждения между сотрудниками (p2p, peer-to-peer) Bonusly предназначена для повышения вовлеченности и удержания сотрудников благодаря поощрениям, которые связаны с ценностями компании и могут быть использованы в реальных вознаграждениях. Они сосредоточены на том, чтобы предоставить сотрудникам доступ к этому решению из множества интеграций и приложений, что приводит к тому, что 75-90% сотрудников используют платформу каждый месяц. На заметку: в Bonus.ly встроены автоматизированные боты, которые будут вознаграждать сотрудников за такие события, как юбилеи и дни рождения.

Kudos — программа поощрения сотрудников

Платформа Kudos специально разработана для вовлечения сотрудников через признание между друг другом, что также может привести к вознаграждению сотрудников. Вознаграждение, отправленное в Kudos, связано с ценностями и качествами компании, это укрепляет вашу культуру и предоставляет возможность глубокого анализа данных о здоровье организации. На заметку: многие клиенты Kudos успешно запускают свои программы признания, не тратя ничего на вознаграждение сотрудников.

Что вы должны знать о программах признания сотрудников

Программы признания и поощрения сотрудников помогают компаниям укреплять свою миссию, ценности и культуру. Признание и вознаграждение сотрудников помогает мотивировать их продолжать вносить ценный вклад в достижение целей компании. Программное обеспечение для признания сотрудников предоставляет компаниям, персоналу и менеджерам разнообразные методы вознаграждения сотрудников. Эти решения по признанию могут помочь компаниям предложить своим сотрудникам такие награды, как социальное признание, подарочные карты, бесплатный обед или экскурсии и многое другое.

Прежде чем выбрать решение для признания сотрудников, выясните, что позволяет ваших сотрудников чувствовать себя наиболее ценно, а также то, что ваша компания хочет использовать в качестве мотивации. Найдите инструмент, который может предложить этот метод сотрудникам. Признание может ощущаться как вознаграждение, но в конечном итоге это не то же самое.

Признание сотрудников — это более игривый подход, который может назначать сотрудникам очки или значки, или позволять им говорить или публиковать информацию о вкладе друг друга. Программа признания сама по себе не дает ощутимых вознаграждений и часто является частью общей платформы взаимодействия с сотрудниками. Убедитесь, что выбранное вами решение может предложить сотрудникам то, что вы хотите дать: ощутимое вознаграждение или устное признание и обратную связь.

Ключевые преимущества программного обеспечения для вознаграждения персонала:

  • Улучшение корпоративной культуры, с помощью системы наград;
  • Возможность признания между самими сотрудниками (p2p);
  • Награждение сотрудников наличными, подарочными картами и экскурсиями;
  • Мотивация команды постоянно работать на самом высоком уровне;
  • Стимулирование сотрудников вне офиса с помощью вознаграждений за здоровый образ жизни.

Для кого подходит программа поощрения и признания сотрудников?

Программное обеспечение для признания сотрудников является полезным инструментом для предприятий и отделов кадров всех размеров, желающих запустить программы вовлечения персонала. Программное обеспечение для вознаграждения сотрудников сокращает время администрирования, необходимое для реализации, управления или расширения инициатив по поощрению и вовлечению сотрудников.

8 ключевых элемента программ поощрения сотрудников

1. Признания (recognition)

Признание сотрудника может происходить в форме управления от сотрудника или равноправного сотрудника.

2. Награды

Управляющий и HR персонал могут устанавливать критерии вознаграждения для сотрудников. В зависимости от решения вознаграждения могут быть в форме баллов, например, которые сотрудники собирают для получения вознаграждений. Или награда может включать в себя немедленные подарки после достижения заранее определенной цели.

3. Автоматизация

Программа признания персонала помогает руководству автоматизировать процесс выбора вознаграждения или признания. Менеджеры или администраторы могут устанавливать заранее определенные стандарты, а сотрудники могут получать автоматическое сообщение и / или вознаграждение, как только они достигнут желаемых результатов. Это уменьшает рутинную работу, обеспечивая при этом регулярные награды.

4. Настройка

Решения по вознаграждению сотрудников часто включают настраиваемые функции, в том числе тип признания и наград, бонусы на день рождения и годовщину и так далее.

5. Профили

Программное обеспечение для признания сотрудников — это все о людях. Поэтому для вашей организации может быть важно, чтобы каждый сотрудник получал свой собственный профиль с видимой информацией о своей должности, значках и прошлых наградах. Эти профили могут выступать в качестве социальной сети, публикуя награды и позитивное поведение. Если вы чувствуете, что такого рода сообщество ценно для вас, ищите решения с профилями сотрудников и информацией о них.

6. Мобильные приложения

Некоторые программы поощрения сотрудников предоставляют мобильные опции, в том числе устройства Android и iOS. Это позволяет пользователям обновлять свои профили, делать признания, просматривать награды, тратить электронные подарочные карты и так далее.

7. Интеграция

Многие платформы признания сотрудников интегрируются со всеми видами систем, что упрощает единый вход. Интеграция может включать в себя основное программное обеспечение HR, приложения для совместной работы и системы бизнес-процессов.

8. Метрики и отчетность

Решения по вознаграждению помогают компаниям понять, как их сотрудники вносят вклад в цели и культуру компании. Функции отчетности предоставляют руководству и персоналу понимание успеха программы вовлечения сотрудников.

Тенденции, связанные с вовлечением и признанием сотрудников

Вовлеченность сотрудников является важной тенденцией в области HR в 2019 году. В ходе недавнего опроса сотрудников, что 80% сотрудников, работающих с персоналом, считают, что технологии HR улучшат отношение сотрудников к компании, и большинство опрошенные сотрудники считают, что вовлеченность важна для процветающей корпоративной культуры. Признание сотрудника является важной частью головоломки вовлечения сотрудников, которая необходима для процветания бизнеса.

Другие решения и сервисы, связанные с программами признания сотрудников

  • Программное обеспечение для управления талантами. Программное обеспечение для управления талантами охватывает широкий спектр задач, связанных с надзором за персоналом, включая признание сотрудников, вовлечение сотрудников и управление вознаграждениями.
  • Программное обеспечение по вовлечению сотрудников. Это решение для управления талантами помогает компаниям, руководству и персоналу поддерживать пульс в своей организации, отслеживая обратную связь и взаимодействие сотрудников с помощью импульсных опросов.
  • Корпоративное программное обеспечение для здоровья. Это кадровое программное обеспечение помогает организациям внедрять, управлять и администрировать оздоровительные программы. Эти инструменты помогают компаниям смещать рабочую культуру в сторону здоровья и благополучия, что может еще больше повысить вовлеченность сотрудников.

Преимущества IT программ вознаграждения персонала

Лучшие программы вознаграждений сотрудников приносят пользу как сотрудникам, так и командам, которые их используют. Эти преимущества хороши для компаний, которые хотят запустить новую программу поощрения и признания сотрудников, а также для работодателей, которые хотят перейти на одного из лучших поставщиков.

Вот основные преимущества вознаграждения и признания работников:

1. Повышение вовлеченности персонала

Когда вы вступаете в партнерские отношения с подходящим поставщиком программы вознаграждения, ваши сотрудники будут регулярно взаимодействовать на позитивной основе, что позволяет укреплять ценности компании. Это приводит к более высокому результату, большему количеству вовлеченных сотрудников и, как правило, к лучшему рабочему пространству.

2. Увеличение срока удержания сотрудников

Одно из других ключевых преимуществ повышения вовлеченности является более высокий уровень удержания сотрудников. Стоимость замены сотрудников чрезвычайно высока, и поэтому все, что HR может сделать для повышения удержания, оказывает огромное влияние на бизнес.

3. Персонализация вознаграждений

Вы, скорее всего, тратите деньги каждый год на льготы компании. Может быть, это вкусных кофе, снеки в офисе или комфортная комната отдыха. Но трудно сделать всех счастливыми. Некоторые люди не пьют кофе. У некоторых есть дети, и они не могут участвовать во многих корпоративных событиях. Программа вознаграждения сотрудников и признания персонала позволяет вам перераспределять часть бюджета, которая делает только некоторых людей счастливыми, и позволяет отдельным лицам выбирать льготы, которые им выгодны.

4. Автоматизация вознаграждений

Использование одной из лучших платформ вознаграждения сотрудников означает, что HR должен проделать большую работу, чтобы стимулировать использование платформы. В основном всё начинается с того, что сотрудники получают признания за годовщины работы, дни рождения или за что-то вроде сотрудника месяца. В лучшем случае выбранный вами инструмент создает эффективный цикл получения вознаграждения сотрудников друг за другом.

5. Экономия время

Если ваша рабочая группа по управлению персоналом тратила циклы, планируя, когда и как признавать и вознаграждать сотрудников, то вам повезло. Все программы в этом сегменте создали руководства о том, как должна работать ваша программа вознаграждения работников. У некоторых даже есть специальные консультанты, которые будут работать с вами, чтобы настроить программу в вашей компании.

Лучшие практики по внедрению программы вознаграждения персонала и признания лучших сотрудников

Скорее всего, реализация программы вознаграждений и признания сотрудников — не единственное, что происходит в вашей работе. Легко наткнуться на различные ловушки при покупке и запуске одной из этих программ. Вот лучшие практики, которые мы получили, поговорив с несколькими десятками специалистов по персоналу об их инициативах по поощрению сотрудников.

Больше, чем деньги. Что-то, что мы нашли несколько нелогичным, заключается в том, что эти программы не только о деньгах. На самом деле, существует очень небольшая корреляция между деньгами, предлагаемыми сотрудникам и влиянием программы на удержание и участие.

Экономия времени: HR занят. Легко и просто. Большинство дней включают в себя какую-то пожарную работу. Плюс, как центр затрат, HR, как правило, недоукомплектован и перегружен работой. Что мы заметили, так это то, что даже программа поощрений сотрудников, которая начинается хорошо, со временем может умереть. Важно обеспечить своевременное ежемесячное/ежеквартальное построение, чтобы убедиться, что ваша программа работоспособна (добавьте приглашение в календарь, чтобы зарезервировать один час в месяц). Также рекомендуется встроить автоматизацию в свою программу вознаграждений — например, люди, получают вознаграждения в дни рождения, юбилеи и т. д. Это означает, что все будет работать, даже если вы слишком заняты, чтобы зарегистрироваться.

Вовлечение менеджера: Мы видели случаи, когда менеджеры получают 1000 или более долларов в месяц, чтобы отдавать своим сотрудникам, но они слишком заняты, чтобы сделать это. Большинству людей просто нужно слегка подтолкнуть. На панели инструментов своего поставщика вы сможете увидеть, кому это нужно. Но самый важный совет здесь заключается в том, чтобы изложить, почему эта программа так важна на начальном этапе. Покажите некоторые исследования о том, как это повлияет на производительность, удержание и участие. Заставить менеджеров понять, как это позволит им достичь своих целей — это ключ.

Интеграция с HR системами. Если ваш поставщик не интегрируется с вашим решением, вы будете очень разочарованны. Когда ваша платформа вознаграждений не взаимодействует с основными HR-программами без проблем (.csv не в счет!), это означает, что вы будете постоянно обновлять ее, выполняя ручную работу. И мы все заняты … поэтому иногда эта работа не выполняется, что ставит под угрозу здоровье вашей программы.

Проверьте наличие скрытых платежей. Некоторые поставщики предлагают бесплатные программы. Однако вы можете платить за это через наценку на продукты, которые получают ваши сотрудники. Например, ваш сотрудник получает награды в размере 20 долларов и получает кофейную кружку, которая продается по цене 5,99 долларов. Если модель поставщика кажется слишком хорошей, чтобы быть правдой, убедитесь, что нет скрытых затрат.

Бюджетирование: «Лучшая практика» — выделять 1-3% заработной платы человека в год на безналичные вознаграждения. Часть этого бюджета будет израсходована такими вещами, как экскурсии и мероприятия, оздоровительные программы и т. д. $100/сотрудника/квартал на вознаграждения — это то, что мы считаем лучшей практикой для программ поощрений и признания.

Срыв: При планировании расходов на вознаграждение следует понимать, что некоторые из вознаграждений никогда не будут распределены (вспомните менеджера, который получает 1000 долларов в месяц и выделяет только 500 долларов), а некоторые не будут погашены (сотрудник получает 100 долларов в баллах, но получает только подарок стоимостью 50 долларов). Обязательно спросите своего поставщика о том, какую сумму вы должны выплатить по отношению к общему вознаграждению, которое вы будете предлагать сотрудникам.

Существующие каналы связи. Если у ваших сотрудников есть другое приложение, в которое они должны войти, у программы будет меньше шансов на успех, если она их не поддерживает. Ищите программы, которые общаются с сотрудниками через существующие каналы, такие как Slack и электронная почта.

Не только менеджеры: убедитесь, что ваши менеджеры и сотрудники могут поощрять и вознаграждать других людей в организации. В противном случае это пощечина сотрудникам, которые чувствуют, что их мнение не имеет значения.

Культурные вопросы. Многие компании рассматривают вознаграждения и платформы для поощрения сотрудников как способ решения проблем с их культурой. Эти программы могут улучшить вашу культуру. Но если вы получаете ежедневные негативные отзывы и, как правило, находитесь в нижнем списке компаний с точки зрения культуры, вам может потребоваться более решительные меры, прежде чем внедрять такого рода программы.
В соответствии с ценностями: убедитесь, что выбранный вами поставщик позволяет сотрудникам быть вознагражденными в соответствии с ценностями вашей компании. Например, когда кто-то получает вознаграждение, он получает его за продвижение миссии вашего бизнеса или за помощь коллеге/клиенту таким образом, чтобы это соответствовало вашей организации.

Целевые награды: не попадайтесь в ловушку, предлагая 30 000 различных вариантов в качестве наград. Придерживайтесь 200-300, которые вам нравятся. Слишком большой выбор может привести к нерешительности сотрудников.

Не накручивайте: мы все были в такой ситуации. Мы хотим запустить новый проект, но мы не уверены, с чего начать, что измерить и т. д. (Надеюсь, эта страница поможет вам в этом!). Так много «стратегических встреч» тратится на решение этих проблем… но лучший совет — просто следовать решению, которое выберет для вас выбранный вами поставщик. У них есть все лучшие практики, и они хотят, чтобы вы преуспели в запуске. Вы можете потратить много времени и усилий, заботясь о том, какие привилегии предлагать, для кого и т. д. Наш совет, просто сделайте это!

Виды вознаграждений и примеры признания работников

Для тех, кто ищет вдохновения, вот несколько примеров вознаграждений сотрудников, которые, на наш взгляд, интересны и окажут значительное влияние на вашу программу. Пожалуйста, обратите внимание, что ваши сотрудники вполне могут захотеть приобрести какую-то фирменную награду как часть своего каталога вознаграждений. Тем не менее, жалоба номер один от сотрудников, когда это единственный доступный вариант. Хорошо, вот несколько примеров вознаграждений сотрудников:

Общественные мероприятия. Один из лучших способов выразить признание сотрудникам — поделиться любовью со своими коллегами, купив снеки в офис, организовав поход в боулинг или устроив вечеринку с пиццей.

Предоставление вознаграждений. Некоторые из наиболее популярных вариантов вознаграждений – это переводы ваши баллов/денег другому сотруднику. Убедитесь, что ваши коллеги имеют возможность взять заработанное и отправить их достойному сотруднику.

Пожертвования: Конечно, пожертвовать свои очки на благотворительные цели всегда приятно.

Неденежные. Лучшим вознаграждением для сотрудников могут быть интересные мероприятия, которые не стоят денег — обед с генеральным директором, возможность поговорить с остальной частью организации и т. д.

Поездки: поездки могут быть немного более дорогими. Тем не менее, мы всегда слышим, когда один из наших друзей отправляется в оплачиваемую поездку после достижения повышения, десятилетнего юбилея или какого-либо другого большого события.

Новые родители: есть причина, по которой каждый бренд CPG хочет сотрудничать с новыми родителями — это время, когда эмоции могут нарастать, и каждая помощь приветствуется! Кроме того, есть много отличных льгот для сотрудников для новых мам и пап, включая пренатальную йогу, детскую одежду, спа-дни и т. д.

Признание: Быть признанным является ключевой частью любой программы вознаграждений сотрудников, а также может быть самой наградой. Давать коллегам похвалу и получать ее на собраниях компаний или в социальных сетях — это отличный способ для сотрудников почувствовать себя успешными в своей работе.

Ваш город: что делает ваш город великим? Ваши спортивные команды? Конкретные рестораны или мероприятия? Это все удивительные примеры и идеи вознаграждения сотрудников.

Занятия спортом: многие люди любят заниматься спортом, но либо не имеют времени, либо затрудняются оправдать трату денег. Подарите своим достойным сотрудникам полезные упражнения — бассейн, йогу или даже высококлассное спортивное оборудование.

Обучение: рынок труда постоянно меняется, а срок годности большинства навыков составляет менее нескольких лет. Люди должны продолжать учиться и будут благодарны за то, что им возместят за посещение онлайн-курса или посещение конференции. Кроме того, теперь у вас есть еще более способный член вашей команды!

Отдых: работа может быть стрессовой. Жизнь может быть стрессовой. Подарите подарок для расслабления. Это может принимать форму массажа, выходного дня, ночных прогулок в местный любимый ресторан или чего-то еще, что дает людям время для замедления и перегруппировки.
Все остальное: Итак, есть большая ценность в предложении льгот и вознаграждений сотрудникам. Но также есть ценность в предложении разнообразия. Ищите способы, которыми вы можете позволить своим сотрудникам выбирать свои собственные подарки из нескольких сотен вариантов, в отличие от узкого набора вознаграждений.

Ценообразование программы признания сотрудников

Существуют две основные модели ценообразования для программ вознаграждения сотрудников.

Первая — это модель «маркетплейса». В этом случае работодатель платит процент от своих расходов на платформе. Это здорово, потому что, вообще говоря, чем больше вы тратите, тем больше ваша программа успешна. Таким образом, это в основном ценообразование на основе стоимости. Это также здорово, потому что, как правило, это можно начинать бесплатно (за исключением сборов за внедрение), что облегчает пилотирование.

Вторая модель ценообразования — это стандарт на одного работника в месяц. Это также имеет смысл для компаний, которые часто привлекают ваших сотрудников и, возможно, делают больше, чем просто вознаграждение и признание сотрудников.

Обратите внимание, что эти схемы ценообразования являются общими рекомендациями по составлению бюджета и не должны быть жесткими и быстрыми правилами. Есть много факторов, которые влияют на ценообразование. Мы также пытаемся дать совет о том, что ожидать от нескольких поставщиков, каждый из которых взимает немного по-своему.

Вы делаете все возможное, чтобы сделать счастливыми ваших сотрудников. Вы предоставляете длинные оплачиваемые отпуска и не принуждаете задерживаться на работе. Вы позволяете сотрудникам высказывать свое мнение и делиться идеями.

Но вы точно ничего не упускаете?

Если у вас нет надежного способа поощрения ваших сотрудников за их достижения, то да — вы упустили нечто очень важное.

Признание заслуг необходимо для того, чтобы они были довольны и увлечены своей работой. По данным опроса OfficeTeam, 66% сотрудников готовы уйти с работы, если будут чувствовать себя недооцененными.

Другое исследование показало, что в компаниях, где действуют программы поощрения, число сотрудников, уволенных по собственному желанию, на 31% ниже, чем в компаниях, где такие программы не эффективны.

Однако, руководство компаний по-прежнему скупится на похвалу. 63% сотрудников считают, что их труд оценивают недостаточно высоко.

Потребность в признании

«Благодарность за усилия сотрудников кажется чем-то незначительным, но на самом деле это главная составляющая мотивации», — объясняет Брэнди Бриттон, президент направления в OfficeTeam.

«Людям нужно нечто большее, чем зарплата, — добавляет Тодд Хортон, основатель и генеральный директор KangoGift. — Многим сотрудникам хочется чувствовать себя частью чего-то большего, знать, что их вклад не пропадает зря. Люди, знающие, что их оценивают по достоинству, работают лучше и больше преданы компании».

В одном исследовании даже утверждается, что признание заслуг значит для сотрудников больше, чем деньги или подарки. Стоит лишь взглянуть на Пирамиду потребностей Маслоу как становится очевидно, что признание находится на одной ступени с достижениями, мастерством и уважением.

Еще одним отличным способом создать у сотрудников ощущение, что их ценят, может стать система удержания кадров. «По мере роста экономики у работников появляется больше вариантов трудоустройства, и они могут покинуть компанию, в которой не чувствуют себя нужными, — предупреждает Бриттон. — Удержание кадров сейчас является главной проблемой компаний».

Препятствия на пути к признанию

И все же, несмотря на многочисленные положительные последствия признания заслуг, многие работодатели по-прежнему совершают промахи.

«80% людей склонны переоценивать свои способности к руководству, — утверждает Хортон, — и если похвалят кого-нибудь пару раз, то думают, что этого достаточно. Но сотрудники ждут от них большего».

Кроме того, согласно еще одному опросу OfficeTeam, 89% руководителей высшего звена уверены, что в их компаниях умеют ценить заслуги персонала. При этом 30% рядовых сотрудников очень низко оценивают своих работодателей, когда речь заходит о выражении признательности.

Имеются и определенные факторы, способные затруднить регулярную оценку сотрудников, например нехватка средств или времени. «Многим руководителям попросту не удается найти время и силы на то, чтобы по достоинству оценить своих подчиненных», — говорит Ник Санчес, директор по персоналу в компании Namely.

К тому же многие из них просто не видят смысла в подобной практике. «Главное препятствие в том, что признание заслуг не расценивают как инвестицию, — считает Стивен Фридмен, профессор Школы бизнеса им. Шулиха Йоркского университета в Торонто. — Вместо этого его считают дополнительной статьей расходов. Оно требует времени и сил, и, поскольку иногда мы слишком загружены, утомлены или недальновидны, то не можем разглядеть возможной выгоды».

Как дать сотрудникам понять, что вы их цените

Чаще хвалите

Если вы думаете, что для признания заслуг сотрудника достаточно похвалить его раз в год при подведении годовых итогов, значит, вы думаете неправильно.

Оценивать нужно не только достижение цели, но и путь к ней. А это значит, что хвалить сотрудников следует регулярно, в том числе и в ходе выполнения проекта, а не только после его окончания.

Что еще нужно учесть? Подходящее время. «Время решает все, — говорит Джошуа Клапоу, доктор наук, старший научный сотрудник, изучающий проблемы поведения, в ChipRewards Inc. — Похвала, опоздавшая на месяц-полтора, не даст нужного эффекта. В идеале давать оценку нужно как можно скорее после того, как работник продемонстрировал желаемое поведение».

СОВЕТ. Сделайте похвалу частью вашей корпоративной культуры. Станете ли вы поощрять участников команды, ударяя в гонг, когда они добьются крупного успеха (такая тактика особенно популярна в отделах продаж), или будете выкладывать смешные гифки в общий чат, когда захотите кого-нибудь похвалить, — найдите необычный способ показать, что вы цените достижения своих коллег.

Похвала коллег, равных по должности, особенно ценна (вероятность ее положительного влияния на финансовые результаты на 35,7% выше, чем у похвалы руководителя), и для вас такое поощрение не станет тяжкой ношей.

Хвалите конкретные действия

Информация к размышлению: похвала — это форма обратной связи. А лучшая обратная связь всегда конкретна.

Особенно хорошо это показало исследование, проведенное среди шестиклассников. Когда ученикам давали конкретные отзывы в виде письменных комментариев, они стали учиться гораздо старательнее, чем когда видели только общую сумму баллов.

«Общая похвала за несколько хорошо выполненных задач не повредит, но и не повлияет на поведение, — говорит Клапоу. — Лучше хвалите конкретное действие или последовательность действий, чтобы сотрудник понимал, в чем именно он отличился».

Кроме того, если вы не будете забывать хвалить коллег за конкретные поступки и достижения, вы начнете делать это более регулярно.

Научитесь понимать своих сотрудников

У каждого из ваших сотрудников есть свои сильные стороны, стиль общения, потребности и предпочтения. Поэтому важно помнить, что не всем подходит один и тот же способ признания заслуг.

«Например, не всем нравится публичное одобрение, так что важно уважать индивидуальные особенности каждого человека», — утверждает Санчес.

Можно также использовать различные способы одобрения для разных заслуг.

«Одни программы можно использовать для оценки промежуточных успехов, а другие — для серьезных достижений, — говорит Хортон. — Обдумывая различные способы выражения признательности, руководитель всегда сможет найти тот способ, который придется по вкусу его сотрудникам».

Кроме того, так можно гарантировать, что форма признания будет соответствовать масштабам заслуги. «Если наградить человека какой-нибудь мелочью за значительное достижение, это может быть расценено как пощечина», — добавляет Бриттон.

СОВЕТ. Санчес рекомендует опросить самих сотрудников. «Если у вас много подчиненных, опрос поможет выяснить, какой вид обратной связи они предпочитают». Даже несколько простых вопросов позволят вам быстро выбрать наилучший способ поблагодарить своих сотрудников, не вызывая у них чувство неловкости.

Хвалите лично

«В Гарварде проводили одно исследование на протяжении 75 лет. Его результаты показали, что личная удовлетворенность приводит к формированию значимых отношений, — говорит Хортон. — Руководители, умеющие хвалить сотрудников, налаживают с ними прочные связи, укрепляют доверие и делают компанию более комфортным местом для работы».

«Вдохновляющее воздействие похвалы напрямую связано с личным общением, — добавляет Клапоу. — Формальное письмо даст гораздо меньший эффект, чем письмо, написанное от руки. Высказанная вслух благодарность произведет более сильное впечатление, чем электронное письмо. И ничто не сравнится с искренней личной похвалой».

Кроме того, если вы станете хвалить подчиненных лично, это не позволит вам превратить выражение признательности в пустую формальность. «Если похвала выносится автоматически (например, сотрудник получает электронное письмо за каждый верный шаг), она лишается своей вдохновляющей силы», — объясняет Клапоу.

Вам кажется, что это займет слишком много времени? Если генеральный директор Belfor находит время, чтобы отправить личную поздравительную открытку на день рождения каждому из 7000 своих сотрудников, то и вы, вероятно, сумеете лично поблагодарить участников своей команды, когда они заслужат похвалу.

Составьте план

Признание заслуг сотрудников должно быть добавлено в список приоритетов любого руководителя. Но его бывает трудно применять в больших масштабах.

«Самый мощный инструмент — это личная, искренняя признательность, выраженная в беседе с глазу на глаз. Но масштабировать такой инструмент невозможно. Руководитель физически не может выделить нужное количество времени, чтобы лично поблагодарить каждого сотрудника за каждое его достижение, а иначе встанет работа всей компании», — говорит Клапоу.

Поэтому так важно внедрить программы признания заслуг. «Учтите, что практика выражения признательности должна внедряться на всех уровнях организации, и использовать ее должно не только высшее руководство. Во-первых, это поможет давать обратную связь большему числу сотрудников. А во-вторых, это покажет людям, что их действия оценивают руководители всех уровней», — объясняет Клапоу.

Используя похвалу в качестве основы для корпоративной культуры и свой авторитет руководителя, вы сможете сделать процесс признания заслуг более предсказуемым. И более результативным.

СОВЕТ. Не знаете, с чего начать? Попробуйте начинать каждое совещание с пятиминутки признания достижений. Поскольку такие мероприятия проводятся регулярно, у вас будет время публично поблагодарить членов команды за их заслуги и успехи.

«Если вы собираетесь раз в неделю или раз в день, пусть это будет первая тема для обсуждения, — советует Джордж Ратман, генеральный директор Alternative Board Atlanta Central и узнать тарифы Rathman Consulting and Coaching Inc. — Вы даже не представляете, как сильно двухминутное выражение благодарности на ежедневной десятиминутной летучке повышает мотивацию и эффективность».

Подведем итоги: как сделать счастливыми сотрудников

Хотя руководители и знают о потребности своих сотрудников в одобрении, многие не дают адекватной оценки достижениям членов команды.

Когда вы заняты по горло, трудно выкроить время, чтобы похлопать по спине каждого, кто это заслужил. Но если вы хотите снизить текучку кадров и повысить заинтересованность в работе, вам придется перевести похвалу в категорию приоритетов.

Подводя итоги, мы можем сказать, что эффективная похвала должна быть:

  • частой;
  • относящейся к конкретному действию;
  • очень личной

Умение понять своих подчиненных и создание предсказуемых схем одобрения поможет вам соблюсти эти условия и хвалить свою команду так, чтобы все ее участники почувствовали себя ценными, а значит, и более удовлетворенными сотрудниками.

Об авторе.
Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она пишет материалы для Inc. и Muse, является специалистом по вопросам карьеры Everygirl. Ее статьи можно найти на множестве сайтов в интернете.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *