Профессия финансовый директор

2020-07-03 7010

Финансовый директор, CFO (расшифровка: Chief Financial Officer — главный финансовый администратор/директор или вице-президент компании по финансам), глава финансового департамента, заместитель генерального директора по финансовым вопросам… Уже очень много сказано и о престижности этой должности, и о востребованности ее на рынке труда, и о высоком уровне вознаграждения. В данной статье мы сосредоточимся исключительно на том, какие шаги необходимо предпринять молодому финансовому специалисту, чтобы реализовать свою главную цель — стать успешным финансовым директором.

Навыки современного финансового директора (CFO)

Последние годы профессиональные навыки финансового директора приобретают все большую направленность на выполнение не операционных, а стратегических функций. Из-за активного внедрения информационных технологий во все сферы бизнеса перечень необходимых умений продолжает трансформироваться и пополняться новыми пунктами. Изначально функции финдира сводились к ведению отчетности, управлению платежами и т.д. Но сейчас они вышли на следующий уровень — планирование, прогнозирование, управление бизнес-процессами.

Построение успешной карьеры главы финансовой дирекции невозможно без нацеленности на успех и стратегического мышления. Ключевое значение приобретают управленческие компетенции финансового директора, ведь в первую очередь ему необходимо организовать слаженную работу специалистов всех подразделений компании. Для этого финдиру пригодятся умение эффективно вести диалоги и устанавливать бизнес-контакты. Среди других компетенций, значимость которых на рынке труда в ближайшие годы будет только повышаться, кадровые агентства выделяют:

  1. Финансовые:
  • организация системы риск-менеджмента
  • владение методами оценки и управления стоимостью компании
  • знание МСФО
  • Управленческие:
    • умение формировать команду и в ней работать
    • стратегическое мышление
    • умение находить пути развития компании

    Для работодателей ценны специалисты с широким набором компетенций для реализации глобальных задач компании, таких как формирование финансовой политики, постановка системы бюджетирования и учета на предприятии. По данным рекрутерских агентств, именно в таких специалистах чувствуется недостаток.

    Качества финансового директора

    Личные качества финансового директора в значительной степени определяют, насколько успешно он будет справляться со своими обязанностями в компании. В то время, как необходимые компетенции можно развить, а современным методикам работы обучиться, преодоление психологических барьеров — задачка не из простых. Человеку с консервативными взглядами будет сложно достигнуть успеха на должности CFO. Такой специалист не сможет обеспечить развитие бизнеса, даже если будет обладать всеми необходимыми знаниями и навыками для управления финансами предприятия.

    Какими качествами должен обладать финансовый директор? Это профессионал, который мыслит масштабно, имеет прогрессивные взгляды, обладает смелостью и инициативностью. Финдир на предприятии должен быть инициатором нововведений, своеобразным двигателем прогресса. Крайне важно, чтобы этот человек мог аргументированно отстаивать свою точку зрения перед коллегами и не пасовал под натиском руководства.

    Каждая компания уникальна, поэтому в поисках подходящего финансового директора работодатели уделяют все больше внимания личным качествам, а не каким-то особым профессиональным умениям. По версии популярного зарубежного сервиса поиска работы Ladders, так в глазах работодателей выглядит идеальный кандидат на эту должность:

    1. Прирожденный лидер
    2. Обладает развитыми аналитическими способностями
    3. Хладнокровный
    4. Коммуникабельный
    5. Дисциплинированный
    6. Уверенный
    7. Сохраняет профессионализм при любых обстоятельствах
    8. Продвинутый (разбирается в современных технологиях)
    9. Любознательный
    10. Командный игрок

    Чтобы вырасти до должности CFO, молодому финансисту важно определить свои слабые стороны и попытаться их компенсировать. Формирование компетенций, совершенствование знаний, получение новых навыков — это ступени, которые придется преодолевать для подъема по карьерной лестнице.

    Карьерный рост финансиста: где может работать успешный финансист?

    Ни один ВУЗ сегодня не выпускает финансовых директоров. Высшего образования строго для этой должности еще не существует. Но у 90% представителей этой профессии имеется высшее экономическое образование + дипломы, подтверждающие успешное окончание курсов по финансовому менеджменту, внутреннему аудиту, управленческому учету и другим направлениям.

    Аудитор, менеджер/ассистент по финансовому планированию, финансовый аналитик, экономист, бухгалтер — эти должности отлично подойдут для начала карьеры финансового директора.

    Согласно статистическим исследованиям, большинство людей, занимающих должность CFO — это внешние аудиторы и финансовые аналитики с опытом работы в консалтинговых компаниях не менее 5-ти лет.

    Бухгалтерам немного сложнее пробиться к этой позиции. Они, как правило, задерживаются на несколько лет в должности специалиста по налогообложению, а потом еще набираются опыта в должности финансового контролера. Конечно, при большом стремлении можно ускорить этот процесс и «добежать» до позиции финансового директора, пройдя, узкоспециализированные курсы повышения квалификации по таким направлениям, как финансовый менеджмент и анализ, управленческий учет и бюджетирование, внутренний аудит, риск-менеджмент, управление проектами и т.д.

    Как стать финансовым директором с нуля: cтажировка и практика

    Принимая во внимание серьезную конкуренцию на рынке труда и особую «любовь» работодателей к специалистам с опытом работы, сегодняшние студенты должны с максимальной ответственностью относиться к университетским производственным практикам. Причем практика должна быть не формальной, а реальной! Включив в резюме компании с подробным описанием своих обязанностей и приобретенных практических навыков, соискатель добавит ценности своему диплому о высшем образовании и, как минимум, вызовет заинтересованность в глазах работодателя.

    Кроме того, сегодня широко распространена практика, когда компании берут студентов или выпускников экономических ВУЗов на стажировку. И если у них получается продемонстрировать высокий потенциал и зарекомендовать себя с хорошей стороны, кандидаты остаются работать на предприятии.

    Должность CFO: знания, умения, навыки

    Успешный финансовый директор в совершенстве владеет национальными стандартами бухгалтерского и финансового учета, а также международными стандартами финансовой отчетности (МСФО, GAAP). Именно СFO по результатам экономического анализа деятельности компании отвечает за разработку четкой финансовой стратегии и системы бюджетирования. Оценка инвестиционных проектов и целесообразности вложения средств — не менее важная точка в широком списке необходимых навыков. При большом разнообразии должностных обязанностей, большинство финансовых директоров также курируют управленческий учет и внутренний аудит, занимаются бизнес-планированием, а также выстраивают налоговую политику компании. Другими словами, финансовый директор должен быть настоящим «гуру» в 3 направлениях — бухгалтерском учете, экономике и управлении финансами.

    В связи с непростой экономической ситуацией, ценность финдира возрастает в разы, если он владеет основами стратегического маркетинга, антикризисного управления и риск-менеджмента. Кроме того, СFO, как любой другой представитель корпоративной элиты, должен уметь разумно распоряжаться своим временем, умело делегировать полномочия, эффективно вести переговоры — как с внешними контрагентами, так и с внутренними. Для работы в международных компаниях необходимо в совершенстве владеть английским языком.

    Генеральный директор прекрасно понимает, что финансового директора стоит подбирать, скорее, как вице-президента компании, чем как просто функционального руководителя одного из подразделений. Ведь в случае форс-мажорных ситуаций именно этот специалист должен быть готов занять кресло руководителя и взять на себя ответственность за принятие решений.

    Повышение квалификации и обучение СFO

    Претендент на должность СFO должен понимать прибыльность инвестиций в проекты, связанные с постоянным повышением своей квалификации и профессиональным ростом. Ему необходимо работать над собой и вкладывать в свое развитие путем выбора программ дополнительного образования в сфере финансов, максимально ориентированных на практику, на формирование конкретных навыков, которые пригодятся им на новой должности.

    Весомым дополнением к высшему образованию станет наличие международного диплома — это всегда повышает ценность профессионалов в глазах работодателей. Высоко котируются и все чаще требуются в обязательном порядке квалификации ACCA или CIMA. Но стоит учитывать, что если речь идет о поиске кандидатов на столь солидную должность, наличие дипломов является необходимым, но далеко не достаточным: без опыта решений сложных задач в условиях неопределенности и багажа реальных управленческих навыков они не имеют ценности.

    Как стать успешным финансовым директором: рецепт успеха от «Актив»!

    Чтобы задать финансовым специалистам новую точку карьерного роста, помочь совершить «большой рывок» вперед, стать Профессионалами с большой буквы, мы предлагаем пройти повышение квалификации в дистанционном формате по таким программам:

    • Финансовый менеджмент
    • Управленческий учет с нуля
    • CIMA P1 «Управление эффективностью операций»
    • CIMA P2 «Управление эффективностью бизнеса»

    Расширьте свои карьерные перспективы и пополните профессиональное портфолио четырьмя международными дипломами IPFM!

    Пройдите обучение на курсе «IPFM: Профессиональный финансовый директор» , чтобы получить актуальные знания по МСФО, курсов по финансовому менеджменту (или управленческому учету), внутреннему аудиту и подтвердить знания престижными дипломами IPFM.

    Курсы финансового директора онлайн

    Зарегистрируйтесь и пройдите первые 3 урока курса бесплатно, чтобы оценить удобство такого формата обучения!

    Ф.И.О.
    О___________Михаил Геннадьевич
    31 год (1981), мужской, высшее образование, женат, дети есть
    Москва, Восточный, м.Шоссе энтузиастов, готов к переезду
    Готов к командировкам, гражданство: Россия
    Опыт работы:
    Август 2011 — н.в.
    Региональный финансовый директор (Полная занятость)
    ОАО «Консальт», энергетика. Оборот от 50 млрд. руб., общий штат 2000 человек, г. Челябинск. Электроэнергетика, Теплоснабжение, Ремонтный бизнес.
    Должностные обязанности и достижения:
    Управление финансовым департаментом Уральского региона. В подчинении 22 человека: Главные экономисты и экономисты электростанций (10), главные бухгалтера и бухгалтера станций (11), ведущий специалист по бизнес – контролю (1).
    Закрытие периода по МСФО и РСБУ (быстрое закрытие, 1го числа факт, 5 числа отчетность). Анализ корректности и правомерности списания затрат;
    Оптимизация налогообложения в части налога на прибыль, налога на имущество (материальность от 800 млн. руб.).
    Финансовый / бизнес контроль (мониторинг удельных финансовых и технологических показателей, процесс согласования договоров / заявок, детальный анализ ФХД, мониторинг ГКПЗ, анализ рисков и страхового покрытия).
    Бизнес – планирование: бюджетирование (ежегодное, сценарное, в различных версиях, с разными допущениями по вводу в эксплуатацию производственных активов), краткосрочное прогнозирование (ежемесячное).
    Инвестиционных анализ, обоснование инвестиций в основные фонды (от 40 млрд. руб. в год), отслеживание хода реализации крупных инвест. проектов, разработка стратегических планов развития производственных активов (до 2020 года).
    Подготовка управленческой отчетности (при помощи SAP Business Intelligence) по МСФО, презентаций руководству, пояснительных записок.
    Разработка проектов по повышению стоимости, программ производственной / операционной эффективности (влияние на P&L ~100 млн. руб.).
    Регламентация бизнес — процессов, изменение существующих регламентов и процедур (закупки, планирование, внутренний аудит, пр.)
    Достижения:
    Получение инвестиционных налоговых льгот (налог на имущество и налог на прибыль = 250 млн. руб.).
    Внедрение бюджетного контроля на уровне заявки на закупку (в SAP ERP).
    Постановка процесса подготовки БДДС прямым методом.
    Оптимизация численности человек с параллельной централизацией (-3человека) при усилении квалификации финансового департамента.
    Урегулирование страхового случая (материальность 10 млн. руб.) по итогам аварии на ТЭЦ и получение страховой выплаты по основному производственному оборудованию (77 млн. руб.)
    Усиление качества подготовки портфеля инвестиционных проектов.
    май 2008 —август 2011
    3 года 3 месяца
    Финансовый директор. Подчинение Финансовому Директору ООО «Север-Золото» (Полная занятость)
    Группа компаний » Недра»(дочерняя компания ООО «Север-Золото»., г. Москва. Золотодобыча
    Должностные обязанности и достижения:
    Руководство финансовым департаментом Группы компаний (13 юр. лиц, в прямом подчинении 40 человек — бухгалтерия, отдел контроллинга, казначей, IT, сметчик). Непосредственное участие в общих вопросах управления предприятиями, разработка программ операционной и производственной эффективности, замещение Генерального директора;
    Организация и контроль ключевых процессов:
    закрытие периода по МСФО и РСБУ (быстрое закрытие);
    консолидация финансовой отчетности Группы,
    минимизация удельной себестоимости (за унцию),
    инвестиции, защита инвестпроектов, анализ и контроль фактических расходов, пост инвестиционный анализ. (от 1.5 млрд. руб. в год); годовое бизнес — планирование, стратегическое планирование на 5-ти летний период, финансово-экономическое моделирование до 2017 года, прогнозы завершения года;
    бюджетный контроль на уровне договора и заявки (от 2 млрд. руб. в год);
    Оптимизация налогообложения (Налог на прибыль, налог на сверхприбыль); Контроль соблюдения налогового кодекса (своевременность уплаты налогов, сдачи деклараций, ответов на уведомления, прохождение налоговых проверок). Взаимодействие с налоговыми органами, с оффшорными компаниями (Кипр);
    Планирование денежных потоков (БДДС прямым методом, 36 р/c); обеспечение ликвидности Группы (дневной остаток ~200 млн. руб.), гарантии и аккредитивы, взаимодействие с банками, займы, работа с нерезидентами;
    Управление оборотным капиталом (рациональное и взвешенное уменьшение количества дней страхового запаса ТМЦ, детальная проработка условий оплаты контрагентам);
    Разработка, подготовка и последующий контроль управленческой (12 видов ежемесячных отчетов, в том числе в разрезе Производственных переделов), финансовой (по стандартам МСФО), налоговой (по НК) и бухгалтерской отчетности (по РСБУ);
    Управление ежеквартальными внешними аудитами Группы («KPMG»), внутренними аудитами и контрольно-ревизионной деятельностью; мониторинг внутренних контролей, в том числе при помощи внедрения политик, процедур, регламентов, порядков действий, методологий;
    Согласование договоров (право первой подписи по доверенности); контроль процедуры выбора контрагента; управление тендерными процедурами. Председательство в тендерном комитете, прямые переговоры с иностранными контрагентами по давальческому сырью (золотосодержащий концентрат).
    Автоматизация бухгалтерского учёта («1C:Управление производственным предприятием 8»).
    Достижения:
    снижение себестоимости единицы произведенной продукции на 12% (факт 2008 г. 375 USD/унцию против 334 USD/унцию по итогам 2009 года);
    возмещение экспортного НДС за 2008 год (300 млн. руб.) и первое полугодие 2010 года (90 млн. руб.);
    минимизация авансовых платежей, переход на отсрочку в 45 дней после поставки /оказания услуг. Влияние на Net Working Capital от 100 млн. руб.;
    успешная реализация проекта перехода на новую версию «1C:Управление производственным предприятием 8» по 6ти компаниями Группы в сжатые сроки (4 месяца) и отказ от параллельного ведения учёта РСБУ в двух системах (1С 7.7);
    создание с нуля Программы производственной эффективности. Экономический эффект по 2009 году 260 млн. руб., по 2010 году 65 млн. руб.
    Причина ухода: необходимость получения опыта в России.
    Учился
    1999 по 2004 г.
    Уральский Федеральный Университет имени первого Президента России Б.Н.Ельцина – УПИ, г. Екатеринбург. Уровень образования: Высшее. Факультет: Экономический. Специальность: Финансовый менеджер. Форма обучения: Дневная/Очная.
    Дополнительная информация
    Excel, Access, Lotus Notes, PowerPoint, SAP R3 (BI, FI, CO, PM), Scala, 1С 7.7, 1С 8.1, BASIS II release 52, MERIT II (Rolling Estimate Module), Reuters X3000 system, «Project Management System”.
    Английский язык свободно владею
    Водительские права категории B
    Ключевые навыки:
    Опыт работы более 5ти лет на позициях Финансовый директор, более 10 лет в области финансов в крупных российских и международных компаниях (FMCG, Энергетика, Золотодобыча, Аудит) в том числе с оборотом от 50 млрд. руб. в год, в том числе в Управляющих компаниях (Исполнительном аппарате, headquarters) и филиалах.
    Успешный опыт внедрения системы планирования и бюджетирования (SAP Business Planning System), внедрение «1C:Управление производственным предприятием 8», системы управленческой отчетности, постановка бюджетирования с нуля, создание ключевых показателей эффективности.
    Значительный опыт формирования и управления командой профессионалов (отделы бухгалтерии, контролинга, казначейства, закупок, сметные отделы, налоговый сектор) от 20 до 50 человек. В том числе централизация, оптимизация, реорганизация финансового департамента.
    Личностные качества: лидер, работа на результат, работа в команде, стрессоустойчивость, ответственность, аналитические способности, скрупулезность, аккуратность, мобильность, гибкость.
    Хобби: футбол, картинг, рыбалка, альпинизм.
    Что указывается в резюме Финансового директора:
    Определяет финансовую политику компании, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости.
    Руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития компании, по определению источников финансирования с учетом рыночной конъюнктуры.
    Осуществляет анализ и оценку финансовых рисков, разрабатывает меры по сведению их к минимуму, обеспечивает контроль за соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств и поступлением доходов, порядком оформления финансово-хозяйственных операций с поставщиками, заказчиками, кредитными организациями, а также операций внешнеэкономической деятельности.
    Возглавляет работу по формированию налоговой политики компании, налоговому планированию и оптимизации налогообложения, совершенствованию учетной политики, по подготовке и проведению эмиссии ценных бумаг, анализу и оценке инвестиционной привлекательности проектов и целесообразности вложения средств, регулированию соотношения собственного и заемного капитала.
    Осуществляет взаимодействие с кредитными организациями по вопросам размещения временно свободных денежных средств, проведения операций с ценными бумагами, получения кредитов.
    Руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств, доводит показатели утвержденной системы бюджетов и вытекающих из нее заданий, лимитов и нормативов до подразделений организации, обеспечивает контроль за их выполнением.
    Участвует в разработке проектов планов продаж продукции (работ, услуг), затрат на производство и продажу продукции (работ, услуг), подготавливает предложения по повышению рентабельности производства, снижению издержек производства и обращения.
    Осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств, результатами финансово-хозяйственной деятельности, выполнением налоговых обязательств.
    Принимает меры по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли компании, эффективности финансовых и инвестиционных проектов, рациональной структуры активов.
    Организует разработку информационной системы по управлению финансами в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, контроль за достоверностью и сохранением конфиденциальности информации.
    Обеспечивает предоставление необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям.
    Организует работу по проведению анализа и оценки финансовых результатов деятельности компании и разработке мероприятий по повышению эффективности управления финансами, а также проведению внутреннего аудита, по рассмотрению взаимных претензий, возникающих в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности, принимает меры по их разрешению в соответствии с действующим законодательством.
    Руководит деятельностью финансовых подразделений компании, организует работу по повышению квалификации работников, оказывает методическую помощь работникам компании по финансовым вопросам.

    28.04.2018

    Опираясь на исследование Джека Маккалоу, основателя и генерального директора Leadership Council, мы попросили финансовых директоров рассказать о своих навыках и привычках. Как же им удается регулярно достигать высоких результатов в работе и находить точки роста для развития компании? В данной статье вы узнаете это из первых уст. CFO рассказывают о своих привычках, убеждениях и принципах успешной деятельности. Практически все опрошенные финансовые директора отметили, что для эффективной работы необходимы 10 основных навыков.

    I навык. Здоровый баланс между работой и личной жизнью

    Для многих директоров достижение баланса между работой и личной жизнью далеко от реальности. Почти любого финансового руководителя в крупной компании или человека, который стремится стать таковым, можно назвать трудоголиком.

    Хорошо ли это? Нет, считает Джек Маккалоу, который был финансовым руководителем в 26 стартапах. Он отметил: «В карьере каждого из нас бывают периоды, когда мы вынуждены работать 80 или 90 часов в неделю, отказываясь от других занятий. Но в качестве долгосрочной стратегии этот метод не работает».

    Мнение Маккалоу подтвердила и CFO с зарубежным опытом Елена Иванова, заместитель руководителя филиала – финансовый директор филиала АО «Оргэнергострой» в Бангладеш: «Долгосрочная стратегия эффективной деятельности не может строиться на постоянном пике сверхусилий. Ее можно сравнить с марафоном, а не со спринтом».

    Успешный финансовый директор, помимо работы, проводит время с семьей, друзьями, занимается спортом, читает (и не только книги о бизнесе), имеет хобби и ведет общественную деятельность.

    «Сохранить здоровый баланс между работой и личной жизнью мне помогло мое хобби – плавание», – отметил Дмитрий Костылев, финансовый директор ОЛАНТ.

    «Долгосрочная стратегия эффективной деятельности не может строиться на постоянном пике сверхусилий. Ее можно сравнить с марафоном, а не со спринтом», – сказала Елена Иванова, заместитель руководителя филиала – финансовый директор филиала АО «Оргэнергострой» в Бангладеш.

    Другими словами, успех финансового директора можно представить формулой, которую предложил Андрей Калинин, финансовый директор «РЖД Интернешнл».

    Успех CFO = личная жизнь + друзья + работа.

    «Если есть проблемы в одной сфере, то они неизбежно повлияют и на другую», – отметил он.

    II навык. Непрерывное обучение

    Джек Маккалоу отмечает, что большинство финансовых директоров очень любознательны. Они имеют степень MBA и продолжают развиваться.

    «Невозможно знать всё, но важно непрерывно обучаться. В финансах постоянно появляются нововведения. К тому же финансовый директор изучает еще и разные отрасли, потому что не привязан жестко к одной из них. В разное время я работал в нефтяной отрасли, в строительстве, транспорте, а также в инвестиционной сфере. В каждой – своя специфика: финансовые задачи выглядят немного по-разному. Где-то развито кредитование, а где-то важнее наличие собственных средств, где-то нужны «длинные” деньги, а где-то «короткие”», – отметил Андрей Калинин.

    Необходимость непрерывного обучения также подчеркнул Илья Зорин, финансовый директор «Икано Банка»: «Нужно изучать нововведения законодательства в регулировании финансовой отчетности, потому что требования постоянно меняются. Если хотя бы на год окажешься в информационном вакууме – твоя ценность как специалиста сильно падает».

    Однако финансовый директор должен изучать не только свою профессиональную сферу. «В современном мире, чтобы быть квалифицированным специалистом в разных областях, недостаточно одного высшего образования. Финансовый директор должен постоянно обучаться и повышать квалификацию. Кроме того, необходимо совершенствовать не только профессиональные навыки, но и управленческие, и коммуникативные способности, то есть soft skills», – посоветовал Виктор Будыгин, финансовый директор Air Liquide Eastern Europe.

    Но непрерывное обучение подразумевает не только обучение в университете, чтение полезных книг и курсы. «Финансовый директор должен участвовать в конференциях, семинарах, вебинарах, встречаться с коллегами для обмена мнениями. Так можно узнать о новинках в финансовых инструментах и проанализировать важные события, развивать как аналитические, так и коммуникативные навыки и эмоциональный интеллект. Этому не научат ни в одном университете, ни в одной академии. Ни в коем случае нельзя «замыкаться” только на своей компании. Человеческий мозг имеет ярко выраженный социальный характер. И нужно постоянно обновлять контакты, чтобы развиваться», – отметил Дмитрий Костылев.

    III навык. Стратегическое мышление

    Время, когда CFO занимались в большей степени отчетностью, сбором и анализом данных, уже прошло. «Финансовому директору недостаточно принимать краткосрочные тактические решения. Обладая большим спектром информации, он должен участвовать в принятии стратегических решений, которые затрагивают также бизнес аспекты. Эпоха банального составления отчетности и анализа данных уходит в прошлое», – отметил Виктор Будыгин.

    Дмитрий Алабичев, финансовый директор «Коминвест-АКМТ», добавил, что человек без стратегического мышления – случаен на позиции CFO, потому как основная задача финансового директора – максимизация стоимости компании. «Близорукость» – ключ к провалу в этом вопросе.

    IV навык. Умение давать советы

    Должность финансового директора предусматривает умение давать советы своим подчиненным, непосредственному начальнику и генеральному директору. Но Джек Маккалоу подчеркивает, что гораздо важнее быть доверенным советником совета директоров, который представляет интересы акционеров.

    «Ни в коем случае нельзя «замыкаться” только на своей компании. Человеческий мозг имеет ярко выраженный социальный характер. И нужно постоянно обновлять контакты, чтобы развиваться», – отметил Дмитрий Костылев, финансовый директор ОЛАНТ.

    Для CFO крайне важно быть профессиональным советником, информационным партнёром для генерального директора и акционеров, полноценно, но в рамках своей роли, участвовать в управлении бизнесом и стратегией его развития, – согласилась Елена Иванова. – Финансовый директор должен постоянно анализировать финансовые и бизнес-показатели. И на основании результатов предсказывать вектор движения компании и её ближайшие возможные шаги, своевременно информируя о них CEO и акционеров. Роль CFO как простого контролера финансовой дисциплины, хотя в отечественной практике ещё встречается, но для компаний с серьёзным отношением к собственному бизнесу, выстраивающих долгосрочную стратегию своей деятельности, давно в прошлом».

    «К тому же финансовый директор обязан быть наставником, уметь обучать, потому что бывают ситуации, когда тебе приходится работать с теми, кто уже в штате. Не всегда есть возможность подбирать идеальных сотрудников с рынка. Потому и нужно вести своих коллег и направлять, чтобы они развивались профессионально», – добавил Дмитрий Алабичев.

    Андрей Калинин рассказал, как правильно давать советы генеральному директору: «Финансовому директору надо определить формат подачи советов, чтобы они не вызывали «аллергии”. Я это называю «искра божья” между двумя людьми. Она возникает между CFO и CEO, когда генеральный директор слушает финансового, а последний адаптируется под стиль управления своего руководителя.

    Нужно давать советы только когда они востребованы: например, когда все молчат, а вам есть, что сказать, чтобы вывести проблемную ситуацию в правильное русло. В целом успех советов CFO в значительной мере зависит от их восприятия руководителем».

    «Лучше всего преподносить свои советы в виде экспертного мнения, а не просто рекомендаций или замечаний», – отметил Дмитрий Костылев.

    Однако финансовый директор должен не только давать советы генеральному и другим коллегам, но и слушать их. Другими словами, он должен обладать следующим важным навыком.

    V навык. Эмоциональный интеллект

    Эмоциональный интеллект включает в себя два обязательных для любого руководителя качества: этичность и честность.

    Андрей Калинин объясняет необходимость этичности так: «Существует такое правило: сначала ты работаешь на имя, а потом имя работает на тебя. Если ты ведешь себя неэтично с партнерами, это тебе «аукнется”. Тем более, этика поведения важна в работе, связанной с государственным финансированием, кредитами и т.д., где есть «красные линии”, которые переходить нельзя».

    Считается, что финансовый директор – самый честный человек в компании, отметил Джек Маккалоу. CFO должен «полностью и безошибочно обнаруживать всю необходимую информацию для всех подразделений. А им нужна оценка потребностей всех сторон: и акционеров, и инвесторов, и клиентов, и сотрудников, и поставщиков, и время от времени общества в целом».

    «Финансовый директор обязан быть наставником», – Дмитрий Алабичев, финансовый директор «Коминвест-АКМТ».

    «Учитывая то, что CFO отвечает за финансовые потоки и через него проходят финансовые документы, крайне важно, чтобы акционеры, владельцы и руководство компании могли ему доверять. Иначе придется жить в условиях тотального контроля», – согласился Илья Зорин.

    «Финансовые директора редко лгут – это не заложено в их ДНК», – сказал Джек Маккалоу. – Они выше этого».

    Однако, как верно заметил Дмитрий Костылев, без профессиональных знаний честность невозможна.

    VI навык. Финансовые знания

    Джек Маккалоу отметил, что с каждым годом количество финансовых отчетов компаний растет. «Иногда в работе уделяется недостаточно внимания финансовой точности, – сказал он. – На первом месте стоят стратегические, кросс-функциональные и операционные обязанности. Однако, хотя «Общепринятые принципы бухгалтерского учёта (GAAP) могут быть ерундой”, как говорил мой бывший начальник, никогда не забывайте, что F в слове CFO обозначает «финансовый”».

    «CFO обязан обладать финансовыми знаниями, потому что это специфическая область. Если ты хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, ты должен разбираться в этом. То есть умения мастерски руководить людьми в данном случае недостаточно. Не обязательно быть математиком, но нужно иметь финансовый опыт и хорошо понимать отчетность», – согласился Илья Зорин и добавил: «Помимо финансовых навыков для CFO важна еще финансовая интуиция, потому что многие события точно предсказать невозможно».

    А Дмитрий Алабичев отметил важность, в первую очередь, управленческих навыков для CFO: «Финансовому директору подчиняются, как минимум: бухгалтерия, планово-экономический отдел, казначейство, а в крупных компаниях также IT и HR. Кроме того, налоговое управление, которое может быть встроено в планово-экономический отдел либо выделяется в отдельную функцию. Получается уже 6 направлений. Если финансовый директор уделяет каждому из них в день по часу, то это занимает почти весь 8-часовой рабочий день. Не будем забывать про кросс-функциональное взаимодействие и ведение переговоров с внешним миром: финансовые институты, поставщики, клиенты. Поэтому ему катастрофически важно, чтобы его команда была профессиональна, и он обязан как лидер ежедневно мотивировать и наставлять. Это накладывает отпечаток на требования, предъявляемые к профессиональным навыкам CFO».

    «Финансовому директору надо определить формат подачи советов, чтобы они не вызывали «аллергии”», сказал Андрей Калинин, финансовый директор «РЖД Интернешнл».

    Задачи финансового директора зависят от размера компании и ее функционала. «Если компания небольшая, трудно себе позволить финансового директора, который разбирается только в части финансового функционала, зато привык управлять. С другой стороны, в крупной компании CFO, даже будучи хорошим специалистом, не может разбираться во всем одинаково. В зависимости от опыта, финансовый директор может иметь те или иные сильные и слабые стороны. Если я, например, финансовый директор с опытом банкира, обладаю прекрасным математическим аппаратом и инвестиционными знаниями, но при этом в производственной экономике ничего не понимаю, значит, должен взять себе в пару заместителя, который силен в том, чего не знаю я. Как правило, тогда получается союз, успешно управляющий всеми финансовыми функциями, а также обогащающий дополнительными знаниями самого CFO», – отметил Андрей Калинин.

    VII навык. Проактивное общение

    Большое внимание надо уделять коммуникации. CFO первый на основании макроэкономических данных и отчетности может поставить правильные вопросы руководству. При этом коммуникатор должен быть открытым. Проактивное общение – это не только умение донести информацию до других, но и способность принимать сообщения. Финансовый директор должен быть открыт, в том числе и к критике в свою сторону.

    Кроме того, «коммуникативные навыки нужны CFO, чтобы уметь оказывать влияние на людей своего окружения, как «по горизонтали”, так и «по вертикали”», отметил Дмитрий Костылев.

    VIII навык. Кросс-функциональность

    Большинство финансовых директоров, которых опросил Джек Маккалоу, сказали, что им нравится работать больше не внутри финансовой функции, а за ее пределами. «Многие из них сказали мне, что они лучшие продажники, рекрутеры, сборщики средств, специалисты по сделкам», – сказал Джек Маккалоу.

    В каждой компании кросс-функциональность проявляется по-разному.

    Дмитрий Алабичев описал многозадачность в своей компании так: «У нас в компании сейчас реализуется масса проектов. Вот у меня в кабинете висят две доски, размером 2 на 1,5 метра. И они все расписаны задачами. Я параллельно веду 40 проектов».

    Однако для всех ли компаний кросс-функциональность одинаково важна?

    «Всё зависит от обстоятельств, приоритетов организации и т.д. У нас небольшая локальная компания: розничная сеть и оптовое направление. Сосредоточена она в Москве, есть небольшие продажи в регионы через интернет-каналы. В ОЛАНТ три ключевые бэк-функции: финансы, логистика и ИТ под контролем собственника. Поэтому в нашей компании нет необходимости глобализации в рамках финансов, а также юридических и административных вопросов. В крупных компаниях кросс-функциональность актуальна, но в локальных среднего уровня в ней нет смысла. Собственники таких компаний хотят сами участвовать в оперативных процессах», – отметил Дмитрий Костылев.

    «Финансовые директора редко лгут – это не заложено в их ДНК», – сказал Джек Маккалоу.

    «Необходимость кросс-функциональности зависит также от приоритетов на определенном этапе времени. Если ИТ, например, становится темой номер один, то будет опрометчивым оставлять эту функцию под контролем финансового директора. Ее надо выводить под контроль собственников. Если же ИТ уже прошла коренную «перестройку” и выходит на спокойный этап развития, больше решает задачи техподдержки, а не развития, то можно передавать ее финансовому директору. Хороший CFO способен контролировать работу этой функции.

    Кросс-функциональность сложна и индивидуальна, и даже гендерные различия могут влиять на нее. Женщины более качественно выполняют свою работу в режиме многозадачности, а мужчинам проще уделять какое-то время, пусть даже короткое, одной задаче. И они способны выполнять ее на более глубоком уровне. Есть многочисленные научные исследования, которые подтверждают этот факт.

    Способность к многозадачности зависит также от того, какое полушарие превалирует: правое или левое. Те, у кого эмоциональное правое полушарие ведущее, способны работать в режиме многозадачности. Тем, у кого преобладает левое, лучше решать задачи поэтапно», – добавил Дмитрий Костылев.

    «В идеале кросс-функциональность хороша всем, – отметил Илья Зорин. – Но всё зависит от сферы и особенностей управления организации. В некоторых компаниях финансовые директора имеют узкую специализацию, где-то – наоборот. А умение работать в режиме многозадачности – обязательная характеристика любого эффективного топ-менеджера».

    «Учитывая то, что финансовый директор работает с разными департаментами, ему нужно уметь быстро переключаться и вести определенное количество задач одновременно. Для меня многозадачность – часть повседневной работы, потому что я еще и зампред правления банка и в моем курировании, помимо стандартных финансовых функций, находятся Legal и Compliance, AML, IT-security, BI, то есть те области, которые в целом не относятся к финансам», – добавил Илья Зорин.

    IX навык. Мастерство заключения сделок

    Во время переговоров финансовый директор должен распознавать возможности и риски компании.

    Некоторые CFO, которых опросил Маккалоу, рассказали об изменении своего образа мышления в процессе работы. Накопив определенный опыт заключения сделок, они начали фокусироваться скорее на перспективах компании, чем просто на решении текущих проблем.

    «Ключевое значение для CFO имеет умение своевременно и адекватно оценить риски и скрытые возможности, которые та или иная сделка может содержать», – отметила Елена Иванова.

    «Умение достигать нужного уровня цены и услуг, которые необходимы для компании – это прерогатива финансового директора. По своему опыту могу сказать, что любые ценовые переговоры – моя ответственность», – добавил Илья Зорин.

    Однако CFO отметили, что мастерство заключения сделок – не самый важный навык для финансового директора.

    «Я не советую откладывать формирование команды на потом. На новом месте с этого необходимо начинать», – сказала Мария Ададурова, заместитель генерального директора по экономике и финансам в АО «Ленморниипроект».

    Так, Андрей Калинин сказал: «Для финансового директора важны сделки по привлечению финансирования, такие, как IPO, кредитование, либо выпуск бондов. А вот «абстрактное” мастерство заключения сделок – не ключевой навык».

    «Финансовый директор должен действовать как бизнес-партнер внутри компании. То есть принимать решения, связанные с развитием, эффективностью бизнеса, призванные улучшать финансовые показатели», – добавил Виктор Будыгин.

    Дмитрий Костылев разъяснил, в каких сделках CFO принимает участие, а в каких компания обходится без него: «Финансовый директор обязан принимать участие в постоянных сделках, например, разработке типового договора купли-продажи, системы флажков-индикаторов. CFO должен нормировать назначение и параметры таких сделок, чтобы они не выходили за установленные форваторы рисков и доходности. Финансовый директор также обязательно участвует в разовых сделках, касающихся ИТ и финансирования, которые оказывают ключевое влияние на изменение структуры активов и обязательств компании. А в сделках типового характера, не связанных прямо с финансовыми рисками, в которых участвуют сотни-тысячи контрагентов, CFO участвовать бессмысленно».

    Кроме того, CFO указали на то, что финансовый директор должен быть жестким при заключении сделок.

    «Финансовый директор – жесткий человек, независимое лицо, которое стоит на страже интересов только собственников. Да, он коммуникатор, но при этом все, о чем он думает – это максимизация эффективности и рост стоимости бизнеса», – сказал Дмитрий Алабичев.

    X навык. Формирование команды

    «Команда – главная опора в работе эффективного руководителя, важный источник позитивной энергии для созидания общего результата. Финансовый директор должен быть безусловным лидером в такой команде, определяющим направление движения и ключевые задачи для неё. При этом он должен уважать и привлекать эффективных и высококвалифицированных специалистов и менеджеров, развивать компетенции членов своей команды и уделять внимание их карьерным планам. И чем профессиональнее, позитивнее и эффективнее команда, тем интереснее и амбициознее становятся задачи, которые может взять на себя CFO», – отметила Елена Иванова.

    Мария Ададурова, заместитель генерального директора по экономике и финансам в АО «Ленморниипроект», считает навык формирования команды самым главным для CFO: «Высокоэффективный финансовый директор – профессионал, который легко адаптируется к работе в разных бизнесах. Умение отобрать лучших из имеющихся, привлечь новых, объединить общими целями и правильно поставить задачи – непросто и в первое время трудозатратно. Но зато потом команда позволит и сохранить здоровый баланс между работой и личной жизнью, и продолжить обучение, и справиться с многозадачностью, даст возможность подумать над стратегией развития бизнеса. Я не советую откладывать формирование команды на потом. На новом месте с этого необходимо начинать. Если, как пазл, сложится команда, то все остальное тоже получится».

    Встает вопрос: «Кто входит в команду высокоэффективного финансового директора?»

    «Для меня важно отсутствие любых «подковёрных игр”. Должен быть открытый диалог, где любая проблема моментально выносится на обсуждение», – отметил Илья Зорин, финансовый директор «Икано Банка».

    По мнению Дмитрия Алабичева, «команда CFO – это узкий круг руководителей: главный бухгалтер, руководитель казначейства, начальники планового и контрольно-ревизионного подразделений. Это – костяк команды. Вокруг этих людей и выстраивается коллектив».

    Андрей Калинин согласился с коллегой и добавил, что существует три команды CFO: «Первая команда – это топ-менеджмент компании. Они во главе с генеральным директором – базовая команда, которая «двигает» компанию – вверх или вниз. Вторая – менеджеры всей организации. И третья – команда финансового департамента во главе с CFO, который должен «подтягивать” своих коллег-финансистов под философию компании».

    «Я категорический сторонник того, что топ-менеджер должен создавать команду, в которой, в хорошем смысле, незаменимых руководителей нет. То есть, если финансовый директор по каким-то причинам решил покинуть компанию, то правило хорошего тона – подготовить людей, которые смогли бы полноценно его заменить. При этом команда финансистов должна быть частью общей команды компании, работать на нее и быть способной, в хорошем смысле, «не заметить потери бойца”», – добавил Андрей Калинин.

    Команда CFO может быть разной, в зависимости от компании и руководителей направлений финансового подразделения.

    О своей команде рассказал Илья Зорин: «На данный момент у меня в прямом подчинении семь человек: главный бухгалтер банка, главный казначей и руководители финансового анализа, Legal & Compliance, AML, IT-security и BI. Это многовато с точки зрения идеального менеджмента. Считается, что в прямом подчинении должно быть не больше четырех человек. Для моей функции так и есть. Просто я курирую еще другие подразделения, поэтому у меня больше подчиненных. Но у них уже есть определенная автономия. И они как менеджеры должны быть способны принимать решения в рамках определенной стратегии».

    Илья Зорин также поделился мыслями о правильной атмосфере в команде CFO: «Команда должна постоянно общаться. Для меня важно отсутствие любых «подковёрных игр”. Должен быть открытый диалог, где любая проблема моментально выносится на обсуждение.

    Кроме того, я всегда выступаю за баланс между формальным и неформальным общением. На работе мы проводим много времени и тяжело общаться исключительно официально. Но панибратства также не должно быть, потому что так трудно работать».

    «Без сбалансированной команды финансовый директор погружается в обычную операционную деятельность. Он только и делает, что «латает дыры” внутри своей компании», – сказал Виктор Будыгин, финансовый директор Air Liquide Eastern Europe.

    «Один в поле, не воин. Безусловно, нужна сильная команда профессионалов, которой можно делегировать ответственные задачи. Без сбалансированной команды финансовый директор погружается в обычную операционную деятельность, занимается абсолютно не стратегическими задачами и не способен участвовать в принятии долгосрочных решений. Он только и делает, что «латает дыры” внутри своей компании», – добавил Виктор Будыгин.

    Другие навыки

    Опрошенные CFO Russia финансовые директора выделили также другие свои навыки, которые не назвал Джек Маккалоу и без которых невозможно быть высокоэффективным CFO.

    Виктор Будыгин добавил в список три важных навыка.

    1. Понимание бизнеса. CFO должен действовать как бизнес-партнер.

    2. Способность принятия решений – взвешенных, правильных, быстрых, нацеленных на результат.

    3. Стрессоустойчивость.

    Аккуратность и внимание к деталям – еще один навык, который добавил Илья Зорин: «Чтобы вырастить из финансиста CFO, без внимания к деталям не обойдешься. Я встречал многих людей, которые имели неплохие финансовые знания, но за счет отсутствия аккуратности и внимательности им было тяжело продвинуться по карьерной лестнице. Некоторые из них даже меняли сферу деятельности. Для того чтобы разбираться в сложной отчетности, необходимо внимание к деталям, потому что вероятность ошибки всегда велика».

    Юлия Сильченко

    — Владимир Владимирович, что главное в работе финансового директора?

    — Финансовый директор — это один из топ-менеджеров компании, чья главная задача – сделать так, чтобы компании всегда хватало денег. Для этого финансовый директор должен работать одновременно как минимум по пяти направлениям.

    Во-первых, он участвует в управлении всеми хозяйственными операциями компании, добиваясь повышения их прибыльности.

    Во-вторых, поддерживает отношения со множеством «внешних» партнеров. Это, с одной стороны, инвесторы, держатели акций и всевозможных облигаций компании, с другой — налоговые органы, регуляторы фондовых рынков и иные подобные организации.

    В-третьих, современный финансовый директор, будучи одним из членов правления компании, обязан быть хорошим партнером в диалоге с генеральным директором по вопросам, касающимся развития бизнеса. Он должен иметь обоснованное мнение о том, что надо делать, а чего делать не надо, например, какие новые услуги пора предложить потребителю или какие предприятия есть смысл приобрести.

    В-четвертых, финдиректор должен поддерживать в актуальном состоянии модели деятельности и прогнозы развития компании. Если фирма большая, это становится нетривиальной задачей. Допустим, создать правильную, эффективную модель деятельности нашей Сибирской угольной энергетической компании – это значит смоделировать раздачу угля из сорока мест, в которых он добывается, примерно в тысячу адресов по всему миру, куда он расходится. При этом логистическая цепочка включает железную дорогу, порты, фрахт — аренду судов, которые доставляют уголь нашим клиентам.

    Наконец, в-пятых — у финансового директора есть множество забот, связанных с управлением людьми. Например, у нас в СУЭКе финансовая служба — это семьдесят человек в головной конторе в Москве и еще несколько сотен сотрудников по всей компании, от Красноярска и Кемерово до Владивостока. Поэтому задача финдиректора — находить и поддерживать талантливых, способных к профессиональному росту людей.

    — Что из вышеперечисленного самое трудное?

    — Совместить это все в одной голове. Иногда бывает: через какой-нибудь час после начала рабочего дня чувствуешь — время неудержимо спрессовывается, становится все более плотным, а ты под его давлением как будто рассыпаешься в разные стороны. Умение в такую минуту «собрать себя», чтобы в хаосе текущих дел и сигналов придерживаться стратегической линии — это самое сложное.

    — Стоит ли «наваливать» столько обязанностей на одного человека?

    — Если бы вы посмотрели на западные компании 1970-х, вы не нашли бы там финансовых директоров. Функция финансирования была тогда относительно простой и сводилась в основном ко взаимодействию с банками, а для решения этой задачи было вполне достаточно классического главного экономиста и главного бухгалтера. Но в последующие годы началось активное развитие фондовых рынков — сначала в мире, а начиная с 1990-х годов и в России, что и спровоцировало возникновение этой новой профессии — финансового директора. Человека, который умеет видеть всю неимоверно усложнившуюся финансовую жизнь компании как единое целое.

    — То есть, вы — тот самый главный экономист, который одновременно и главный бухгалтер?

    — Нет, конечно. В такой большой компании, как наша, главный бухгалтер существует отдельно — это один из моих ближайших сотрудников. Помимо бухгалтерии в зону моей ответственности входят: службы, занятые сводным планированием, бюджетированием и контролем; службы, занятые налоговым планированием; казначейство, которое занимается размещением свободных денег или, наоборот, привлечением дополнительных средств; службы, которые отвечают за слияния и поглощения; подразделения, работающие с инвесторами; наконец, IT-подразделение.

    — А почему «айтишники» тоже ваши?

    — Это связано со стадией развития, на которой сейчас находится компания. Мы завершаем информатизацию обоих наших сегментов — угольного и энергетического. Оснащаем их современными информационными системами.

    — Сказанное вами создает впечатление, что финансовый директор отвечает «за все». Чем же тогда он отличается от генерального директора?

    — Финансовый директор отличается от генерального в первую очередь масштабом ответственности за будущее компании. Его ответственность меньше.

    Я бы сказал, что основной водораздел проходит в области персональной способности обращаться с риском. В драматические моменты развития бизнеса генеральный директор оказывается тем, на чьих плечах фактически выезжают все.

    Что касается финансового директора, в критические моменты он должен быть помощником, но не он принимает окончательное решение. Финдиректор как бизнес-интегратор – это функция, реализуемая в условиях не чрезвычайных, а рутинных.

    — Поэтому финдиректор может позволить себе спокойное осмысление потребностей и возможностей бизнеса?

    — С этим обычно не очень получается, потому что ответственность — штука такая: даже когда ее у тебя меньше, чем у другого, она все равно заполняет тебя целиком.

    — А ваше время она тоже заполняет без остатка? Ведь есть профессии, позволяющие работу оставлять на работе. А есть такие, которые человек всегда носит с собой. К какой категории относится профессия финансового директора?

    — Конечно, ко второй. Но это касается не только финансовых директоров — вообще всех, чей труд не программируем. Есть огромное количество профессий, в которых можно определить только зону ответственности, направление деятельности, но невозможно в должностной инструкции предписать, как получать результат. По моим наблюдениям, у всех людей, чья работа не запрограммирована извне, а творится изнутри, есть общая проблема: невозможно отключить мозги. Отдохнуть иногда можно, переключившись на другие виды деятельности. Но чтобы где-то был выключатель, который можно повернуть и временно перестать думать о работе — я такого у себя пока не нашел.

    — Какие деловые и личные качества нужны для того, чтобы стать хорошим финансовым директором? Откуда берутся люди, обладающие этими качествами?

    — Вы знаете, среди тех, с кем мне приходилось работать в последние десять лет, было много замечательных, талантливых людей, ставших теперь финдиректорами. Это Катерина Ларюшкина — нынешний финансовый директор «Детского мира», Константин Соколов — финансовый директор «Ингосстраха», Дмитрий Анисимов — финансовый директор «Почты России», Олег Лобанов — финансовый директор «АвтоВАЗа», Елена Шматова — бывший финансовый, а ныне генеральный директор «Вымпелкома», Николай Соломон — финансовый директор «Росатома». Они все очень разные, у каждого есть свои наиболее выраженные сильные стороны. Пожалуй, я смогу назвать только две черты, которые их всех объединяют.

    Первая — это готовность и желание вникать в самые разнообразные проблемы функционирования бизнеса. Это очень важное качество, оно связано с ощущением внутренней неуспокоенности: если что-то идет нехорошо или не так, как нужно, то финансовый директор должен иметь достаточно ума и смелости, чтобы вмешаться и изменить ситуацию.

    Вторая общая черта хороших финансовых директоров состоит в том, что каждый из них обладает умением «видеть картинку целиком». Думать о компании как о целостной системе, которая развивается и чего-то добивается, а не только о своей функции внутри этой системы. Человеку, который хочет достичь такого видения, ни в коем случае нельзя ограничивать себя в развитии. Нужно постоянно стремиться узнавать что-то новое.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *