Редукция конфликта

Проявить мудрость в чужих делах куда легче, нежели в своих собственных.
Франсуа де ЛАРОШФУКО

Каждый из нас может оказаться в ситуации, когда нужно решить конфликт или спор между двумя другими людьми. Это могут быть дети, подчиненные или друзья. Худшее, что можно сделать в такой ситуации – это встать на чью-либо сторону. В результате Вы можете, как минимум, поссориться с одним из участников ссоры. А скорее всего, вы попадете в так называемый, треугольник Карпмана, и будете надолго вовлечены в длящиеся конфликтные отношения.

Что же делать? Можно ли выйти из конфликтной ситуации, не испортив отношения ни с одной из сторон? Как это сделать? На самом деле, все не так сложно, как кажется. Главное, сохранить нейтральность. А также соблюдать всего три основных правила.

Правило 1: Создаем отношения доверия с каждым из участников конфликта

Для создания таких отношений нужно установить контакт с обеими сторонами конфликта.

  • Во-первых, внимательно выслушать. Как говорят «дать выпустить пар». Ни в коем случае не перебивать. Обязательно уточнять, если что-то неясно. «Расскажи мне, что произошло?»
  • Во-вторых, продемонстрировать доброжелательность и понимание его чувств и эмоций. Поддерживать зрительный контакт. Постараться настроиться на эмоциональную волну собеседника. Назвать и признать его чувства. «Я вижу, ты расстроен из-за этой ситуации. Не удивительно».
  • В-третьих, понять человека настолько, чтобы он убедился в Вашем понимании его позиции. Для этого нужно не только внимательно слушать, но и повторять мысли собеседника своими словами. Переспрашивать о понимании. «То есть ты хочешь сказать, что … Правильно я тебя понял?»

Больше всего оживляет беседы не ум, а взаимное доверие.
Франсуа де ЛАРОШФУКО

Правило 2: Выясняем интересы и потребности сторон, стоящие за озвученными позициями

Как правило, за озвученными желаниями или позициями, то есть названными способами решения конфликта, есть более глубокие потребности или интересы. Если их выяснить, поле для переговоров расширится, так как интересы и потребности могут быть удовлетворены различными способами. Озвученная позиция в споре – лишь один из способов удовлетворения потребности.

Как выучить английский за неделю! 10 простых правил полиглотов на бесплатном мастер-классе Айше Борсеитовой. Только сегодня бонус при регистрации!

В процессе регулирующего влияния на динамику конфликтного взаимодействия и при выборе алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать следующие принципы управления конфликтами.

Принцип объективности — адекватное понимание и реалистичная оценка конфликтных событий.

Принцип конкретно-ситуационного подхода — учета феномена разнообразия образов и форм, качественных и количественных различий, последовательности и особенностей проявления конфликта.

Принцип гласности — доведение информации до заинтересованных групп (лиц), формирование объективной общественной мысли и соответствующее отношение к конфликтным событиям.

Принцип демократичности — управленческое воздействие на субъекты конфликта средством защиты их социальных интересов, снятие противоречий и антагонизма.

Принцип системности — комплексное использование технологических приемов влияния на динамику конфликтного взаимодействия.

Оценка последствий конфликта и подведение итогов — заверша­ющая функция управления конфликтом. Здесь осуществляется анализ конфликтной ситуации от момента ее возникновения и до разрешения, делаются выводы о причинах конфликта и принима­ются меры, противодействующие их появлению. Эта функция так­же направлена на анализ негативных последствий конфликта, с тем чтобы исключить их появление в будущих конфликтах.

Особенно важным для третьей стороны, которую, как правило, наряду с работниками службы управления персоналом представ­ляет и руководитель конфликтующих, является работа по анализу негативных факторов принятия решений по урегулированию кон­фликтного противоборства. Сформулируем важнейшие факторы, приводящие к негативным последствиям разрешения конфлик­тов:

• симпатии, антипатии к одной из конфликтующих сторон не должны отражаться на результатах разрешения конфликта, так как предвзятое отношение приводит к ошибочным решениям по уре­гулированию конфликта;

• желание побыстрей разрешить конфликт приводит к види­мому урегулированию противоборства, не устраняя причины его появления. Такой конфликт может вновь разгореться;

• стремление третьей стороны извлечь для себя пользу из кон­фликтного взаимодействия приводит к субъективной, предвзятой оценке причин и предмета конфликта и к ошибочному решению по его урегулированию;

• учет заслуг и авторитета одной из конфликтующих сторон может оказать давление на принятие решения третьей стороной по урегулированию конфликта;

• отсутствие учета при формировании комиссии по разреше­нию конфликта служебного положения хотя бы одного из предста­вителей противоборствующих сторон (руководитель комиссии по должности ниже или является подчиненным одного из конфликтантов);

• принуждение со стороны субъекта управления конфликтом, направленное на склонение одной из сторон к отказу от борьбы или необоснованной уступке сопернику. Исход такого конфликта является нежелательным для принуждаемого к уступке конфликтанта;

• предоставление третьей стороне неполной или искаженной информации о причинах, предмете конфликта и поведении кон­фликтующих сторон;

• намеренное пренебрежение третьей стороной неугодной ей информацией при принятии решения по урегулированию конф­ликта;

• отсутствие условий для свободного выбора противоборству­ющими сторонами вариантов их поведения в конфликте;

• ущемление интересов третьей стороны в результате исхода конфликтной ситуации.

Опыт показал, что учет этих факторов при управлении процес­сом протекания конфликтов способствует снижению остроты кон­фликтного противостояния, сокращает его длительность и снижа­ет вероятность проявления негативных последствий в результате урегулирования конфликтов.

В силу того, что конфликты оказывают огромное влияние на жизнь организаций, умелое обращение с ними является важнейшим условием эффективного руководства. Обращение с организационными конфликтами – это позиция руководителя и любого другого работника по отношению к конфликтам и соответствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, так и, в случае их возникновения, управлениеими. Последнее представляет собой контроль над процессом и формами протекания конфликта с целью минимизации его издержек и максимизации позитивных результатов. Обычно управление конфликтом направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта предполагаетустранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекращение конфликтных действий и враждебности, снижение значимости источника, причин конфликта. Обычно это достигается с помощью компромиссов и убеждения.

Исходным моментом эффективного обращения с конфликтами является их диагностика, предполагающая сбор и анализ разносторонней информации о них. Используя соответствующую литературу, можно выделить следующие важнейшие аспекты диагноза конфликта:

1. причины или источники конфликта, т.е. лежащие в его основе объективные и (или) субъективные противоречия;

2. природа конфликта: существует он на базе организационных целей или цели его участников (или одного из них) несовместимы с целями организации;

3. биография конфликта, т.е. его история, в том числе поворотные точки в его развитии, и фон (среда), на котором он возник и прогрессировал, а также стадия и тенденции его развертывания;

4. стороны конфликта: личности, группы, организации и т.п.;

5. отношение сторон к конфликту:их цели, надежды, ожидания, условия, намерены они решить конфликт сами или готовы обратиться к посредникам;

6. формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон, в том числе их лидеров.

Диагностика конфликтов может быть превентивной (фр. preventif – упреждающий, профилактический, предупредительный), т.е. предполагающим анализ обстановки в организации и выявление возможностей возникновения конфликтных ситуаций. Иными словами, в данном случае речь идет о предвидении возникновения конфликтов и их главных результатов. Такого рода диагностика является составной частью предупреждения конфликтов. Последнее наиболее целесообразно в случае возможности возникновения конфликта с негативной направленностью, когда энергия и ресурсы сторон растрачиваются на достижение целей, несовместимых с целями организации.

В наиболее распространенном, широком смысле предупреждение конфликтапредполагает действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конфликта, и приводящие к разрядке конфликтной напряженности, предотвращению формирования конфликтного сознания, кризиса и конфликтных действий.

Профилактика конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне. Иными словами, профилактика конфликта предполагает недопущение возникновения в коллективе всех его причин. Профилактике конфликта служат такие меры, как:

· правильный подбор и расстановка кадров;

· постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;

· ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников;

· совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации;

· своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение;

· соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины;

· четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности; создание формального и неформального авторитета руководителя;

· формирование благоприятных межличностных отношений; укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплочение коллектива;

· обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.

Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются: способность к анализу социальной ситуации; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной власти и авторитета. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же это бывает и не целесообразно. В случае появления конфликта важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения.

Методы управления конфликтом– это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за протеканием конфликта и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы:структурные и персональные методы. Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ослабление или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации. К структурным методам относятся:

· Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за двоевластия или отсутствия четкого распределения ответственности. Вследствие этого необходимо так организовать процесс труда, чтобы каждый был занят делом, имел необходимые полномочия, нес конкретно на него возложенную ответственность, знал цели и задачи, права и обязанности, получал достоверную и своевременную информацию.

· Использование интеграционных и координационных структур и механизмов организации. Управленческая иерархия должна упорядочивать информационные потоки, процессы принятия решений и взаимодействия людей. Лежащий в основе иерархии принцип единоначалия позволяет руководителю предотвращать или разрешать конфликты между подчиненными.

· Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Она выступает смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентирует людей на сотрудничество. Такая комплексная цель должна быть не только детализирована, но и предполагать коллективную ответственность.

· Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей.

Вторую группу методов управления конфликтами составляют персональные методы. К ним относятся:

· Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.

· Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами (например, повысить в должности работника или отправить на обучение).

· Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы, оказания психологической помощи.

· Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу.

· Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и(или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Этот метод нередко называют экспертным.

В общем плане эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры, от стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта и его арбитра-руководителя, от субъективной значимости объекта конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.

К общим принципам управления конфликтами относятся:

· институциализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:

– запрет на применение насильственных средств;

– ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

– принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта – организационных и(или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;

– контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.);

· легитимация процедуры разрешения конфликта, т.е. признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми нормами. Легитимация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта;

· структурирование конфликтующих групп, т.е. определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силу.

Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения. Неструктурированные, аморфные группы носителей конфликтных интересов более опасны, поскольку они менее управляемы и склонны к непредсказуемым разрушительным действиям;

· редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.

Кроме общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендацийпо урегулированию или разрешению конфликтов:

· рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта;

· концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их подлинные интересы;

· расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

· сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможны согласие, компромиссы или сотрудничество;

· проведение различия между участником и предметом конфликта.

Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;

· ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;

· расширение временного горизонта конфликта. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение. Достаточно часто по прошествии определенного времени главные причины конфликта либо отпадают, либо утрачивают свою значимость;

· нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

· при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;

· арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны. Конфликты между двумя сторонами без подключения посредников трудно разрешимы;

· предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш. Временная победа непрочна и вскоре может обернуться возобновлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же в ходе сотрудничества доверие – ценный потенциал будущего взаимовыгодного взаимодействия сторон;

· ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон.Опора исключительно на институт большинства затрудняет нахождение взаимоприемлемых решений и, в конечном счете, способствует не решению, а обострению конфликтов;

· определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения.Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах; а определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения. Вглубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока. Очень часто трезвый анализ связанных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотвратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;

· результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.

Конечно, эти правила и рекомендации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Однако их хорошее знание расширяет конфликтологический кругозор руководителя, помогает ему находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

Дата добавления: 2015-10-01; просмотров: 1354 | Нарушение авторских прав | Изречения для студентов

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *