Система обучения персонала

Обучение персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Будь то этап становления, активного роста, захвата новых рынков или реструктуризации, потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции — одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений.

Построение системы обучения — процесс трудоемкий прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому все сотрудники, в первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании.

Рассмотрим основные принципы построения и внедрения системы обучения персонала на примере компании с количеством сотрудников 70 человек.

На момент определения руководством необходимости систематизированного обучения персонала компания находилась на этапе активного роста и перехода на новый уровень развития. Обучение, проводившееся ранее, было хаотичным и малоэффективным, а участники, как впрочем и внутренние заказчики, имели смутное представление о его целях и конечном результате. Поэтому прежде всего была проведена диагностика существующей ситуации с целью внесения корректив в действующую систему обучения . Благодаря ей была получена полная картина уже сложившейся схемы обучения и выявлены ее слабые места. Диагностика проводилась при участии руководителей всех подразделений. В результате проведенного исследования была сформирована общая концепция системы обучения , обозначившая:

  • структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки);
  • целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
  • цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);
  • ответственных за обучения лиц (HR-менеджер, руководители подразделений — некоторые из них могли выступать в роли внутренних тренеров);
  • направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);
  • расчет бюджета на обучение;
  • составление плана и графика обучения на год;
  • разработку документации, регламентирующей процесс обучения (Положение об обучении ( приложение ), должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы).

В целом система обучения была создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников.

Уровень сотрудников

В основу будущей системы обучения была положена разработанная ранее модель компетенций, позволяющая четко определить степень профессионализма сотрудников на разных этапах — найма, адаптации, продвижения, аттестации. Таким образом, различные формы оценки (в зависимости от поставленных задач), предшествующие внедрению разработанной концепции, позволили выявить потребность в обучении у отдельных работников, а также четко спланировать его методы и направления.

Рассматривая план индивидуального обучения и развития сотрудника, следует отметить, что при подборе персонала руководство компании использовало два пути:

  • трудоустройство готового специалиста, знания и навыки которого максимально соответствуют требованиям к должности и принятым в компании стандартам;
  • подбор кандидата с минимальным опытом работы, высоким потенциалом и желанием профессионально расти и развиваться в выбранной сфере деятельности.

В первом случае принятый сотрудник на начальном этапе работы не требует затрат на обучение и имеет доступ только к внутренним обучающим ресурсам компании. Исключением может быть обучение, связанное со стратегическими целями компании, или на укрепление командного духа. В дальнейшем, по истечении определенного периода и при высоких рабочих показателях, он получает доступ к той части системы обучения, которая влечет за собой финансовые затраты для компании.

Во втором случае при трудоустройстве молодых специалистов, не соответствующих или не полностью соответствующих требованиям к должности, использовалась специально разработанная модель их подготовки.

Поскольку компания занимает одну из лидирующих позиций, опыт, приобретаемый в период работы в ней, является очень ценным для молодого работника. Кроме того, ему предоставляются достойные условия труда и возможности роста, как карьерного, так и профессионального. Исходя из этого, в процессе формирования предложения о работе с потенциальным сотрудником оговариваются следующие условия:

  • так как имеющиеся у него знания и навыки пока не соответствуют указанным в профиле должности (должностных инструкциях), ему будет предоставлена возможность для их повышения в течение определенного периода (период уточняется — испытательный срок, полгода, год и т. д.);
  • для достижения поставленных целей сотрудник будет следовать специально разработанной индивидуальной программе обучения и развития;
  • личный вклад сотрудника должен быть прямопропорционален его желанию добиться высоких рабочих показателей.

Таким образом, компания получает высокомотивированного на достижение результатов сотрудника, самостоятельно повышающего свой уровень знаний.

В процессе повышения уровня квалификации молодой специалист может использовать такие внутренние ресурсы компании, как корпоративная библиотека, специально подобранные видеокурсы и программы дистанционного обучения, а также перенимать опыт у более профессиональных коллег (практика наставничества является частью индивидуальной программы обучения).

По прошествии определенного периода, регламентированного действующим положением об обучении, сотруднику предоставляется возможность участвовать в организовываемых компанией программах обучения с привлечением внешних специалистов. По результатам проведенной в конце года аттестации, в случае необходимости сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение как по инициативе его руководителя, так и по собственному желанию (после согласования с руководством). Индивидуальное обучение в данном случае может иметь характер необходимого (повышение квалификации), а может принимать форму прямой или косвенной материальной мотивации (например, курсы иностранного языка, получение второго высшего образования и т. п.) и оплачиваться компанией полностью или частично (определяется в каждом отдельном случае).

Уровень подразделений

Согласно стратегическим целям и задачам компании не менее важной частью общей системы стало обучение подразделений или отдельных групп сотрудников.

На этапе активного роста компания планировала завоевать неосвоенные ранее доли рынка и сформировать новый портфель клиентов и услуг. Увы, текущая оценка показала, что большинство сотрудников нуждается как в дополнительных навыках и знаниях для достижения желаемого результата, так и в укреплении и развитии уже имеющихся. В связи с этим был разработан план обучения с привлечением внешних компаний, учебные мероприятия которых комплексно решали данную проблему и были максимально адаптированы к специфике сферы деятельности компании. Преимущественно это были тренинги, направленные на решение самой на тот момент актуальной проблемы — коммуникаций с клиентами.

По окончании обучения сотрудники проходили анкетирование, целью которого было выяснить их мнение о пройденной программе. Основным критерием стала оценка возможности использовать полученные знания на практике. Далее, по прошествии двух недель, проводилось тестирование и устные опросы на предмет усвоения слушателями учебного материала. В ряде случаев сотрудники готовили отдельные проекты, закрепляющие полученные знания на практике.

Следующим этапом измерения эффективности пройденного обучения стала оценка показателей деятельности сотрудника — спустя месяц после обучения. Критерии оценки (недовольство со стороны клиента, количество успешно проведенных проектов, соблюдение сроков и т. д.) разрабатывались линейными руководителями при участии ключевых сотрудников компании. После проведения всех оценок результативности пройденного обучения, для сотрудников, уровень знаний которых все еще не соответствовал желаемому, были составлены индивидуальные обучающие программы.

Уровень руководителей

Отдельное внимание в программе обучения было уделено повышению квалификации руководителей и их подготовке к успешному решению стоящих перед ними задач.

Для разработки программы компания воспользовалась услугами привлеченных специалистов (консалтинговая компания), которые провели диагностику и оценили степень готовности руководящего состава к выполнению поставленных перед ними долгосрочных целей. На основе проведенного анализа были построены планы обучения с учетом индивидуальных потребностей каждого из руководителей. План включил в себя комплекс обучающих мероприятий сроком на полгода, год и более длительное время (программы МВА).

Кадровый резерв

Параллельно проводилась работа по формированию кадрового резерва. Руководство компании в рамках разработанной стратегии и утвержденного плана обучения определило потребность в замещении ряда вакантных в будущем должностей, которые должны были освободиться или возникнуть в связи с появлением новых направлений в работе.

Первым этапом было проведение первичного отбора кандидатов во время текущей оценки для включения в кадровый резерв.

Вторым этапом стало определение потенциала отобранных сотрудников с помощью процедуры оценки ассесмент-центра, что позволило четко определить наиболее перспективных кандидатов, способных в будущем занять руководящие должности в компании.

И третий этап , заключительный, состоял в разработке специальной программы обучения для кадрового резерва. Длительность обучения составила несколько семестров. Программа включила разделы по стратегическому менеджменту, маркетингу, финансовому планированию, управлению проектами и бизнес-процессами, а также блок по развитию навыков делового общения.

Последним разделом общей программы обучения, призванным решить проблему внутренних коммуникаций и слабой командной работы, стали запланированные мероприятия по укреплению командного духа , проведенные как на уровне компании в целом, так и на уровнях отдельных подразделений.

Описанный процесс разработки, внедрения и реализации системы обучения полностью соответствовал целям, задачам и потребностям компании и сотрудников, что изначально являлось основным критерием его успешности. В процессе реализации обучающих программ были выделены и в дальнейшем закреплены наиболее эффективные методы, а также отмечены недостатки, благодаря которым были намечены дальнейшие пути совершенствования системы.

Приложение

УТВЕРЖДАЮ
Директор
( название компании )
________ ___________________
( подпись ) ( инициалы, фамилия )
___________________________
( дата )

ПОЛОЖЕНИЕ
об обучении персонала*

1. Общие положения

1.1. Обучение персонала — это процесс получения сотрудником новых знаний, умений и навыков по основным компетенциям, принятым в Компании и соответствующим требованиям к должности.

1.2. Необходимый уровень знаний, умений и навыков, как требование к каждой конкретной должности, определяется должностной инструкцией. Также в ней перечисляются направления обучения, прохождение которого желательно для данной должности или которое необходимо пройти сотруднику в случае несоответствия ряду требований.

1.3. Цель обучения персонала — формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований Компании и перспектив развития.

1.4. Политика Компании в области обучения:

  • разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организация обучения и контроль его результативности;
  • построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов Компании;
  • построение обучения в соответствии со стратегическими целями Компании;
  • формирование стандартов обучения;
  • развитие персонала в процессе обучения;
  • мотивация сотрудников к повышению эффективности работы.

1.5. Настоящее положение вводится в действие и отменяется приказом директора Компании.

1.6. Настоящее положение может пересматриваться, изменяться, дополняться менеджером по персоналу или руководством, если это будет обусловлено требованиями бизнеса.

2. Виды обучения

2.1. По формам планирования и организации обучение подразделяется на плановое и внеплановое.

Плановое обучение осуществляется по программам повышения квалификации (ППК):

  • ППК управленческого персонала;
  • ППК целевых групп и подразделений Компании;
  • ППК отдельных сотрудников;
  • ППК кадрового резерва;
  • программа обучения новых сотрудников, программы адаптации.

Внеплановое обучение проводится по производственной необходимости, по заявкам руководителей структурных подразделений Компании и согласно потребностям сотрудников (после утверждения с руководством) и может осуществляться по инициативе непосредственного руководителя и заявки самого сотрудника.

2.2. По формам проведения обучение подразделяется на индивидуальное и корпоративное (групповое), внешнее и внутреннее.

Индивидуальное обучение осуществляется на открытых тренингах, семинарах и конференциях внешних компаний, в высших учебных заведениях, на стажировках и т. п.

Корпоративное (групповое) обучение проводится на тренингах или семинарах, организованных с помощью внешних компаний или посредством привлечения внутренних ресурсов компании.

Внешнее обучение проводится с привлечением преподавателей и тренеров внешних обучающих организаций.

Внутреннее обучение организовывается посредством привлечения внутренних ресурсов компании и включает:

  • корпоративное обучение — индивидуальное (коучинг с наставником), групповое (обучение с внутренними тренерами) и проведение мини-тренинга (развернутой презентации) сотрудником после прохождения внешнего обучения;
  • дистанционное обучение;
  • видеокурсы;
  • использование корпоративной библиотеки;
  • самообучение и саморазвитие.

3. Планирование и организация обучения

3.1. Менеджер по персоналу отвечает за планирование, организацию и контроль процесса обучения.

3.2. При планировании годового бюджета на обучение 80% бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение, 20% — на внеплановое обучение по производственной необходимости.

3.3. План и бюджет на обучение сроком на год создается менеджером по персоналу. Совместно с планом бюджет утверждается директором Компании. План и бюджет на обучение на следующий год формируются в конце текущего года (в декабре) и утверждаются в январе следующего.

3.4. Для организации планового обучения менеджер по персоналу совместно с руководителями структурных подразделений по итогам ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатывает программы обучения и программы повышения квалификации в рамках плана обучения на отчетный период. Программа содержит информацию по:

  • составу обучающихся сотрудников;
  • содержанию обучения;
  • целям и задачам обучения;
  • периодичности и продолжительности обучения;
  • стоимости обучения (точной или приблизительной).

3.5. Организация внепланового обучения (по производственной необходимости) осуществляется следующим образом:

3.5.1. Определение потребности в обучении по производственной необходимости и направление на данное обучение сотрудника осуществляет руководитель подразделения.

3.5.2. При направлении сотрудника на обучение руководитель должен исходить из производственной необходимости обучения, включающей:

  • перевод на другую должность (ротация);
  • расширение функциональных обязанностей;
  • повышение квалификации в связи с недостаточными знаниями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей.

3.5.3. Направление сотрудников Компании на внеплановое обучение (по производственной необходимости) организовывает менеджер по персоналу на основании утвержденной заявки руководителя подразделения, подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения.

3.5.4. Сотрудник может быть направлен на внешнее обучение по инициативе руководителя не ранее, чем по прошествии 6 месяцев работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) — после успешного прохождения испытательного срока.

4. Индивидуальное обучение

4.1. Каждый сотрудник имеет право и должен активно участвовать в процессе обучения, инициировать процесс повышения своих профессиональных знаний и навыков в соответствии с требованиями к должности.

4.2. Компания может принять на работу сотрудника, профессиональные компетенции которого не полностью соответствуют требованиям к должности. В этом случае сотруднику предоставляется возможность повысить уровень знаний и навыков до необходимого в должности посредством самообучения в течение заданного руководителем времени (испытательного срока, ведения конкретного проекта). Сотрудник может использовать свои ресурсы и внутренние ресурсы компании.

4.3. Сотрудник, прошедший испытательный срок и желающий повысить уровень своих профессиональных знаний и навыков, может обратиться к руководителю с заявкой об индивидуальном обучении. Руководитель должен рассмотреть заявку и принять решение по данному вопросу в течение 1 месяца.

4.4. Сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение не ранее, чем после 1 года работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) — раньше указанного срока.

4.5. Перед обучением по направлению компании перед сотрудником ставятся задачи овладеть конкретными знаниями и навыками и определяются качественные и количественные показатели применения их в работе.

4.5.1. С сотрудниками, проходящими индивидуальное обучение за счет Компании на сумму более 300 долл. единовременно, заключается договор на обучение .

4.5.2. Договор определяет условия обучения сотрудника, в т. ч. срок, который сотрудник должен отработать в Компании по завершении обучения, и сумму компенсации, которую он должен выплатить в случае увольнения раньше оговоренного срока без уважительной причины.

4.5.3. После прохождения внешнего обучения сотрудник предоставляет копию диплома или сертификата менеджеру по персоналу. Копии документов, удостоверяющих прохождение обучения, хранятся в личных делах сотрудников.

4.6. Возможность получения МВА, второго высшего образования, международных сертификатов профессиональной деятельности предоставляется только сотрудникам, занимающим ключевые должности в Компании и должности управленческого резерва (потенциально способным занять управленческие должности).

5. Управленческий состав

5.1. Цели обучения руководителей Компании:

  • обеспечение руководителей Компании знаниями, необходимыми для успешного решения стоящих перед Компанией задач;
  • систематизация имеющихся знаний и повышение уровня квалификации руководителей;
  • подготовка руководителей к решению новых задач, которые необходимо будет выполнить в перспективе;
  • формирование у руководителей различного уровня согласованного и разделяемого видения актуальных проблем управления и возможностей по его развитию.

5.2. Принципы обучения руководителей Компании:

  • содержание обучения управленческого состава должно отвечать целям Компании;
  • развитие руководителя должно оказывать влияние на развитие компании (подразделения), которой он управляет;
  • содержание обучения руководителей должно находиться в тесной взаимосвязи с содержанием, структурой и конечным результатом их деятельности;
  • обучение руководителей должно носить характер непрерывности и постоянно обновляться в соответствии с появлением новых тенденций на рынке;
  • методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения;
  • мотивация руководителя на достижение целей Компании должна органично сочетаться с мотивацией на достижение личных успехов.

5.3. Методы обучения руководителей зависят от уровня профессиональных и личностных качеств, целей их деятельности, стратегических целей возглавляемого подразделения и занимаемой должности.

Обучение и развитие управленческого состава включает в себя следующие методы:

  • тренинг по необходимым направлениям обучения;
  • коучинг внешними специалистами;
  • программы MBA и Executive MBA;
  • направление на стажировку за границу;
  • посещение профессиональных семинаров и конференций.

6. Кадровый резерв

6.1. Цели создания кадрового резерва в Компании:

  • подготовка внутренних специалистов для замещения ключевых позиций;
  • создание прозрачной системы карьерного роста для сотрудников;
  • определение потенциала сотрудников для занятия ими в будущем руководящих должностей.

6.2. Сроки подготовки кадрового резерва зависят от стратегических целей Компании, планируемых позиций и индивидуальных способностей сотрудника.

Подготовка сотрудника для включения его в кадровый резерв по длительности может занимать:

  • полгода (срочный уровень подготовки);
  • год (оперативный уровень подготовки);
  • 2 года (среднесрочный уровень подготовки);
  • от 3 до 5 лет (стратегический уровень подготовки).

6.3. Методы работы с кадровым резервом включают в себя:

  • определение критериев отбора кандидатов в резерв (составление профиля компетенций);
  • проведение сбалансированной оценки кандидатов;
  • планирование будущих позиций с учетом профессиональных и личностных качеств каждого выдвигаемого в резерв кандидата;
  • составление индивидуального плана развития для каждого сотрудника, включенного в резерв;
  • назначение ответственных за контроль выполнения плана лиц;
  • соответствие разработанных программ подготовки бюджету Компании.

7. Оценка эффективности обучения

7.1. С целью определения уровня усвоения сотрудником изученного материала, применения полученных навыков в профессиональной деятельности, а также рациональности расходования средств, вложенных в обучение, проводится оценка эффективности пройденного обучения.

7.2. Оценка эффективности обучения специалистов и руководителей проводится:

  • во время плановой (ежегодной) оценки сотрудников;
  • через 2 дня после окончания учебы — в целях оценки качества оказанных подрядчиками образовательных услуг (менеджер по персоналу проводит анкетирование сотрудников, проходивших внешнее обучение);
  • по запросу руководителя подразделения менеджер по персоналу проводит оценку полученных при обучении знаний с помощью методов, определенных совместно с руководителем подразделения;
  • спустя месяц после прохождения сотрудником обучения вышестоящий руководитель оценивает практическую эффективность применения полученных сотрудником знаний в работе.

7.3. На основании программы пройденного обучения может быть составлен план дальнейшего развития и закрепления полученных знаний и навыков.

8. Ответственность

8.1. Каждый руководитель структурного подразделения несет ответственность за:

  • определение потребности в обучении (совместно с менеджером по персоналу);
  • своевременную подачу заявки на обучение;
  • соблюдение дисциплины посещения обучающих мероприятий в соответствии с программами и графиком обучения;
  • контроль за применением сотрудником на практике полученных знаний и навыков.

8.2. Менеджер по персоналу несет ответственность за:

  • подбор оптимальной формы и метода обучения;
  • организацию обучения, включая подбор обучающей организации (совместно с руководителем подразделения);
  • согласование договора, своевременное информирование сотрудника о дате и месте обучения.

8.3. В случае невозможности сотрудника пройти запланированное обучение менеджер по персоналу должен быть предупрежден не менее, чем за 1 неделю до планируемого обучения.

* Публикуется в сокращенном варианте.

Белущенко Татьяна, журнал Кадровик Украины

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 21

Кейс 1.Процесс обучения персонала в холдинге «Атлант-М»

Интересы холдинга лежат в области автобизнеса, телекоммуникаций и интегрированных информационных систем управления. Накопленный опыт убеждает руководство в том, что обучение персонала — это вложение в развитие бизнеса, надежное средство для повышения эффективности бизнес-процессов, роста инвестиционной привлекательности компании и увеличения отдачи от человеческих ресурсов.

Для того чтобы комплексно решать проблемы с обучением сотрудников, в Холдинге был открыт корпоративный центр обучения. С самого начала его деятельность была сориентирована на создание целостной и непрерывной системы повышения квалификации всех категорий работников — от генерального директора и руководителей подразделений до рядовых сотрудников. Одним из условий успешного развития корпоративного обучения в Холдинге стала организация постоянного контроля проводимых тренинговых программ и анализ их результативности.

Главные принципы обучения «по-атлантовски»:

· фундаментальность. В обучении, как и в любом деле, необходимо дойти до сути, сократив при этом количество лишней, ненужной информации (в просторечии именуемой «водой»);

· инновационность. Обучение должно приносить принципиально новые и свежие идеи и концепции, а не «перепевать» старый опыт;

· инструментальность. Знание должно быть предельно практичным, применимым для разрешения назревших проблем бизнеса.

В основе управления компетентностью персонала «Атлант-М» лежит система корпоративных тренингов. С вводного обучения, организованного для новичков, начинается приобщение к корпоративной культуре Холдинга. Такую программу мы проводим ежеквартально для работников, у которых закончился срок первичной адаптации на новом рабочем месте. Они знакомятся с Кодексом компании, ценностями и этическими принципами, лежащими в основе отношений между сотрудниками, стратегическими планами компании, актуальными проблемами ее развития. Важно то, что об этом с новыми сотрудниками говорят первые лица Холдинга, его ключевые руководители и специалисты, непосредственно отвечающие за выработку и реализацию стратегии.


Директорский корпус Холдинга — коллективный автор стратегии его развития. Для нас стал традиционным ежегодный съезд директоров региональных отделений, который мы называем тренингом стратегического планирования. Все менеджеры принимают участие в анализе результатов прошедшего года, в поиске путей разрешения накопившихся проблем и определении перспектив развития компании. Даже для опытных руководителей научиться думать за весь Холдинг — непростая задача. Но именно такой совместный анализ и подготовка управленческих решений позволяют руководителям ощутить себя командой единомышленников. Мероприятию предшествует анализ проблемного поля. Аккумулируется информация о том, какие решения каких задач наиболее критичны для достижения успеха. Проблемы ранжируются по степени актуальности для компании. Один из важных — вопрос кадровой политики. В Холдинге был реализован проект реорганизации службы по управлению персоналом. Суть его — во внедрении «системы насосов и фильтров» уже на входе. Нужно создать ситуацию, когда бы у дверей компании стояла очередь из желающих попасть на работу. Причем очередь из людей, готовых работать в ней за 30% своей рыночной стоимости (как, например, в Intel), понимающих, что, проработав здесь 5 лет, они повысят свою стоимость на рынке не в 3, а в 30 раз! И в случае ухода они, имея такой «знак качества», в любой другой компании будут приняты с распростертыми объятиями и на гораздо более высокие контракты.

Вообще, понятие «команда» для сотрудников «Атлант-М» — это своеобразный «символ веры». В каждом отделении Холдинга не реже одного раза в год проводится специальный тренинг по формированию команды. Его цель — помочь наладить нормальные отношения в коллективе, снять накопившиеся противоречия и конфликты, выработать комфортный стиль общения. В тренингах принимают участие руководители среднего звена и ведущие специалисты бизнес-единиц Холдинга. Для этих людей согласие по поводу целей, единство в их понимании, умение договариваться друг с другом — не просто благие намерения, а инструмент развития своего дела в жесткой конкурентной борьбе, где одиночки заранее обречены на поражение.

Особое внимание в Холдинге уделяется подготовке тех сотрудников, которые непосредственно общаются с нашими клиентами. Задача специализированного обучения в этом направлении — сформировать у сотрудников устойчивую «клиентоориентированность», заложить дух подлинно партнерского отношения к клиентам компании. При общении продавца и клиента проявляется работа очень многих работников — маркетологов, специалистов по логистике, предпродажной подготовке и т. д., но конечный успех зависит все-таки от менеджера по продажам, от его умения правильно понять потребности клиента, найти с ним общий язык. Поэтому каждый сотрудник Холдинга, работающий в «клиентской зоне», проходит целый комплекс тренингов по технологии активных продаж. В самом начале подготовки — четырехдневный тренинг базовых психологических навыков общения, в ходе которого формируются практические умения презентации товара, отрабатываются тактика ведения переговоров и другие инструменты эффективного продавца. Затем, примерно раз в квартал, команды отделов продаж в ходе двухдневных тренингов прорабатывают специальные темы: работа с возражениями и сомнениями клиента, преодоление стрессовых и конфликтных ситуаций, ведение телефонных переговоров.

Сами работники «Атлант-М» хорошо понимают, что такая подготовка приносит немалую пользу. Все тренинги проводятся в выходные дни, в свободное от работы время. Чтобы выявить актуальную именно для данной команды проблему, специфические трудности в общении с клиентами и учесть эти моменты при «настройке» типовой программы «под заказ» конкретной бизнес-единицы, тренеры отдела обучения предварительно обязательно беседуют с руководителями и каждым участником тренинга.

При Холдинге «Атлант-М» создан Институт бизнес-технологий и управления проектами «Форум ОСТ» — уникальный в своем роде корпоративный учебный центр. По своему статусу — это, с одной стороны, аккумулятор корпоративных знаний, с другой — их транслятор. То есть структура, которая фиксирует, собирает, хранит, тиражирует и наращивает знания.

В основе системы управления знаниями в «Атлант-М» две составляющие. Первая — это бизнес-обучение и обмен опытом, основанный на живой коммуникации людей. Вторая — информационные технологии. Одна из главных задач корпоративного учебного центра — восполнять дефицит компетенций, прежде всего у руководителей. Мы сделали выбор: ориентируемся на классический стандарт бизнес-образования MBA (Master of Business Administration). Однако «подстроили» этот формат обучения под свою компанию и называем его Extra dry MBA — «высушенный» МВА, освобожденный от «воды». Наш стандарт МВА разработан таким образом, чтобы руководители Холдинга овладели пакетами технологий работы в трех областях: маркетинге, финансах и менеджменте. Это инструменты для управления тремя главными ресурсами бизнеса: рынком, капиталом и организацией. Сотрудники могут записаться на любой из курсов и в течение года заниматься, допустим, менеджментом. Потом — финансами, еще через год — маркетингом. Вся программа рассчитана на три года.

Будущих руководителей Холдинга учат не только наши штатные преподаватели (все они прошли программу подготовки MBA), но и руководители-практики, не понаслышке знающие, что такое сегментирование рынка, структуризация бизнеса, постановка управленческого учета. А еще мы приглашаем лучших тренеров, ориентируясь при их выборе на масштаб личности. Обучение бесплатно для сотрудников, но с обязательным условием: защитить дипломный проект, причем по реальной рабочей проблеме. Можно предложить инновационную технологию работы, разработать программу реорганизации бизнес-единицы, программу оптимизации деятельности подразделения или проект развития совершенно нового бизнес-направления. Все темы должны быть в рамках деятельности Холдинга, соответствовать стратегии его развития. В результате защиты дипломной работы слушатель может стать руководителем инвест-проекта, а затем и директором вновь созданного коммерческого отделения.

Поскольку география регионов, в которых работает Холдинг, очень обширна, то с самого начала организации корпоративного учебного центра встала проблема: как подключить их к нашим программам обучения. Мы создали информационную платформу и программы дистанционного обучения, которые позволяют из любой географической точки (главное, чтобы там был выход в интернет) получить доступ к нашим курсам. Студент находится в постоянном контакте с преподавателем, который рецензирует выполненные работы. Хороший руководитель — это человек, который умеет организовывать свое время. Поэтому мы моделируем сложные ситуации, когда руководитель должен очень хорошо спланировать работу — свою и своих подчиненных, выделить ключевые проблемы, приоритизировать задачи, и внимательно наблюдаем, оцениваем прогресс. Результаты обучения очень сильно влияют на динамику карьерного продвижения сотрудников Холдинга.

К нам довольно часто обращаются руководители других коммерческих компаний с предложениями о сотрудничестве в обучении их сотрудников. Безусловно, конкурентные условия ведения бизнеса ограничивают возможность делиться наработанными технологиями. Но там, где видны перспективы достойных партнерских отношений, мы всегда идем навстречу.

Мы не только обучаем руководителей других предприятий, но и активно работаем с талантливой студенческой молодежью. Каждый год из числа старшекурсников минских вузов отбираются несколько десятков студентов, которые проходят у нас бесплатное бизнес-обучение. После этого они получают приглашения на работу в отделения Холдинга — в них мы видим достойных преемников сегодняшних руководителей нашей компании. Такие же программы подготовки молодых специалистов работают и в региональных представительствах Холдинга в Киеве, Москве, Санкт-Петербурге.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Бумаги не обязательные, но полезные

Речь идет о внутренних документах организации: положении об обучении персонала, годовом плане и приказах на обучение сотрудников. Трудовой кодекс не обязывает работодателей составлять их, но они могут стать опорой кадровику, помочь систематизировать виды и формы обучения, выстроить единую систему с учетом целей и ожидаемых результатов.

Положение об обучении персонала, годовой план могут разрабатывать все организации, особенно это актуально для крупных организаций численностью более 1 000 человек, компаниям с разветвленной структурой и территориальной отдаленностью филиалов, где есть единые требования к бизнес-процессам или за обучение в компании отвечают разные люди. Также это будет актуально для производственных предприятий, где велик процент рабочих кадров и инженерно-технических работников (ИТР), у которых есть обязательное обучение и аттестация.

В этом вопросе очень многое зависит от самой организации. Где-то стараются максимально зафиксировать все элементы системы обучения и строго ей придерживаются; где-то планы составляют, но меняют в течение года; где-то потребности в таких документах нет вовсе. Однако не забывайте, что некоторые внешние формы обучения (подготовка, переподготовка, повышение квалификации, обязательные аттестации и пр.) сотрудников могут потребовать оформления приказов, распоряжений, ученических договоров и пр. О них мы расскажем в следующих статьях.

Приказы на переподготовку и повышение квалификации составляйте легко и быстро в программе Контур-Персонал.

Узнать больше

Положение, стандарт или регламент

Как будет называться этот документ, зависит от компании: Стандарт обучения и развития, Регламент проведения обучения, Положение о развитии талантов — единых требований к названию, равно как и к содержанию, нет. Для простоты назовем его «Положение об обучении персонала».

Вот несколько рекомендаций по содержанию документа:

  1. Пропишите цели и задачи данного положения. Это позволит показать границы бизнес-процесса, а также поможет собственнику ответить на ключевой вопрос: зачем этот ЛНА нужен компании.
  2. Укажите все заинтересованные в обучении стороны.
  3. Опишите основные направления, формы и виды обучения.
  4. Подробно пропишите бизнес-процесс: порядок действий и ответственность сторон на каждом этапе.
  5. Отразите систему/форму оценки результатов обучения.
  6. Важно включить в документ информацию о том, как формируется бюджет на обучение, каковы источники финансирования и порядок согласования затрат и выделения средств. Например, бюджет организации на следующий год формируется в конце предыдущего. Подразделения подают аргументированные заявки на обучение, и руководитель определяет суммы, исходя из потребностей подразделений и возможностей бюджета. В середине года может пройти корректировка бюджетов и планов. Есть предприятия, где средства на обучение выделяются ситуативно, когда возникает необходимость в нем.

Будет здорово, если вы отразите в Положении об обучении персонала систему оценки эффективности. Существует много методик, можно использовать одну из них или выработать свои критерии. Главное — определить инструмент, который позволит понять, насколько эффективно проведено обучение и как это позволяет достичь бизнес-результата компании. И если обучение неэффективно, то почему.

План на год: реально ли? надо ли?

Составлять годовой план обучений, семинаров, конференций и пр. по закону обязаны только учреждения бюджетной сферы. Остальные работодатели вправе обойтись без него. Однако такой график будет полезен, если вы сталкиваетесь с обязательным обучением или аттестацией сотрудников. Его также удобно использовать, если в организации есть практика тематических/сезонных стратегий, например, в этом году решено упор сделать на повышении эффективности мастерского состава. В плане вы можете отметить основные этапы, крупные мероприятия и сроки, а частные задачи решать в течение года.

«У нас в компании планирование обучения — гибкий процесс, каждый руководитель подразделения определяет потребность сотрудников самостоятельно: кто-то на год вперед, кто-то в оперативном режиме. Тут все зависит от ситуации, необходимость в обучении может и в середине года возникнуть: задачи поменялись, сотрудника перевели на другую должность и расширили его трудовые функции, приняли в компанию сразу много новых работников и многое другое», — делится своим опытом
Наталия Фефелова, менеджер по обучению компании СКБ Контур.

Приказы как страховка для работодателя

Нужен или нет приказ на обучение сотрудников, решать тоже вам. Этот документ можно использовать в разных целях: обязать работников выполнять распоряжения руководства, придать статусность обучающему мероприятию, зафиксировать выделение средств и пр.

Не забывайте и о юридической стороне вопроса, например, если на обучение уходит сотрудник, чья деятельность связана с повышенными требованиями к технике безопасности. Приказом можно урегулировать изменения в рабочих процессах компании, когда, например, из-за тренинга у вас целый день будет отсутствовать персонал ключевого отдела. Приказ станет вашей «страховкой», если с работником во время внешнего обучения произойдет несчастный случай. Такое, к сожалению, тоже случается.

Хочется порекомендовать кадровым службам делать документы об обучении максимально простыми и понятными. Чтобы сотрудники организации знали, как построена система в целом, на что они имеют право, где найти тот или иной документ, к кому обратиться. Образцы заявлений, регламенты взаимодействия, планы по подразделениям — сделайте их приложениями к Положению об обучении персонала. Будет удобно, если вы составите схему бизнес-процесса: основные участники процесса, порядок взаимодействия и пр. Как правило, это дает очень хорошие результаты.

Об авторе: Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD, выпускник Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

Читайте также: Обучение персонала: ставим цели — выбираем методы

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *