Социальный климат

7.1. Как создать благоприятный психологический климат в коллективе?

Более трети своей жизни мы проводим на своем рабочем месте. И от того, каким образом у нас сложатся взаимоотношения с окружающим нас рабочим пространством, социумом, зависит очень многое – и наше настроение, и наше здоровье, работоспособность, желание работать, инициативность, даже качество выпускаемого продукта. Процесс взаимодействия человека и организации двухсторонний, и каждый человек, приходя в организацию, привносит в нее что-то свое, немного видоизменяет ее, сам в свою очередь адаптируясь к царящему в ней климату и психологическому настрою. Не секрет, в одних организациях люди могут жить и развиваться годами, с гордостью приводя туда детей и внуков, с энтузиазмом рассказывают о царящих в коллективе обычаях, с удовольствием участвует во всех мероприятиях, вплоть до субботников, из такой организации они не уходят, даже если в другом месте и оклад больше, и должность выше и перспективней. И другой пример – постоянно меняющийся состав сотрудников, повышенная текучесть кадров, пессимизм и нежелание завтра вновь идти на работу. На рабочем месте царит подавленное настроение, желание как-нибудь досидеть, дотерпеть до конца дня. Работоспособность низкая, все больше времени тратится на разговоры о семье, родных, все больше рабочего времени посвящается не выполнению своих обязанностей, а чаепитию, походам по соседним отделам, разговорам в коридорах с коллегами. Подобное поведение на рабочем месте достаточно распространено в российских организациях и получило название абсентеизма. Отсутствие желания трудиться, бесконечные больничные, которые берутся по знакомству, а не из-за реального заболевания, мысленное отсутствие человека на рабочем месте – все это приводит к убыткам предприятия, а в конечном итоге – к увольнению сотрудника.

Человек подобен растению – в одном климате растет, в другом чахнет. Текучесть кадров негативным образом сказывается и на самой организации, прежде всего это проявляется в отсутствии качественной работы, постоянном процессе обучения новичков, пониженной выработке, отсутствии навыка работы именно на вашем производстве. Поэтому сейчас как никогда раньше обращается внимание на создание в коллективе благоприятных условий для развития человека, его роста, раскрытия его потенциала.

Как бы расцветавший в советское время бюрократизм ни проповедовал доскональное следование своим должностным инструкциям и выполнению своих функциональных обязанностей точно, в срок и качественно, человек не может быть низведен до уровня машины. В мировом менеджменте даже есть такое понятие, как «итальянская забастовка», когда человек на рабочем месте начинает буквально следовать своим должностным инструкциям, не выходя за их рамки, что порой приводит к ступору в работе всей организации. Например, у вас работает токарь за станком, и он всегда сам подносил себе детали, хотя этого нет в его должностных обязанностях. С другой стороны, нет в штате и рабочих, которые сделали бы это за него. Подобная работа подразумевалась, но нигде не прописывалась. И вот однажды, договорившись со всем цехом, он решается с определенного момента точно выполнять только свои обязанности и не подносит себе детали на обтачку. Вынужденный простой оплачивает работодатель. Правда, теряет часть денег и сам токарь, так как работает на сдельной оплате труда, но вы как работодатель и владелец предприятия теряете гораздо больше. Или еще один пример, в магазине работает два продавца, каждый из которых отвечает за свой отдел. Один принимает товар или ушел на склад, т. е. какое-то время не может находиться за своим рабочим местом. За это время выстроилась очередь из покупателей. Второй продавец свободен, но согласно своей инструкции не заменяет коллегу ни на приемке товара, ни на обслуживании покупателей. В результате люди, возмущаясь, уходят, вы теряете деньги и лояльность покупателей. Еще хуже, если вы как руководитель забыли дать продавцу журнал, в котором он должна расписаться за технику безопасности, без чего сотрудник не может, согласно вашему внутреннему регламенту, приступить к работе. Вы забыли, а работник, воспользовавшись вашим промахом, не работает весь день, требуя с вас оплату труда, так как его простой случился по вашей забывчивости, а напоминать вам он не обязан. Таких примеров вокруг великое множество, что свидетельствует об отсутствии в большинстве организаций сложившегося благоприятного морально-психологического климата, доверия, поддержки, совместной работы в едином коллективе. Попросту, это говорит об отсутствии команды и командного духа. К счастью, эта вещь поправима, и климат в коллективе можно формировать и взращивать, устраняя препятствия, вырабатывая лояльность сотрудника к организации и руководителю. Как известно, люди приходят работать в организацию, а уходят от руководителя. Эту фразу необходимо помнить, когда вы формируете корпоративную культуру и улучшаете психологическую атмосферу организации.

Итак, что же такое МПК, или морально-психологический климат в коллективе? Чаще всего под ним подразумевают достаточно устойчивый во времени психологический настрой сотрудников, который отражается и проявляется в их деятельности. Если проще, то это нормы взаимодействия коллег, то, каким образом члены коллектива относятся к своему труду, как общаются друг с другом, обращаются друг к другу, как относятся к происходящему в коллективе и вне его, в организации и даже шире – в мире. Это определяется ценностными ориентирами каждого члена в отдельности и группы в целом. Если в коллективе общекомандные ценности стоят выше личных устремлений и амбиций, то можно говорить о благоприятном морально-психологическом климате данной группы людей. Вот два примера из одной организации. Один из отделов занимается на комбинате администрированием компьютерной сети и установкой программного обеспечения. Это отдел IT-сотрудников. Другой отдел – служба продаж. В первом отделе работники всегда обедают всем коллективом. Для этого они приспособили часть своего офиса, принесли из дома занавески, чайник, купили все вместе микроволновую печь, принесли посуду. Здесь они проводят все совместные корпоративные праздники, отмечают дни рождения и рождения своих детей, провожают коллег в отпуск. Несмотря на небольшую зарплату, все сотрудники держатся за свое рабочее место, хотя в другом месте могут зарабатывать на порядок больше. Их держит сложившийся коллектив, они знают, что если им будет необходима помощь, коллеги их всегда поддержат. Они вместе отвечают за любую допущенную сотрудником ошибку, сознавая, что и сами могли бы допустить ее. При этом подменяют друг друга, в отделе царит атмосфера доверия и полного взаимопонимания. На добрые шутки коллег не обижаются, вместе подшучивают над происходящими рабочими моментами. В случае острой необходимости не выясняют, кто же должен выйти в выходной дежурить, а устанавливают график, при этом никто не говорит, что дома его ждут дети, и поэтому он ни в коем случае не будет работать в выходные, хотя в коллективе все замужем или женаты. А вот второй отдел на том же комбинате – самое проблемное подразделение кадровиков, которые постоянно решают одну и ту же проблему: где найти очередных сотрудников? Потому что текучесть кадров в этом отделе бьет все рекорды – до 120 % в год. Отдел за год фактически обновляется полностью. Немало этому способствует авторитарный стиль руководства, приказы и распоряжения, инструкции и требование еженедельных отчетов, сложный документооборот внутри отдела, который не лучшим образом влияет на формирование лояльности сотрудников прежде всего к самому отделу, но и в целом к фирме. Постоянные выяснения отношений между членами коллектива, поиски виновного в очередной ошибке, скучная, монотонная работа, которая не сглаживается коллективным обсуждением общих проблем, отсутствие общих планов и задач – вот что, как правило, свойственно таким коллективам. Порой, и это тоже встречалось мне на практике, даже сидят сотрудники лицом к стене и спиной друг к другу. Что уж говорить, что даже собраться на покупку общей микроволновки в данном коллективе не смогли, а на обед все убегали кто куда, некоторые даже в соседние отделы – посудачить, узнать и обсудить новости, поделиться приятными известиями или поделиться наболевшим. В первом случае мы можем говорить о благоприятном морально-психологическом климате в коллективе, а во втором – о его полном отсутствии. Как мы убедились, сказывается это на работе весьма плачевно.

Сложившийся в коллективе климат вполне поддается объективной оценке, для этого достаточно провести небольшой анонимный опрос сотрудников. Чем больше положительных ответов на вопросы, тем лучше ваша рабочая атмосфера.

1. Приносит ли Вам радость ваша работа?

2. Желали ли Вы ее в ближайшее время ее сменить?

3. Если бы у Вас был выбор все начать сначала, захотели ли Вы снова устроиться на это место?

4. Кажется ли Вам Ваша работа нужной и интересной?

5. Устраивает ли Вас рабочий график и другие условия?

6. Устраивает ли оборудование, на котором Вы работаете, подходящее ли освещение?

7. Устраивает ли Вас Ваш заработок?

8. Важно ли Вам продолжение Вашего обучения, можете ли Вы его получить?

9. Нет ли у Вас переработки и работы в ночные часы?

10. Что Вам не нравится в вашей коллективной деятельности, что нужно изменить?

11. Устраивает ли Вас атмосфера в Вашем коллективе, взаимоотношения с коллегами, уровень доверия и поддержки, нет ли непонимания и зависти?

12. Все ли Вас устраивает в действиях вашего непосредственного руководителя?

13. Бывают ли у Вас на рабочем месте конфликты?

14. Думаете ли Вы, что работаете среди профессионалов?

15. Пользуетесь ли Вы авторитетом ваших коллег?

Анализ полученных ответов позволит вам понять, что не так в вашем коллективе, чем недовольны или довольны люди, все ли их устраивает в сложившихся коллективных взаимоотношениях. Ответы лучше принимать в напечатанном варианте, чтобы люди не боялись давать адекватные ответы, боясь последующих преследований.

При этом можно заметить, что на благоприятную атмосферу в коллективе накладывают свой отпечаток такие показатели, как температура, освещенность, расположение столов, за которыми сидят сотрудники, близость соседей-коллег и наличие или отсутствие личного пространства, есть ли где отдохнуть и расслабиться, есть ли место для обеда, и, разумеется, сложившиеся нормы взаимоотношений в коллективе. Сильно влияет форма обращения друг к другу, отсутствие или присутствие общих тем для разговоров. И конечно, самое важное значение имеет, насколько сотрудники ощущают свою значимость, единство, общую цель своей работы, насколько интересны и разнообразны получаемые ими задания, могут ли они развиваться, как личностно, так и профессионально.

На формирование той или иной атмосферы в коллективе влияют сразу несколько факторов. Для того чтобы понять, каким образом можно влиять на климат в коллективе, нужно изучить все эти факторы. Какие-то факторы, разумеется, вне вашего влияния, но на какие-то вы можете достаточно легко подействовать и изменить их.

1. Первое, что может влиять на коллектив – окружающая среда за пределами вашего предприятия: экономическая стабильность, политическая обстановка, настроения в обществе. Чем стабильнее и прогнозируемей обстановка во внешнем мире, тем спокойнее и благополучнее будут чувствовать себя люди в вашем коллективе. Если, например, в вашей местности объявили штормовое предупреждение, вряд ли стоит требовать от человека, чтобы он полностью сконцентрировался на рабочем задании, а вокруг пусть хоть «земля горит». Неминуемо сотрудник будет витать мыслями дома, с родными, беспокоиться за них. В этот момент лучше не требовать от него немедленного отчета или другой срочной работы – иначе конфликт неизбежен.

2. Обстановка на самом предприятии, роль и участие сотрудников в делах всей компании. Чем выше их участие в планировании, чем более значима работа, тем более высоким будет их удовлетворение работой и тем благополучнее будет рабочая атмосфера в коллективе.

3. Физические условия труда. Чем больше физических неудобств испытывает на своем месте сотрудник, тем более раздражительным и неуживчивым он будет. На атмосферу влияет даже уровень шума и степень загрязненности и захламленности рабочего места. Это быстро поняли в Японии, где назначается премия за самое чистое рабочее место, а за мусор на столе штрафуют. У нас поиск нужной бумажки может перерасти в бурю негодования, и горе сослуживцу, в неподходящий момент попавшемуся под горячую руку. Плохо, если это коллега, но в несколько раз хуже, если этот бедняга является подчиненным. Поэтому для недопущения подобных взрывов введите у себя в коллективе правило об обязательной уборке рабочего места каждый раз пред уходом домой, и поверьте, скандалов в коллективе по поводу потерянных ручек или унесенного калькулятора станет в разы меньше.

4. Удовлетворенность работой. Чем интересней и разнообразней работа, чем больше позволяет расти в профессиональном и карьерном плане, тем выше удовлетворенность человека, тем ниже, соответственно, его желание скандалить. Здесь немалую роль играют все средства материального и нематериального стимулирования сотрудника. Грамоты, премии, похвалы, дополнительные дни отдыха, обучение повышают лояльность человека к данной компании и данному коллективу. Привлекательность работы напрямую зависит от возможности своей самореализации на данном месте, возможности достичь желаемых целей. При этом на удовлетворенность работой влияет как заработная плата и возможность получения дополнительных нематериальных бонусов, так и возможность общения с коллегами, уважительное отношение со стороны сослуживцев, взаимопомощь и взаимовыручка.

5. Характер выполняемой деятельности. В данном факторе учитывается монотонность или разнообразие выполняемой работы, повышенная ответственность, стрессовый характер выполняемой работы, высокая цена ошибки, эмоциональная нагрузка. Оказывая влияние на психическое состояние человека, повышение его эмоциональной нагрузки, этот фактор неминуемо сказывается и на поведении человека в группе, накладывая определенный отпечаток на всю атмосферу в коллективе. И в то же время именно этот фактор может ослабляться при поддержке внутри коллектива. Если в ответ на вашу ошибку раздается всеобщее осуждение и порицание – это один вариант, если слова ободрения и поддержки – совершенно другой. То же самое и со стрессом. В этом случае дружеское участие и слово поддержки, поданная вовремя чашка чая бывают просто бесценны.

6. Организация совместной деятельности. Многое в работе коллектива зависит и от структуры самой группы: сколько вас человек, каково распределение обязанностей между вами, насколько одинакова ваша квалификация, насколько вы взаимозависимы. В том случае, если опытные и знающие сотрудники зависят от действий новичков, повышается уровень конфликтности в отделе, что чревато порой скандалами и обвинениями, особенно в том случае, если непрофессиональные действия новичков привели к провалу проекта.

Хорошо, если новичок признает свою ошибку и быстро учится, хуже, если он обвиняет стальных в отсутствии помощи и поддержки с их стороны. Хотя, с другой стороны, отсутствие обучения и умалчивание деталей от новичков тоже не свидетельствует о благополучии в коллективе. Эту ситуацию можно исправить, если на первых порах доплачивать или иначе поощрять тех, кто обучает новичков.

7. Непосредственным фактором влияния на складывающуюся атмосферу является, безусловно, психологическая совместимость сотрудников, т. е. насколько люди с разными психологическими способностями способны работать бок о бок. Чем больше похожи люди, чем более схожи у них интересы – тем легче им адаптироваться. Но бывает, что противоположные по характеру люди начинают дополнять друг друга – именно тогда и образуется команда. Поэтому главная способность, которая должна присутствовать в настоящем коллективе – это толерантность к другому человеку и его мнению, способность вести переговоры и договариваться.

Непосредственное влияние на коллективную атмосферу оказывает, безусловно, стиль руководства, принятый на предприятии. Один из самых распространенных – авторитарный, когда руководит и решает один человек, ему не нужны мнения остальных. Очень часто такой стиль приводит к успеху. Вспомните непререкаемость мнения тренеров или генералов, под чьим руководством выигрываются спортивные и военные битвы.

Авторитарному руководителю свойственно принимать решения в одиночку и требовать от подчиненных беспрекословного исполнения его решений. Подобный стиль руководства постепенно отбивает у сотрудников способность к самостоятельному принятию решений, приводит к постоянной потребности в директорском слове, пропадает самостоятельность и инициатива. К сожалению, зачастую данный стиль руководства сопровождается пренебрежением и высокомерным отношением к своим подчиненным, прилюдное оскорбление, высмеивание любого альтернативного решения, неприемлемость критики своих решений. Плохое настроение нередко вымещается на подчиненных, в результате чего у одних сотрудников вырабатывается страх, подобострастность, заискивание и неискренность, у других – депрессия и постоянно пониженное настроение, третьи стараются стать незаметными и забиваются в дальние углы, что порой не спасает их от праведного гнева начальника. «Бестолочь, недоделанный, идиот!» – к сожалению, данные слова вошли в обиход наших руководителей. Служащие, как правило, смиряются с подобными оценками и очень редко возражают. Как итог – неоплаченные переработки, постоянный страх за совершенную ошибку, угнетенное состояние, нервное напряжение, порой перерастающее в ступор. И если случается экстремальная ситуация в отсутствие начальника – полная нерешительность и растерянность в действиях, что приводит к плачевным последствиям. Такой стиль руководства характеризуется отсутствием делегирования полномочий, начальник держит под своим контролем все – от отгрузки товара до оплаты банковских счетов. При этом руководитель настолько не доверяет своим подчиненным, что даже правильность выставления счетов проверяет за своим бухгалтером. Ситуация не раз мною наблюдаема в одном из издательств: рабочий день директора начинался с брани бухгалтера, виновной в пробках на дорогах, выставленных счетах и повышении цен поставщиками, неурядицах на складе. При этом недомогание директора приводило к остановке в деятельности всего предприятия, так как печать находилась только у него и никому доверять он ее не собирался. Разумеется, у данного руководителя его заместитель регулярно попадал с сердечными приступами в больницу, бухгалтеры бежали через год, грузчики и водители увольнялись, не выдержав и нескольких месяцев. И только наличие родственных связей сдерживало остальных, тяжело было бросать своего близкого родственника и дело, в которое вкладывались с самого начала. Но именно это обстоятельство привело к тому, что ни один из детей так и не решился продолжить дело отца, все выбрали совершенно другие направления, не связанные с семейным бизнесом. С предпринимателем оставались его жена, друг, близкая родственница в качестве секретаря. Бизнес из-за нежелания доверять направление чужим людям так и оставался на том же уровне, что и пять лет назад.

Данный стиль руководства нередко вырабатывает в человеке стойкое отвращение к выполняемой им работе, нежелание идти на работу, стремление избежать ее всеми возможными способами. У нас в отделе при приступах авторитарного управления со стороны нашей начальницы девушки дружно уходили на больничный, а те, которые вынуждены были оставаться, всеми силами стремились реже появляться на своем рабочем месте, мотивируя свое отсутствие производственной необходимостью, а когда приходилось проводить определенное время в комнате с грозной руководительницей, присутствовавшие подчиненные от страха боялись дохнуть и тихо перешептывались. Показатели работы резко падали. При этом отделу не объяснялись ни задачи, ни цели их деятельности, что только ухудшало напряженную гнетущую атмосферу. Авторитарный стиль вполне допустим в руководстве, особенно в моменты кризиса, когда нет времени на раздумье и обсуждение, когда решения нужно принимать быстро. И если он не связан с оскорблениями, если вы как руководитель доведете до подчиненных, почему вы выбрали то или иное решение, даже не учитывая и не прислушиваясь к их мнению, то атмосфера станет гораздо доброжелательней, гнетущая неизвестность спадет. Одно из главных условий влияния на климат в коллективе – информирование своих сотрудников о целях и задачах, предотвращение возможных слухов и домыслов.

Демократический стиль управления предполагает дружескую атмосферу в коллективе, взаимное уважение друг к другу, решение вопроса и проблемы происходит коллегиально в процессе общего обсуждения. При этом у сотрудников не появляется чувства принуждения, все чувствуют свою значимость в решении задачи, предлагают свое решение, проявляют инициативу. При этом руководитель всегда сам принимает итоговое решение, но выбирает лучшее из предложенного в ходе обсуждения. При таком стиле общения многие проблемы сотрудник может решить сам, у него достаточно полномочий, которые ему делегированы руководителем. Для проводимых собраний больше характерны поощрения и похвалы, тогда как наказания и внушения работнику в случае каких-либо нарушений происходят тет-а-тет. Эта система управления, как правило, сплачивает коллектив, позволяет ему ощущать себя единым целым. Атмосфера отличается доброжелательностью и доверием друг к другу. Демократический стиль управления далеко не всегда приводит к той же производительности труда, что авторитарный, как правило, выработка может упасть, но при этом творческий подход к делу, количество выдвинутых идей увеличивается. Возрастает удовлетворенность работой, повышается самостоятельность и ответственность, формируется позитивный моральный настрой. Поэтому проигрыш в тактических задачах с лихвой окупается победой в стратегических. Сложившийся коллектив способен разрешить даже самую трудную задачу. Такой стиль управления подходит далеко не всегда, он вряд ли применим в цехе, на складе или в магазине, но без него практически нельзя представить издательское дело, маркетинг и рекламу, где требуется творческий подход к делу.

Последняя разновидность управленческого стиля – либеральный, еще называемый в народе попустительским. Начальник словно отсутствует, все решения отдав на откуп коллективу. При этом производительность труда падает, моральный настрой зачастую ухудшается. Подчиненные начинают сомневаться в своей нужности, способности справиться с задачей, у них нет объединяющего и направляющего начала. Такой стиль руководства без ущерба для производства возможен только в уже сложившемся и сработавшемся коллективе, который может самостоятельно распределить работу и выполнить ее, проконтролировав и сроки, и качество. Но такой стиль развивает в коллективе ответственность за общее дело, приносит чувство гордости за коллектив и объединяет команду, поэтому в стабильных, устоявшихся коллективах способен улучшить микроклимат. Тот же стиль в складывающемся коллективе внесет сумятицу и хаос и еще больше разобщит людей.

Поэтому, в одной и той же компании на разных этапах, в разных ситуациях, даже на разных этапах формирования коллектива должны применяться различные стили управления, должен сохраняться разумный баланс между достижением цели и сохранением взаимоотношений в коллективе. Власть должна обеспечивать результат, но не вызывать в членах команды отторжения или неприятия.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Социальная психология | Мир педагогики и психологии №1 (30) Январь 2019

УДК 159.9.075

Дата публикации 10.01.2019

Шалагинова Ксения Сергеевна
Кандидат психологических наук, доцент, ФГБОУ ВО «Тульский государственный педагогический университет им. Л.Н. Толстого», Тула, shalaginvaksenija99@yandex.ru
Давыдова Александра Максимовна
Медиаменеджер баскетбольной команды «Cobra», ФГБОУ ВО «Тульский государственный педагогический университет им. Л.Н. Толстого», Тула, davydovaaleksandra95@icloud.com

Аннотация: В статье представлен опыт по оптимизации психологического климата в спортивной команде. Необходимость и целесообразность ведения подобной работы обусловлена значением психологического климата в коллективе вообще, его непосредственным влиянием на результативность команды, достижение спортивных побед и достижений. Рассмотрены основные компоненты психологического климата, факторы, его обуславливающие, проанализированы результаты диагностики. В статье представлена программа оптимизации психологического климата в спортивной команде, предполагающая наравне с оптимизацией микроклимата спортивной команды, Повышение индекса групповой сплоченности, социального статуса испытуемых, формирование командного духа, овладение способами выражения симпатии и уважения к окружающим, улучшение взаимоотношений спортсменов в команде.
Ключевые слова: психологический климат, спортивная команда, компоненты психологического климата, подходы к оптимизации

The main approaches to optimize the psychological climate in sports team

Говоря о психологическом климате, следует отметить особый интерес к нему, как к неотъемлемой составляющей характеристики команды, с одной стороны, и феномену, который представляет собой динамическое поле отношений, в рамках которого развивается групповая деятельность и способствует проявлению личностного «Я», с другой.

Необходимо сказать о том, что благоприятный психологический климат внутри любого коллектива вообще, в спортивной команде в частности, положительно влияет на развитие личности, что находит свое проявление в формировании доброжелательности, защищённости, мобильности, креативности, инициативности, повышенной работоспособности. Оптимизация психологического климата важна, вследствие того, что формирование неблагоприятных эмоциональных проявлений в команде ведет к чувству незащищенности, агрессивности, пессимизме, зажатости, пассивности, и как следствие, более низким спортивным результатам, поражениям, разочарованиям.

Любая команда представляет собой общность людей, отличающуюся наличием общественно полезных целей, объединенных совместной деятельностью, а также присутствием у них личных и групповых интересов, сознательной и устойчивой организацией своей жизни, а психологический климат, с одной стороны, отражает, а с другой, обуславливает характер взаимодействий между членами коллектива.

Благоприятный психологический климат, безусловно, не может сложиться сам собой, «на пустом месте», необходим грамотный подход и технология деятельности тренера, спортивного психолога.

При создании и оптимизации психологического климата в команде стоит выделить следующие её компоненты:

1) мотивационно-смысловой — характеризуется принятием смысловой деятельности команды;

2) когнитивный — включает в себя психолого-педагогические и специальные знания об особенностях спортивного коллектива, закономерностях его формирования и развития;

3) конструктивный — связан с проектированием и проработкой ситуаций поддержки психологического климата, со способностью команды грамотно планировать и организовывать мероприятия по созданию положительного психологического климата в ходе учебно-тренировочного процесса;

4) деятельностно-организационный — предполагает владение технологиями нормализации и поддержания психологического климата;

5) рефлексивный — оценка состояния и изменений в психологическом климате спортивной команды, самоорганизация участников команды и психологическая саморегуляция самих членов команды .

Говоря о факторах, влияющих на формирование положительного социально-психологического климата в спортивной команде, стоит выделить следующие составляющие:

1. Мотивация.

2. Сплоченность.

3. Совместимость.

4. Лидерство.

5. Конфликты .

Совокупность вышеперечисленных факторов определяется воспитанием, жизненным опытом, социальным окружением. В свою очередь, совокупность установок всех членов команды (установки на дружбу и сотрудничество или, наоборот, враждебность и самоизоляцию) создает общую психологическую обстановку.

Анализ вышесказанного позволяет утверждать, что создание и оптимизация психологического климата в команде является важным комплексом формирования таких психологических установок, которые в дальнейшем будут отражать состояние взаимоотношений и степень удовлетворенности спортсменов различными факторами жизнедеятельности команды. .

Говоря о способах оптимизации психологического климата в команде, стоит сказать о том, что на первых этапах необходима грамотная психологическая диагностика каждого участника в отдельности, а затем реализация программы, о которой речь пойдет ниже. Исследование по изучению основных подходов к оптимизации психологического климата в спортивной команде спортивной команде проводилось на примере Тульской сборной по баскетболу ДЮСШ «Кобра».

Выборку составили 17 спортсменов, имеющих различный спортивный стаж (от 3 до 9 лет). Возраст испытуемых 5-18 лет.

Для изучения психологического климата, сложившегося в команде, на момент проведения исследования нами была составлена диагностическая программа, представленная следующими методиками Методика определения индекса групповой сплоченности Сишора, Методика диагностики межличностных и межгрупповых отношений (Дж. Морено), Опросник «Оценка психологического климата в коллективе» (Л.Н. Лутошкин), Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири (ДМО) адаптация Л.Н. Собчик, Авторы: Т. Лири, Г. Лефорж, Р. Сазек; адаптация Л.Н. Собчик.

Результаты диагностики по методике «Определение индекса групповой сплоченности Сишора» представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Результаты диагностики по методике «Определение индекса групповой сплоченности Сишора»

Анализ результатов, представленный на рисунке 1, показывает, что 47% испытуемых считают свою команду сплоченной и единой. Спортсмены данной категории чувствуют себя комфортно в своей команде, считают себя ее членом, частью коллектива; испытуемым нравится участвовать в совместной деятельности, они с большим удовольствием принимают участие в совместных мероприятиях.

47% испытуемых оценили свою команду как команду со средним уровнем групповой сплоченности. Опрошенным данной категории не безразлична жизнь группы, но существуют определенные ограничения, которые не позволяют испытуемым полностью почувствовать себя членом коллектива. В выборке присутствуют респонденты – 6%, оценивающие свою команду как команду с низким уровнем групповой сплоченности. Результаты диагностики по методике изучения межличностных и межгрупповых отношений (Дж. Морено) представлены на рисунках 2-3.

Рисунок 2. Результаты диагностики по методике изучения межличностных и межгрупповых отношений (Дж. Морено, учебная деятельность)

Рисунок 3. Результаты диагностики по методике изучения межличностных и межгрупповых отношений (Дж. Морено, досуговая деятельность)

Анализ результатов, представленных на рисунках 2-3, показывает, что группа разбита на несколько микрогрупп, в каждой из которых испытуемые чувствуют себя спокойно, уверенно, комфортно. Однако уровень групповой сплоченности всей группы находится на низком уровне, так как микрогруппы мало взаимодействуют друг с другом.

Показателем хорошей сплочённости считается индекс, равный 0,6-0,7. Индекс групповой сплоченности в учебной деятельности у данной группы равен 0,5, в досуговой деятельности также 0,4. Это говорит о том, что данная малая группа является недостаточно однородной и сплоченной.

В учебной деятельности наблюдается следующее распределение симпатий:

Результаты диагностики по методике «Оценка психологического климата в коллективе» (Л.Н. Лутошкин) представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Результаты диагностики по методике «Оценка психологического климата в коллективе» (Л.Н. Лутошкин)

Анализ результатов, представленных на рисунке 4, позволяет утверждать, что в команде 41 % опрошенных оценили уровень социально-психологического климата как средний, такое же количество респондентов — 41 % как низкий, 12 % как начальный неблагоприятный и один испытуемый (6%) – как средне неблагоприятный.

При диагностике уровня социально-психологического климата коллектива в целом среднее значение оценки уровня социально-психологического климата 5,95, определяющее степень благоприятности коллектива как низкую.

Результаты диагностики по методике «Диагностика межличностных отношений Т. Лири (ДМО) адаптация Л.Н. Собчик» представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 Результаты диагностики по методике «Дагностики межличностных отношений Т. Лири (ДМО) адаптация Л.Н. Собчик»

Анализ результатов, представленных на рисунке 5, позволяет утверждать, что большинство испытуемых в выборке имеют стиль межличностных отношений:

властно-лидирующий (59%) – это тип сильной личности, которая лидирует во всех видах групповой деятельности, во всем стремится полагаться на свое мнение, авторитетный лидер, успешный в делах, любит давать советы, требует к себе уважения;

независимо-доминирующий (50%) — стремится быть над всеми, но одновременно в стороне от всех, к окружающим относится несколько отчужденно, имеет склонность к соперничеству;

прямолинейно-агрессивный (50%) — требовательный, прямолинейный, откровенный, строгий и резкий в оценке других, склонный во всем обвинять окружающих, насмешливый, ироничный, раздражительный;

сотрудничающий-конвенциональный (59%) — склонный к сотрудничеству, кооперации, гибкий и компромиссный при решении проблем и в конфликтных ситуациях, стремится быть в согласии с мнением окружающих, сознательно конформный, следует условностям, правилам и принципам «хорошего тона» в отношениях с людьми, инициативный энтузиаст в достижении целей группы;

ответственный-великодушный (68,2%) — ответственный по отношению к людям, деликатный, мягкий, добрый, эмоциональное отношение к людям проявляет в сострадании, симпатии, заботе, ласке, умеет подбодрить и успокоить окружающих, бескорыстный и отзывчивый;

31% испытуемых в выборке предпочитает проявлять недоверчивый-скептический стиль межличностных отношений, для которого характерны: подозрительность, обидчивость, недовольство, жалобы, склонность к сомнению во всем, злопамятность;

лишь 22,7% испытуемых в выборке проявляет покорный-застенчивый стиль межличностных отношений — слабовольный, склонный уступать всем и во всем, пассивный, застенчивый, склонен подчиняться более сильному без учета ситуации.

и 22,7% испытуемых в выборке предпочитают зависимый-послушный стиль межличностных отношений — неуверенный в себе, тревожится по любому поводу, поэтому зависим от других, от чужого мнения, не умеет проявить сопротивление, искренне считает, что другие всегда правы.

Проведем статистическое исследование полученных результатов с помощью критерия Манна — Уитни.

Эмпирическое значение критерия U отражает то, насколько велика зона совпадения между рядами. Поэтому чем меньше Uэмп, тем более вероятно, что различия достоверны.

За признак берем уровень конфликтности медицинских работников.

Гипотезы U — критерия Манна-Уитни

H0: Уровень признака в группе 2 не ниже уровня признака в группе 1.
H1: Уровень признака в группе 2 ниже уровня признака в группе 1.

За группу 1 берем результаты исследования уровня сплоченности.

За группу 2 результаты исследования уровня психологического климата

Проранжировав полученные результаты получим:

Результат: UЭмп = 17.5

Критические значения

UКр

p≤0.01

p≤0.05

19

27

Полученное эмпирическое значение Uэмп (17,5) находится в зоне значимости, а, следовательно, подтверждается предположение о значимости связи уровня сплоченности и уровня психологического климата. Чем выше уровень сплоченности в коллективе, тем выше оценка психологического климата.

Для работы со спортсменами нами была разработана программа.

Цель программы: оптимизации психологического климата в спортивной команде

Задачи программы:

— оптимизация микроклимата спортивной команды;

— повышение индекса групповой сплоченности, социального статуса испытуемых;

— формирование командного духа;

— овладение способами выражения симпатии и уважения к окружающим, улучшение взаимоотношений спортсменов в команде.

При работе со спортсменами, в частности при разработке и наполнении содержанием программы оптимизации психологического климата нами использован групповой психологический тренинг. Возраст спортсменов позволяет проводить тренинги.

Каждое занятие имеет определенную структуру, предполагает прохождение участниками трех основных этапов, которые получают свое наполнение в зависимости от поставленных целей. Разминка – ставит перед собой задачу настроя участников, разогрева, мотивацию на занятия, основной этап – решение задач занятия; заключение — подведение итогов, рефлексия, оценка эффективности проведенного занятия, собственной деятельности на занятии и т. п.

Проведение основного этапа также может варьировать в зависимости от темы и целей. Основной этап занятия может быть направлен на:

— выяснение знаний и представлений студентов по новой теме;

— проведение дискуссий, игры или интервьюирования для создания ситуаций рефлексии;

— сообщение новой информации и обобщение имеющейся;

— решение конкретных задач, овладение знаниями, навыками, умениями, а также достижение иных развивающих или коррекционных целей;

— отработка навыков;

— релаксационные восстановительные упражнения для снятия психологической напряженности и подведение итогов занятия.

Программа рассчитана на 16 занятий, продолжительностью 75-90 минут. Основу программы составляют различные игры и упражнения. В программе используется преимущественно групповая форма работы.

Групповые правила проведения занятий:

  • правило равноценности — нет статусных различий, иерархии, сложившейся в группе, субординации. Каждый несет ответственность как за свои решения, так и за групповые;
  • правило активности — от активности каждого члена группы выигрывают все;
  • правило искренности — каждый говорит то, что думает, а не то, что от него ждут, при этом меру доверительности устанавливает сам;
  • обсуждению подлежит только то, что происходит «здесь и сейчас»;
  • правило конфиденциальности — информация, обсуждаемая в группе и касающаяся «жизненных историй», не выносится за пределы круга;
  • правило конструктивной обратной связи — говорить о поведении, а не о личности.

Ниже в таблице 1 приводится тематический план программы по оптимизации динамических процессов, протекающих в студенческой группе.

Таблица 1. Тематический план программы оптимизации психологического климата в спортивной команде

№ п/п

Тема занятия

Цель

Знакомство

Создание атмосферы безопасности как основы дальнейшего развития сплоченности группы

1.Упражнения «Знакомство»,

2.»Принятие присяги»,

3.»Комплимент»,

4.»Молекулы и атомы»,

5.»Рисунок на стекле»,

6.»Мои впечатления»,

7.Прощание

«Доверься своему товарищу»

Развитие групповой сплоченности, доверия, умения выражать симпатию и уважение друг к другу

1.Упражнения «Приветствие»,

2.»Передай рисунок»,

3.»Конверт откровений»,

4.»Что у меня на спине?»,

5.»Наша группа – это…»,

6.»Доверяющее падение»,

7.»Мои впечатления»,

9.Прощание

«Все делаем вместе»

Развитие групповой сплоченности, лидерских качеств

1.Упражнения «Приветствие»,

2.»Без маски»,

3.»Окажи внимание другому»,

4.»Растопи круг»,

5.»Наша группа – это…»,

6.»Мои впечатления»,

7.Прощание

«Открытое выражение чувств»

Развитие умения выражать симпатию друг к другу, стимуляция групповой сплоченности

1.Упражнения

2.»Воспроизведение»,

3.»Пожалуйста»,

4.»Свободный микрофон»,

5.»Фотограф»,

6.»Цвет эмоций»,

7.»Аплодисменты по кругу»,

8.Прощание

«Мы – одна команда»

Повышение групповой сплоченности. Объединение участников для решения поставленных задач

1.Упражнения «Приветствие»,

2.»Пишущая машинка»,

3.»Круг енота»,

4.»Миссис Мамбл»,

5.»Исполнение желаний»,

6.»Любое число»,

7.Прощание

«Скажи, что думаешь»

Развитие групповой сплоченности, взаимопонимания, лидерских качеств

1.Упражнения «Настроение»,

2.»Ассоциации»,

3.»Я глазами других»,

4.»Самый-самый»,

5.»Мои достоинства и недостатки»,

6.»Групповая фотография»,

7.Прощание

«Почувствуй своих друзей»

Развитие групповой сплоченности, умения выражать симпатию и уважение друг к другу

1.Упражнения «Сигнал»,

2.»Спутанные цепочки»,

3.»Встреча глазами»,

4.»Прорвись в круг»,

5.»Что в нем нового»,

6.»Подарки»,

7.Прощание

«Докажи свою правоту»

Развитие творческое мышление участников, формирование лидерских качеств, повышение уверенности в себе, сплочение участников группы

1.Упражнения «Интервью»,

2.»Посылка»,

3.»Трудный разговор»,

4.»Встреча взглядами»,

5.Прощание

«Поделись своим теплом»

Сплочение группы, формирование способности точно излагать материал, командообразование

1.Упражнения «Приветствие»,

2.»Групповой рисунок»,

3.»Отзеркаливание»,

4.»Иван Иванович»,

5.Прощание

«Эффективное общение»

Сплочение участников группы, выработка немедленной тактики поведения и принятия мгновенного решения, развитие лидерских качеств у членов команды, способность эффективно работать и общаться с партнерами

1.Упражнения «Лучшее приветствие»,

2.»Правда или ложь?»,

3.Деловая игра «Орел или решка»,

4.»Заверши фразу»,

5.Прощание

«Доверься другому»

Формирование у членов группы установки на взаимопонимание, доверие друг к другу, создание доброжелательной атмосферы в группе

1.Упражнения «Приветствие»,

2.»Найди пару»,

3.»Покажи ситуацию»,

4.»Доверяющее падение»,

5.»Мои впечатления»,

6.Прощание

«Ищи в людях лучшее, верь своим друзьям»

Формирование установок на выявление позитивных личностных и других качеств; — умение представить себя и войти в первичный контакт с окружающими; развитие умения устанавливать и поддерживать контакты с людьми

1.Упражнения «Представление»,

2.»Посылка»,

3.»Контакты»,

4.»Трон»,

5.»Чемодан»,

6.Прощание

«Подари другим хорошее настроение»

Коррекция замкнутости, снятие внутреннего напряжения участников, сплочение группы, создание благоприятной атмосферы

1.Упражнения «Приветствие»,

2.»Веселый счет»,

3.»Гороховый король»,

4.»… зато ты»,

5.прощание

«Ты уникальный, ты особенный»

Развитие умения определять адекватный способ поведения при взаимодействии, формирование навыков лидерского поведения, командообразование

1.Упражнения «Приветствие»,

2.»Записка на лоб»,

3.»Фотограф»,

4.»Доброжелательное выспрашивание»,

5.»Три ответа»,

6.Прощание

«Убеди в своей правоте»

Отработка презентационных навыков, умения убеждать, сплочение коллектива, формирование команды, обучение умению распределения ролей в группе

1.Упражнения «Возьми салфеток»,

2.»Кто быстрее?»,

3.»Витязь на распутье»,

4.»Пазлы»,

5.»Полет бабочки»,

6.Прощание

«Мы — одна семья»

Подведение итогов занятий, формирование групповой сплоченности, определение ролей в группе

1.Упражнения «Приветствие»,

2.»Шаг навстречу»,

3.»Поворот в прыжках»,

4.»Тик-так»,

5.»Волк и 7 козлят»,

6.»Пожелания друг другу»,

7.Подведение итогов,

8.Прощание

Нами предложены следующие рекомендации для тренера спортивной команды:

1. Продолжить работу над развитием традиций команды, проводить общественно значимые дела и тренинговые мероприятия.

2. Развивать доброжелательные взаимоотношения в команде.

3. Проводить внутригрупповые мероприятия с группой, между группами и, возможно, другими командами.

  • посещение театров, выставок, музеев;
  • поездки в другие города, по историческим местам;
  • интеллектуальные игры;
  • мероприятия, посвященные празднованию памятных дат, государственных и профессиональных праздников.

4. Работать над овладением приемами и навыками эффективного межличностного общения со сверстниками: установление дружеских отношений, готовность к коллективным формам деятельности, умения конструктивно разрешать конфликты, возникающие в любой спортивной команде.

5. Обсуждать различные ситуаций с членами команды, проводить групповые дискуссии, ролевое проигрывание, способствовать творческому самовыражению.

Список литературы Расскажите о нас своим друзьям:

Психологическая атмосфера – это кратковременное состояние группового сознания, кратковременно проявляющееся в групповом настроении и групповых суждениях. Повторное проявление одинаковой психологической атмосферы делает ее психологическим климатом. Их различие не только в стойкости, но и в том, что в отличие от психологического климата, связанного с групповыми чувствами, атмосфера связана о групповыми эмоциями. Она может у отдельных лиц влиять на производительность труда, несмотря на уже изменившийся общий психологический климат. Ее оптимизация – важнейшая задача психологии труда и психологии управления.

Социально-психологический климат – это вид психологического климата, вызванного межличностными отношениями или влияющего на них. Кратковременное его проявление называется социально-психологической атмосферой. Важнейшим его фактором является психологическая совместимость членов группы. Из всех других видов психологического климата он наиболее влияет на производительность труда.

Морально-психологический климат – вид социально-психологического климата, связанный с моральным состоянием группы, а в условиях коллектива, возможно, и с идеологией его членов, – может проявляться только кратковременно как морально-психологическая атмосфера.

Первичный производственный коллектив объединяет людей не только на основе общей цели и в общем труде, но и на основе организации совместной деятельности, опирающейся на принцип подчиненности, ответственной зависимости и согласованности, которым соответствует определенность норм и правил производственных отношений.

Социально-психологическую атмосферу производственного коллектива определяют такие особенности общественных отношений как социальная природа той или иной общественно-экономической формации. Собственно психологическую атмосферу коллектива определяет социальная цель деятельности коллектива, ценностно-ориентационное единство группы (ЦОЕ по А.В. Петровскому), чувство коллективной и личной ответственности, взаимозависимости членов группы, ведущие к сочетанию личных интересов с общественными. На внутреннюю структуру группы влияют и внутренние условия, к кото-
рым, в частности, относится стиль руководства коллективом и характер лидерства в группе.

Основой социально-психологического климата в лечебно-профилактическом учреждении является стиль «стерильности слова и поведения” то есть создание таких условий, в которых бы не было возможности для возникновения ятрогений (ятропатий) – невротических состояний, вследствие психогений, травмирующих пациента от неверного высказывания или поведения врача. Шире, всякие ятрогенные неврозы могут возникать не только от врачебных воздействий, но и в результате неверного (патогенного) слова или жеста медработника, будь то медсестра или младший медперсонал. Наносимый больному морально-психологический ущерб от нарушения стиля стерильности слова и поведения и нередко возникающие ятрогенные неврозы заставляют обратить внимание медицинских работников на особенности личности больного, ибо, как правило, ятрогений бывают не у всякого пациента, а у того, кто имеет те или иные акцентуации характера. Такие особенности личности больных, как тревожная мнительность, склонность к снижению настроения и волевых усилий в борьбе с болезненными проявлениями, эгоцентризм и претенциозность, «условная желательность” болезни способствуют возникновению невротических состояний. Зная, что акцентуации характера обладают повышенным «тропизмом” к утяжелению и хронизации тех или иных заболеваний врач или медсестра должны быть особенно внимательны к его состоянию.

Определенную пользу в профилактике возникновения психогений в лечебных учреждениях сыграл «лечебно-охранительный режим”, получивший широкое распространение в послевоенные (сороковые- пятидесятые) годы под названием «опыт Макаровской больницы”. Врач и писатель Павел Бейлин, являвшийся инициатором организации лечебно-охранительного режима в сельской больнице Макарова
на Украине, уделял большое внимание созданию уюта и тишины в палатах, спокойно-делового стиля общения врачей и пациентов с охранением и акцентом на укреплении тормозных процессов нервной
системы больных, в том числе и пациентов с соматическими заболеваниями. Помимо психотерапевтических эффектов для создания лечебно-охранительного режима использовалось затемнение в палатах, а также медикаментозная терапия с применением снотворных средств при лечении ряда болезней, особенно «кортико-висцерального генеза”, например, язвенной и гипертонической болезни.

При всей целесообразности создания такого покоя для пациентов, все же односторонность «тормозной” методики вызвала некоторые возражения, особенно в связи с чрезмерным увлечением снотворными средствами. К тому же возникала опасность пассификации установок больных, не проявлявших по выписке из больницы должного противодействия болезни в силу возникавшей привычки к теп-
личным условиям, искусственно создававшимся в лечебно-профилактических учреждениях. Обстоятельства реальной жизни были гораздо жестче и предъявляли к больным иные требования, адаптация к которым более успешно была бы решена лишь с применением лечебно-активирующего режима, которому «охранительный” противопоставлялся.

В 1952 году в украинском журнале «Врачебное дело” появилась статья известного харьковского психотерапевта профессора И.3. Вельвовского, которая называлась «Второй принцип терапии по И.П. Павлову”. В ней автор убедительно показал неверность противопоставления и акцентирования охранительного режима. Проанализировав историю возникновения отечественной нейрофизиологии и психотерапии, Вельвовский пришел к заключению, что охранительные и активирующие методы профилактики и лечения скорее дополняют друг друга, и потому всякое увлечение одним в противовес другому методу, может отрицательно сказаться на лечении больных. Сам И.З. Вельвовский, практиковавший в довоенное время вместе со своим учителем, старейшим отечественным гипнологом К.И. Платоновым, гипоносуггестивное снятие болей в родах, пришел к выводу о необходимости создания иного метода воздействий с применением активирующего режима для роженицы, находящейся в обычном гомеостазе, то есть в бодрствующем состоянии. Он опирался также на высказывание И.П. Павлова, сформулировавшего не только пользу воздействий в «гипноидной”, тормозной коре, но и при бодрствующем состоянии, «основанном на всяческих ассоциациях коры”. В результате этих работ харьковской школы психотерапевтов был воскрешен «второй принцип терапии” по И.П. Павлову: принцип активирующего лечения. В целях активации пациентов стали шире применяться рассудочно-дидактические методы недирективной психотерапии, стали осваиваться и получать дальнейшее развитие методы физиотерапии, лечебной физкультуры, а также опосредования и потенцирования (усиления в степени) медикаментозных средств и «плацебо”. За рубежом в это же время все больше распространялись активирующие приемы, такие как «бригадный метод ТИМ”, когда несколько врачей целенаправленно лечили одного больного, методы и приемы групповой психотерапии, «лечебного театра” (психодрамы), «плацебо-эффекты” и т.д. Внедрение социальной психологии и микросоциологических исследований в психотерапевтическую практику привело к развитию культтерапии, более широко стали внедряться приемы и методы т.н. «средовой терапии” или «терапии средой”, то есть всем тем, что окружает больного человека. Ведь больного окружают не только врачи, средний и младший медицинский персонал, но и родственники, посетители, знакомые и друзья
пациента. Требования к ним, как пособникам и помощникам лечения, оказывались целесообразными в организации более эффективного лечения, профилактики и реабилитации больных.

Таким образом, психологический климат лечебно-профилактического учреждения должен строиться не только на отрицательных характеристиках организуемого режима (здесь не устаревает изречение древнегреческмх врачей: «Не вреди!”), но и на создании положительных активаторов здоровья (психотерапия, физиотерапия, ландшафтотерапия, фоновая и функциональная музыка, культтерапия, либротерапия, «лечебное чтение” и т. п.)

Как показал зарубежный опыт, весьма целесообразна организация т.н. «терапевтических сообществ”, например, при лечении алкоголизма хорошо зарекомендовала себя организация «анонимных алкоголиков”, работавшая по типу клубов непьющих людей, нашедших свое «общество номер два”, основанное на принципах взаимоуважения и самоподдержки.

По мнению видного английского психотерапевта М. Балинта <врач уже сам по себе является лечебным средством, необходимо только принимать во внимание «дозировку” и «побочное действие” его личности, активированию врачебного воздействия на больного способствует весь антураж его общения с пациентом от выписки рецептов до транспортировки и госпитализации в больничное учреждение, особенно в стационар>. Этот же автор указывает на необходимость углубленного изучения «плацебо-эффектов”, организуемых не только для лечения одного пациента, но и с использованием воздействий на микросоциальную среду. Такая работа была проделана ленинградскими психологами и врачами. Профессор С.С. Либих, изучая
взаимоотношения между больными описал по аналогии о ятрогенией так называемые «эгротогении», то есть вредоносное влияние одних больных на других. В то же время возможно более продуктивное и
положительное использование влияния больных друг на друга при активации режима приема лекарств, например, с организацией приема их с учетом позитивной оценки и положительного опыта «лидеров” лечебных групп. Такие приемы и стили организации лечебного режима в лечебно-профилактических учреждениях препятствуют явлениям госпитализма, паники перед приемом некоторых препаратов или страха перед теми или иными манипуляциями и лечебными вмешательствами. В целом же эти мероприятия по созданию психологического климата в лечебных учреждениях помогают профилактике, лечению и реабилитации больных.

9.3. ТЕСТ «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ»

Поставьте любой знак в одной из колонок справа.

Ситуация

Нет

Иногда

Да

1. В период неудач и сбоев в работе в моем коллективе идет поиск виновных.

2. Цели организации или группы неизвестны ее членам.

3. Информацией о делах владеют только руководители.

4. В коллективе есть тенденция обезопасить себя докладными записками, рапортами и т.д.

5. Воспринимают ли работники решения руководства как «чужие» решения?

6. Часто ли отвлекают работников от выполнения «своей» работы?

7. Конфликты между сотрудниками и руководством чаще всего возникают по мелочам.

8. «Награждают» ли сотрудники своих руководителей нелестными эпитетами (тайно и явно)?

9. Много ли проводится длительных совещаний коллектива?

10. Коллективное руководство и творчество в организации не практикуются. Действует приказ.

11. Четко ли разделяется коллектив на «старичков» и «новичков»?

12. Оценка результатов работы кажется несправедливой и вызывает неудовольствие некоторых сотрудников.

Подведите итог

Если все отметки в первом столбце «Нет», то у вас идеальный коллектив, которых на практике не бывает.

Чем больше отметок в столбцах «Иногда» и особенно «Да», тем выше опасность конфликтных ситуаций и хуже психологический климат в коллективе.

Источник. Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту: деловые игры. – М.: Высшая школа, 1998. – С. 100.

9.4. ИЗУЧЕНИЕ СПЛОЧЕННОСТИ КОЛЛЕКТИВА (ПОКАЗАТЕЛИ ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТАЦИОННОГО ЕДИНСТВА)

Методика Р.О.Немова

Всех членов группы просят указать десять положительных и отрицательных характеристик значимого для группы явления (например, своего лидера, особенностей своего коллектива, своей совместной деятельности, перспектив группы и т. п.). Затем на основе их ответов составляются два набора положительных и отрицательных характеристик таким образом, чтобы в них оказались включенными характеристики, названные хотя бы одним членом группы.

Каждому члену группы предлагается выбрать из этих наборов по пять положительных и отрицательных характеристик, которые они считают наиболее положительными (ценными) и наиболее отрицательными (ненужными).

Затем подсчитывается количество выборов, приходящихся на каждую характеристику, и выделяются по пять положительных и отрицательных характеристик, получивших максимальное количество выборов. Кроме того, подсчитывается общее количество выборов, сделанных членами данной группы из каждого предложенного набора. (В силу того, что все участники делают только по пять выборов, это количество численно равно произведению величины группы на пять.)

Показатели ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ), отдельно по выборам положительных и отрицательных характеристик, определяются по формуле

где ЦОЕ – сплоченность группы в отношении данного объекта оценки;

n – сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших максимальное количество выборов;

m – сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших минимальное количество выборов;

N – общее количество выборов, сделанных членами данной группы.

Группа с максимально возможным ЦОЕ — все участники выбирают одни и те же характеристики. Группа с минимально возможным ЦОЕ (полное отсутствие ценностно-ориентационного единства) – участники не отдают предпочтения ни одной из характеристик исходного набора, т. е. выбирают каждую из них одинаковое число раз.

Итоговый показатель групповой сплоченности при помощи описанной методики определяется как полусумма показателей ЦОЕ, вычисленных по положительным и отрицательным характеристикам.

Источник. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – С. 297.

9.5. ТЕСТ «УРОВЕНЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ» (ОК)

Ниже представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам — 0 баллов и т. д.

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Рвение и инициатива у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Всего

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по секциям:

работа — 1,5,9, 13, 17,21,25;

коммуникации – 2, 6, 10, 14, 18, 22;

управление — 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

мотивация и мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация

Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК»:

290 – 261 – очень высокий;

260 – 175 – высокий;

174 – 115 –средний;

ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10 – 9 – великолепное;

8 – 6 – мажорное;

5 – 4 – заметное уныние;

3 – 1 – упадочное.

Выводы:

1. Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

2. Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер – это анализ и соответствующее реагирование на показатели четыре секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.

3. Степень влияния социокультуры на деятельность организации оценивается по три факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по секциям.

9.6. ТЕСТ «ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ»

Инструкция

Вам предлагается оценить 30 параметров, которые в своей совокупности помогут сделать заключение о конкурентоспособности данной фирмы. Около каждого пункта теста обведите кружком балл, который, по вашему мнению, имеет отношение к оцениваемой фирме.

Факторы, способствующие повышению конкурентоспособности фирмы

Шкала оценок

Факторы, препятствующие повышению конкурентоспособности фирмы

1. Стремление к организационным изменениям

2. Использование новых методов управления

Отсутствие стремления к организационным изменениям

Отсутствие стремления использовать новые методы управления

3. Целенаправленное изучение рынка

Проявление недостаточного внимания к изучению рынка

4. Всестороннее изучение конкурентов

Недостаточное внимание к конкурентам

5. Высокое внимание к новейшей информации в области производства товаров, услуг, идей

Отсутствие должного внимания к новейшей информации в области производства товаров, услуг, идей

6. Стремление внедрять инновации

Боязнь инноваций

7. Применение эффективных стратегий в решении управленческих задач

Выход на неэффективные стратегии в решении управленческих задач

8. Учет внутренних и внешних факторов деятельности организации

Неполный учет внешних и внутренних параметров организации

9. Высокий уровень компетентности руководителей всех уровней управления

Недостаточно высокий уровень компетентности руководителей различных уровней управления

10. Высокий уровень профессионализма специалистов и персонала

Недостаточно высокий уровень профессионализма специалистов и персонала

11. Способность руководителей идти на риск

Боязнь рискованных действий

12. Проявление организационной культуры у руководителей

Отсутствие высокой организационной культуры у руководителей

13. Выдача надежной информации руководителем своим подчиненным

Субъективизм руководителя в выдаче надежной информации подчиненным («Хочу-дам, хочу– не дам!»)

14. Учет и активизация человеческого фактора

Недостаточное внимание к человеческому фактору

15. Участие руководителей низового звена управления и персонала в принятии решений

Единоличное принятие решений руководителями высшего звена управления

16. Предоставление возможности творчества всем работникам организации

Подавление творческих возможностей работников

17. Возможность самореализации и проявление интеллектуального потенциала для всех сотрудников организации

Строгое требование к работникам безукоснительного выполнения приказов, инструкций, указаний менеджеров. Отсутствие у исполнителей возможностей исследовать свой интеллектуальный потенциал

18. Учет индивидуально-психологических и личностных особенностей исполнителей

Нивелировка индивидуально-психологических и личностных особенностей исполнителей

19. Принятие социальной ответственности руководителем за принятие и реализацию управленческих решений

Непринятие социальной ответственности за принятие и реализацию управленческих решений руководителем

20. Наличие положительной мотивации в деятельности руководителя

Преобладание мотивации избегания неуспеха у руководителей

21. Положительное мотивирование руководителем персонала

Неумение руководителей положительно мотивировать персонал

22. Проведение правильной кадровой политики в организации (необходимость своевременного обновления персонала)

Стремление руководителей поддержать работоспособность организации с помощью старого персонала

23. Умение руководителей правильно общаться С подчиненными

Неумение или нежелание руководителей правильно общаться с подчиненными

24. Наличие нормального психологического климата в отдельных группах и в организации в целом

Наличие конфликтных отношений в рабочих группах

25. Наличие атмосферы доверия менеджера с подчиненными

Отсутствие доверительных отношений менеджера с персоналом

26. Применение авторитарных методов управления руководителями всех рангов

Применение демократических методов управления руководителями всех рангов

27. Положительное влияние формального лидера на рабочие группы с учетом групповой динамики

Наличие конфликтных отношений менеджера с рабочими группами и неучет явлений групповой динамики

28. Наличие авторитета формального лидера в рабочих группах

Отсутствие авторитета формального лидера в рабочих группах

29. Наличие и использование группового единства руководителями подразделений в организации

Отсутствие явления группового единства в подразделениях организации

30. Наличие групповой сплоченности в рабочих группах

Отсутствие групповой сплоченности в рабочих группах

Обработка и оценка результатов

После окончания заполнения теста нужно суммировать все отмеченные баллы. По всем пунктам теста может быть набрано от 30 до 210 баллов. В соответствии с этими результатами производится оценка результатов:

30 – 48 баллов – Очень плохо. Фирма находится в катастрофическом положении. У нее нет шансов подняться и выйти из кризиса.

49 – 60 баллов – Плохо. Шансов на выход из кризиса практически нет.

61 – 90 баллов – Фирма неконкурентоспособна. Ее нужно полностью обновлять.

91–120 баллов – Результат ниже среднего. Фирма не может выйти из кризиса, ее нужно перестраивать.

121 – 150 баллов – Средний результат, есть шансы при дополнительном вложении капитала и отличной менеджерской работе увеличить эффективность работы фирмы.

151 – 179 баллов – Хорошо. У фирмы есть шансы подняться на более высокую ступень конкурентоспособности.

180-210 баллов – Отлично. Оцениваемая вами фирма относится к разряду конкурентоспособной.

Источник. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении» -М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. — С. 65.

9.7. ТЕСТ «ПОТРЕБНОСТЬ В ПЕРЕСТРОЙКЕ»

Ответьте «Да» или «Нет» на приведенные ниже вопросы.

Да

Нет

Увеличивается ли год от года количество ваших потребителей?

Составляют ли ваши потери от брака и затраты на исправление дефектов менее 1 % стоимости реализованной продукции?

Выполняете ли вы производственные графики?

Придерживаетесь ли вы плановых издержек производства?

Применяете ли вы только те детали и комплектующие изделия, которые отвечают требованиям технических условий?

Составляет ли у вас коэффициент прогулов менее 3%, а невыходов на работу подругам причинам менее 2%?

Составляет ли ежегодная текучесть рабочей силы на вашей фирме менее 5%?

В состоянии ли вы привлекать лучшие кадры на свою фирму?

Расходуете ли вы должное количество средств на подготовку своих кадров с учетом того, во сколько фирме обходятся ошибки?

Выполняют ли ваши работники свои обязанности в течение 90% рабочего времени?

Правильно ли вы понимаете требования своих потребителей к вашим изделиям или услугам?

Хотели бы вы повысить моральный дух своих работников?

Растут ли ваши накладные расходы быстрее ваших доходов?

Считаете ли вы, что работники вашей фирмы могут работать лучше, чем они работают?

Отбраковывает ли ваш входной контроль свыше 1% деталей и комплектующих изделий, которые поступают на вашу фирму?

Занимаются ли у вас контролированием продукции более 5% производственных рабочих?

Занимает ли сверхурочная работа ваших рабочих, не связанных с выполнением производственных операций, свыше 5% из рабочего времени?

Считаете ли вы, что можно снизить производственные затраты и сократить сроки производства?

Получаете ли вы рекламации от своих потребителей, тогда как рассчитывали на хвалебные отклики?

Были ли темпы роста производительности труда на вашей фирме за последние 10 лет ниже темпов роста инфляции?

Были ли темпы роста ваших дивидендов, выплаченных по акциям, ниже темпов роста инфляции за последние 5 лет?

Всего баллов

Обработка результатов

Утвердительный ответ на вопросы с 1-го по 12-й включительно, а также 14-й и 18-й оценивается в один балл. Отрицательный ответ на все остальные оценивается аналогично.

Интерпретация результатов

Баллы

21–19 У вас хорошая система. Нет особой необходимости ее совершенствовать. Продолжайте делать то, что вы делали.

18–15 Вы должны подумать о перестройке производственного процесса.

14–11 Перестройка работы была бы полезна вашей фирме.

10–0 Улучшение работы должно стать вашей первоочередной задачей.

9.8. ТЕСТ «ФОРМИРОВАНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ ГРУППОВОЙ МОТИВАЦИИ»

Тест может быть применен как для индивидуальной работы, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации. Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7. В левой части теста представлены положительные факторы, характеризующие групповую мотивацию. В правой части его представлены факторы, отрицательно характеризующие групповую мотивацию.

Перед вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий балл. Обведите кружком соответствующую вашим представлениям цифру

Преобладающие факторы

Баллы

Преобладающие факторы

1. Высокий уровень сплоченности группы

7654321

Низкий уровень групповой сплоченности

2. Высокая активность членов группы

7654321

Низкая активность членов группы

3. Нормальные межличностные отношения в группе

7654321

Плохие межличностные отношения в группе

4. Отсутствие конфликтных отношений в группе

7654321

Наличие конфликтов в группе

5. Высокий уровень групповой совместимости

7654321

Низкий уровень групповой совместимости

6. Личностное осмысление организационных целей и их принятие

7654321

Непринятие работниками организационных целей

7. Признание авторитета руководителя

7654321

Члены группы не признают авторитет руководителя

8. Уважение к компетентности руководителя

7654321

Члены группы не отдают должного компетентности руководителя

9. Признание лидерских качеств руководителя

7654321

Члены группы не считают своего руководителя лидером

10. Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем

7654321

Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем

11. Участие в принятии коллективных решений членами группы

7654321

Отсутствие участия членов группы в принятии решений

12. Есть условия для выражения творческого потенциала работников

7654321

Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы

13. Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу

7654321

Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу

14. Хороший психологический климат в группе

7654321

Плохой психологический климат в группе

15. Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы

7654321

Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы

16. Наличие активной жизненной позиции внутри группы

7654321

Отсутствие активной жизненной позиции у членов группы

17. Стремление к самореализации у членов группы

7654321

Отсутствие стремления к самореализации у членов группы

18. Высокая степень согласованности действий у членов группы

7654321

Слабая степень согласованности действий у членов группы

19. Сформированность общегрупповых ценностей

7654321

Отсутствие общегрупповых ценностей

20. Отсутствие стрессов внутри группы

7654321

Наличие стрессов внутри группы

21. Желание работать в группе

7654321

Стремление членов группы работать индивидуально

22. Положительное отношение руководителя к своим подчиненным

7654321

Отрицательное отношение руководителя к членам группы

23. Положительное отношение членов группы к своему руководителю

7654321

Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю

24. Принятие нравственных норм поведения внутри группы

7654321

Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы

25. Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы

7654321

Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы

Для получения индивидуальных результатов суммируйте все отмеченные баллы. Минимально возможное количество баллов при заполнении теста равняется 25, максимальное – 175.

Желательно выполнить это задание всеми членами вашей группы и получить средний результат оценок. После этого обсудите выполненное задание в группе.

Оценка результатов

25 – 48 баллов – группа отрицательно мотивирована;

49 – 74 баллов – группа слабо мотивирована;

75–125 баллов – группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности;

126–151 баллов – группа в достаточной степени ориентирована на достижение успеха в деятельности;

152 – 175 баллов – группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Выводы

1. Руководитель должен быть компетентным не только в профессиональной сфере. Одной из главных его задач является умение общаться с людьми, объединенными в группы.

2. Руководитель не должен исходить из произвольных и эмоциональных оценок своих подчиненных. Он должен уметь адекватно оценивать их деятельность.

3. Руководитель обязан положительно мотивировать группы, а также иметь свою положительную индивидуальную мотивацию. Он является лицом, ответственным за мотивирование группы.

4. Малая группа – это сложный объект управления. Основным субъектом ее управления является руководитель.

5. Создание управляемой группы является одним из факторов эффективной оценки деятельности руководителя.

УДК: 614.253.52:316.454.3 DOI: 10.12737/5687

ОРГАНИЗАЦИЯ СОЗДАНИЯ БЛАГОПРИЯТНОГО МИКРОКЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ МЕДИЦИНСКИХ СЕСТЕР С ЦЕЛЬЮ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

В.В. МАСЛЯКОВ, В.А. ЛЕВИНА, И.В. РОМАНОВА, Н.М. НЕХОТЯЩАЯ

НОУ ВПО «Саратовский медицинский институт «РЕАВИЗ», ул. Кутякова, 5, г. Саратов, Россия, 410004

Аннотация. В исследование психологического микроклимата приняли участие 150 медицинских сестер, из них хирургического отделения — 50 человек, терапевтического отделения — 50 человек и приемного отделения — 50 человек. В результате проведенного исследования установлено, что самый высокий уровень конфликтности выявлен в группе медицинских сестер приемного отделения — 76%, при этом низкий уровень не отметил ни один из респондентов. В группе медицинских сестер хирургического отделения высокий уровень конфликтности отмечен в 68%, средний — 20% и низкий — 12%. Самый низкий уровень отмечен в терапевтическом отделении — 24%, средний уровень, при этом в данной группе зарегистрирован самый низкий уровень — 30%. Этот факт позволяет сделать вывод о том, что терапевтические медсестры отличаются большей тактичностью и миролюбивостью, легче уходят от споров и конфликтов, избегают критических ситуаций на работе и дома.

Один из вопросов анкеты позволил определить уровень потребности медсестер в психологе. Так, большинство респондентов (67%) выразили согласие и желание обращаться к специалисту за психологической помощью, по 5% опрошенных дали отрицательный ответ и воздержались от ответа. При ответе на вопрос анкеты о проблемах, по поводу которых медсестры хотели бы обратиться к психологу, большинство опрошенных (23%) назвали рабочие проблемы, 2% — семейные, 5% — рабочие и семейные. Полученные ответы позволили констатировать, что психолог в ЛПУ необходим, в первую очередь, для улучшения психоэмоционального климата медицинского персонала. Создание благоприятной, сердечной обстановки в коллективе, несомненно, окажет положительное воздействие на эффективность труда медсестер. Этот факт является главной задачей менеджмента, в основе которого лежит необходимость формирования кооперации и сотрудничества в коллективе. Ответы медсестер на вопрос о рабочих проблемах, которые они хотели бы обсудить с психологом, позволили определить предполагаемую тематику обращений медсестер к психологу: 13% обратились бы к нему по вопросам отношений в коллективе; 11% — с администрацией ЛПУ; 3% — с администрацией отделения; 3% -с коллегами в смене. Как наиболее значимые из всех мероприятий 98% респондентов отметили влияние музыки на психологическое состояние. 100% респондентов положительно отнеслись к созданию комнаты психологической разгрузки. После внедрения этих мероприятий состояние психологического микроклимата в хирургическом отделении оценили как «благоприятный» 93,2% респондентов, как «неустойчиво благоприятный» -6,8%, ни один респондент не оценил климат как «неблагоприятный». При сопоставлении полученных результатов с оценками, данными до внедрения мероприятий, отмечается улучшение показателя почти в 1,5 раза. Значительное улучшение психологического микроклимата отмечены в терапевтическом отделении, так как «благоприятный» его оценили 98,2% респондентов, как «неустойчиво благоприятный» — 1,8%. В приемном отделении как «благоприятный» психологический микроклимат оценили 84% респондентов, как «неустойчиво благоприятный» — 16%, и как «неблагоприятный» — 0% респондентов. Для улучшения психологического микроклимата в среде медицинских сестер необходимо предусматривать комнаты психологической разгрузки. Администрации ЛПУ целесообразно ввести в штат психолога.

Ключевые слова: средний медицинский персонал, стресс, конфликты.

ORGANIZATION OF A FAVORABLE CLIMATE IN THE TEAM OF NURSES TO PREVENT

CONFLICT SITUATIONS

V.V. MASLYAKOV, V.A. LEVINA, I.V. ROMANOVA, N.M. NEKHOTYASHCHAJ

Saratov Medical Institute «REAVIZ», Chapayavskaya street 227, Samara city, Russia, 443001

Key words: nurses, stress, conflicts.

Введение. В условиях рыночной конкуренции качество работы сестринского персонала стало одним из ведущих факторов, определяющих экономическое положение ЛПУ. Проблема конфликтов и стрессов в современных коллективах находится в центре внимания многих отечественных и зарубежных ученых, теоретиков и практиков, представителей различных научных школ и направлений. Все большее значение приобретают прикладные аспекты — теория и практика разрешения конфликтов и снятия стрессовых ситуаций . Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность .

Цель исследования — организация благоприятного микроклимата в сестринском коллективе.

Материалы и методы исследования. Исследование состояния психологического микроклимата проводилось путем анкетирования. В исследование психологического микроклимата приняли участие 150 медицинских сестер, из них хирургического отделения — 50 человек, терапевтического отделения -50 человек и приемного отделения — 50 человек. Для достижения поставленной цели была создана специальная анкета. Для исследования уровня профессионального стресса мы использовали методику Е.И. Рогова «Оценка профессионального стресса», которая предназначена для первоначального ориентировочного выявления лиц с признаками нервно-психической неустойчивости. Методом исследования было интервью. Полученные в исследованиях данные подвергались статистической обработке на ЭВМ по программе «Medstat». Достоверный уровень различия при использовании критерия Стьюдента-Фишера принимали при p<0,05.

Результаты и их обсуждение. Ответы респондентов в хирургическом отделении распределились следующим образом: в период неудач в коллективе ведется поиск виновных положительно ответили 8% респондентов; цели и задачи иногда неизвестны ее членам положительно ответили 16% респондентов; информация о делах доступна членам коллектива — 100%; в коллективе имеется тенденция обезопасить себя докладными записками — 0%; иногда решения руководства воспринимаются как «чужие» 16% респондентов; работники от выполнения «своей» работы отвлекаются в — 8% случаях; конфликты между сотрудниками и руководством возникают чаще всего по несущественным вопросам — 16% респондентов; иногда сотрудники нелестно отзываются о руководстве — 8%; длительных и безрезультатных совещаний в коллективе не проводится — 100%; в группе чаще всего действует приказ, чем «свободное творчество» — 0%; оценка работы руководством иногда кажется несправедливой и вызывает неудовольствие у некоторых сотрудников -8% респондентов. Из данных можно сделать заключение, что на вопрос о том, что в период неудач в коллективе ведется поиск виновных положительно ответили 7% респондентов; цели и задачи иногда неизвестны ее членам положительно ответили 12% респондентов; информация о делах доступна членам коллектива -100%; в коллективе имеется тенденция обезопасить себя докладными записками — 0%; иногда решения руководства воспринимаются как «чужие» 5% респондентов; работники от выполнения «своей» работы отвлекаются в — 3% случаях; конфликты между сотрудниками и руководством возникают чаще всего по несущественным вопросам — 10% респондентов; иногда сотрудники нелестно отзываются о руководстве — 2%; длительных и безрезультатных совещаний в коллективе не проводится — 100%; в группе чаще всего действует приказ, чем «свободное творчество» — 0%; оценка работы руководством иногда кажется несправедливой и вызывает неудовольствие у некоторых сотрудников — 3% респондентов.

Таким образом, по результатам проведенного анкетирования, можно сделать заключение, что психологический микроклимат в хирургическом и терапевтическом отделениях можно охарактеризовать как благоприятный. В тоже время, в приемном отделении получены иные результаты. Так, на вопрос о поиске виновных в период неудач в коллективе положительно ответили 28% респондентов (р<0,05). Цели и задачи иногда неизвестны ее членам, положительно ответили 46% респондентов (р<0,05). Не всегда информация о делах доступна членам коллектива, положительно на этот вопрос ответили только 34% респондентов (р<0,05). В тоже время в коллективе не отмечается тенденции обезопасить себя докладными записками, на этот вопрос все респонденты ответили отрицательно — 0%. Решения руководства воспринимают как «чужие» 36% респондентов (р<0,05). Работники от выполнения «своей» работы отвлекаются в — 6% случаях. На вопрос о том, что конфликты между сотрудниками и руководством возникают чаще всего по несущественным вопросам, положительно ответили 36% респондентов (р<0,05). Иногда сотрудники нелестно отзываются о руководстве — 28% (р<0,05). Длительных и безрезультатных совещаний в коллективе не проводится -100%. В группе чаще всего действует приказ, чем «свободное творчество» — 10% (р<0,05). Неудовольствие оценкой работы руководством вызывает у 38% респондентов (р<0,05).

С целью подтверждения достоверности полученных данных по оценке психологического микроклимата, было проведено анкетирование с помощью анкеты для медицинских сестер «Микроклимат в коллективе». Респондентам было предложено оценить в баллах проявляющиеся свойства психологического климата в коллективе, какие, по их мнению, признаки наиболее подходят для характеристики коллектива. Анкета состоит из двух списков признаков психологического климата:

— список «А» (характеристика благоприятного климата)

— список «В» (характеристика явно неблагоприятного климата).

Состояние психологического микроклимата оценили как «благоприятный» 83,4% респондентов, как «неустойчиво благоприятный» — 16,6%, ни один респондент не оценил климат как «неблагоприятный». Похожие результаты были получены при исследовании психологического микроклимата в терапевтическом отделении, где как «благоприятный» оценили 88,4% респондентов, как «неустойчиво благоприятный» -11,6%, ни один респондент не оценил климат как «неблагоприятный». В тоже время в приемном отделении получены противоположные результаты. Как «благоприятный» психологический микроклимат оценили 34% респондентов, как «неустойчиво благоприятный» — 27%, и как «неблагоприятный» — 39% респондентов.

При проведении анализа основных причин, приведших к неблагоприятному микроклимату, в анализируемых отделениях были получены следующие результаты. По хирургическому отделению: основной причиной неблагоприятного микроклимата, по мнению 12% респондентов является отсутствие взаимопонимания в коллективе, 7% респондентов считают причиной плохого микроклимата психологическую несовместимость. В терапевтическом отделении основной причиной неудовлетворенности психологическим микроклиматом большинство респондентов отметили психологическую несовместимость — 23%, что, по мнению опрошенных, является наиболее частой причиной внутренних конфликтов. Следует отметить, что 86% респондентов, основной причиной напряженности в коллективе, и как следствие, увеличение конфликтов отметили смену руководства (в обоих отделениях произошла замена старших медицинских сестер). В тоже время этот факт не повлиял на дальнейшую жизнь коллектива, все медицинские сестры быстро адаптировались к новому начальству, и это не привело к «текучке» кадров. В приемном отделении, нами были получены следующие результаты: 67% респондентов считают, что основной причиной является отсутствие нормальных бытовых условий в отделении (нет комнаты отдыха, столовой, комнаты личной гигиены, нормальных условий для принятия пищи). Среди других причин респонденты отметили: плохо оборудованное место работы — 12%; отсутствие слаженности коллектива — 8%; тяжелые условия труда — 7%; низкую заработную плату — 4%; «непонимание со стороны начальства» — 2%. Все это, по мнению респондентов, приводит к «текучке» кадров. Так, стаж большинства медицинских сестер в данном отделении не превышает 3-4 лет.

На основе проведенного исследования нами были выделены основные факторы которые, по мнению респондентов, характеризуют как «благоприятные» и «неблагоприятные».

Благоприятный микроклимат медсестры охарактеризовали так:

— оптимизм,

— радость общения,

— доверие,

— чувство защищенности,

— безопасности и комфорта,

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— взаимная поддержка,

— теплота и внимание в отношениях,

— межличностные симпатии,

— открытость коммуникации,

— уверенность,

— бодрость,

— возможность свободно мыслить, творить,

— интеллектуально и профессионально расти,

— вносить вклад в развитие организации,

— совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный микроклимат медсестры охарактеризовали так:

— пессимизм,

— раздражительность,

— скука,

— высокая напряженность и конфликтность отношений в группе,

— неуверенность,

— боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление,

— страх наказания,

— неприятие,

— непонимание,

— враждебность,

— подозрительность,

— недоверие друг к другу,

— нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом,

— неудовлетворенность и т.д.

Так же отмечены сотрудниками физические факторы микроклимата: жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного микроклимата и удовлетворенность своей работой. Большое значение для формирования благоприятного микроклимата имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д.

Для исследования уровня профессионального стресса мы использовали методику Е.И. Рогова «Оценка профессионального стресса», которая предназначена для первоначального ориентировочного выявления лиц с признаками нервно-психической неустойчивости. Она позволяет выявить отдельные признаки стрессового состояния, оценить вероятность возникновения стрессового состояния и проявления его в поведении и деятельности человека, а также определить тип личности конкретного человека: либо он тактичен и миролюбив, либо видит свою жизнь скучной без конфликтов и споров. Методика заключается в ответах на ряд вопросов с последующим подсчетом баллов за ответы и оценкой полученных результатов. Основной метод исследования — анкетирование. Указанная выше методика позволила определить тип, к которому относится та или иная медсестра, а также влияние специфики работы на ее конфликтность среди медицинских сестер хирургического, терапевтического и приемного отделений. В результате проведенного самый высокий уровень конфликтности выявлен в группе медицинских сестер приемного отделения — 76%, при этом низкий уровень не отметил ни один из респондентов. В группе медицинских сестер хирургического отделения высокий уровень конфликтности отмечен в 68%, средний — 20% и низкий — 12%. Самый низкий уровень отмечен в терапевтическом отделении — 24% (р<0,05), средний уровень, при этом в данной группе зарегистрирован самый низкий уровень — 30% (р<0,05). Этот факт позволяет сделать вывод о том, что терапевтические медсестры отличаются большей тактичностью и миролюбивостью, легче уходят от споров и конфликтов, избегают критических ситуаций на работе и дома.

При проведении анализа зависимости влияния на уровень стресса таких факторов, как возраст и стаж работы, установлено, что уровень стресса прямо пропорционален возврату. Так в возрастной группе старше 50 лет отмечается самый высокий уровень стресса, и, наоборот, в возрастной группе 20-30 лет он оказался самым низким.В тоже время, при исследовании уровня стресса от стажа работы, установлено, что самый высокий уровень был в возрастной группе 20-30 лет, а самый низкий — в возрастной группе старше 50 лет.

Один из вопросов анкеты позволил определить уровень потребности медсестер в психологе. Так, большинство респондентов (67%) выразили согласие и желание обращаться к специалисту за психологической помощью, по 5% опрошенных дали отрицательный ответ и воздержались от ответа. При ответе на вопрос анкеты о проблемах, по поводу которых медсестры хотели бы обратиться к психологу, большинство опрошенных (23%) назвали рабочие проблемы, 2% — семейные, 5% — рабочие и семейные. Полученные ответы позволили констатировать, что психолог в ЛПУ необходим, в первую очередь, для улучшения психоэмоционального климата медицинского персонала. Создание благоприятной, сердечной обстановки в коллективе, несомненно, окажет положительное воздействие на эффективность труда медсестер. Этот факт является главной задачей менеджмента, в основе которого лежит необходимость формирования кооперации и

сотрудничества в коллективе. Ответы медсестер на вопрос о рабочих проблемах, которые они хотели бы обсудить с психологом, позволили определить предполагаемую тематику обращений медсестер к психологу: 13% обратились бы к нему по вопросам отношений в коллективе; 11% — с администрацией ЛПУ; 3% — с администрацией отделения; 3% — с коллегами в смене.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Анализ ответов на вопрос о наличии навыков самостоятельного снятия стресса подтвердил предположение автора о необходимости психолога в ЛПУ. Большинство респондентов (70%) отметил неумение самостоятельно и эффективно преодолевать стрессовые состояния. 15% ответили, что имеют данные навыки, но далеко не всегда умеют эффективно их использовать, и только 5% медсестер ответили, что умеют самостоятельно и эффективно преодолевать стресс.

В целях создания в коллективе стабильного позитивного микроклимата необходимо учиться разрешать возникающие проблемы по-деловому, то есть, ориентируясь на общие цели, В идеале рабочий коллектив должен представлять собой команду, основными признаками которой являются четкое понимание целей и задач организации, взаимозависимости, высокий уровень доверия, сплоченность и работоспособность каждого из сотрудников. Умелое общение с подчиненными во многом определяет успех дела, помогает организовать совместную деятельность, решать вопросы, связанные с планированием и организацией работы, с жизнью коллектива, что способствует сохранению в нем благоприятного психологического микроклимата. Для большинства работа — это второй дом со своими радостями и огорчениями. Необходимо помнить, что команда — это результат усилий многих людей. Гораздо легче работать и добиваться успехов, если ощущаешь поддержку, доверие и ответственность со стороны тех, кто трудиться рядом. В недоброжелательной атмосфере, где каждый сам за себя, работать очень тяжело.

С целью создания благоприятного психологического микроклимата в сестринском коллективе, и, как следствие, предупреждение конфликтов, нами разработаны и внедрены ряд организационных мероприятий направленных на своевременное выявление и разрешение конфликтных ситуаций. Внимательное отношение к пожеланиям сотрудников при составлении графиков работы, способствованию развитию неформальных отношений в коллективе и реализации планов сотрудников по получении дополнительного образования, тщательному подбору кадров. На основании проведенного исследования разработан план по дальнейшему поддержанию позитивного микроклимата в коллективе.

Для предупреждения конфликтов были разработаны следующие правила:

— замечания стараться делать наедине и по принципу: «да, да, но…»;

— во время конфликта использовать психологическую паузу, она снимет эмоциональный накал и заставит обратиться к рассудку;

— не отвергать сразу и резко точку зрения другого;

— стараться свой неверный шаг признавать как можно быстрее и решительнее опередив возможную критику;

— дискутируют в доброжелательном тоне, начиная с вопросов, мнение по которым совпадают;

— стараются обсуждать между собой пути выхода из конкретной ситуации;

— пытаться не выискивать недостатки в коллегах, а искать и достоинства, что помогает устанавливать доброжелательные отношения;

— стараться быть вежливым — вежливость снимает напряженность во взаимоотношениях;

— пытаться критиковать поступки, а не личность, совершившую их (не ты плохой, а ты плохо поступил).

Самочувствие и состояние медработников имеют предел психического здоровья, для рационального

использования своих ресурсов, они должны мудро тратить свою психическую энергию и знать, как ее можно восполнять и восстанавливать. Для профилактики конфликтных ситуаций большое значение имеет организация и оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности водные процедуры и др. Для этого в отделении должны быть комната отдыха для медицинских сестер, где во время работы они могут отдохнуть. Для создания благоприятной внутренней интерьерной обстановки комната должна имеет цветовое оформление в спокойных тонах, а также комнатные растения.

С целью расслабления и снятия усталости мы предлагаем использовать в своей работе музыкотера-пию. Прослушивание успокаивающей музыки, в частности произведений Моцарта, положительно влияет на медицинский персонал.

Кроме того мы считаем, что старшая сестра должна учитывает в своей деятельности по предупреждению конфликтов такие необходимые направления:

1. Оказание психологической поддержки сотрудников, понимание их внутренних проблем, глубинных источников конфликтности. Известно, что неустойчивый, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

2. Совершенствование системы нематериального стимулирования. Проявление уважения, участие, поддержки, внимание сотрудники ценят не меньше, чем деньги. Это организация совместных праздников, походов, поездок, элементов соревнований, оказание поддержки в тяжелых кризисных ситуациях и др. — все то, что позволит специалисту чувствовать себя частью коллектива и заботу учреждения.

3. Способствовать профессиональному совершенствованию. Помимо существующих нормативных и подчас формальных процедур повышения квалификации / сертификации важным моментом является возможность расширения профессиональных горизонтов для специалиста. Это должно достигаться путем совместных обсуждений статей в журналах «Сестринское дело», посещением научно-практических конференций, проведением обучающих семинаров.

4. Разработать нормативные процедуры разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстаивать свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным процедурам можно отнести: разработку правил внутренних коммуникаций поведения для персонала; принятие положения об оплате и стимулирования персонала, определяющего размеры заработной платы и других форм материального поощрения; разработку правил назначения на вакантную должность при наличии нескольких претендентов; процедуру перевода сотрудника на новое место работы;

5. Создание благоприятной внутренней интерьерной обстановки.

6. Создание комнат отдыха для медицинского персонала, в которой они смогут отдохнуть.

Разработанные и предложенные выше мероприятия были внедрены в качестве эксперимента на рабочем

месте в хирургическом, терапевтическом и приемном отделениях. По времени эксперимент длился 6 мес. После окончания эксперимента респондентом было предложено заполнить анкеты, направленные на оценку состояния психологического микроклимата на рабочем месте. В исследовании приняли участие 150 медицинских сестер (по 50 человек из каждого отделения). В результате проведенного исследования установлено, что положительно оценили нововведение 100% респондентов из всех отделений. При изучении психологического микроклимата на рабочем месте были получены следующие результаты. В хирургическом отделении состояние психологического микроклимата оценили как «благоприятный» 93,2% респондентов, как «неустойчиво благоприятный» — 6,8%, ни один респондент не оценил климат как «неблагоприятный». При сопоставлении полученных результатов с оценками, данными до внедрения мероприятий, отмечается улучшение показателя почти в 1,5 раза (р<0,05). Значительное улучшение психологического микроклимата отмечены в терапевтическом отделении, так как «благоприятный» его оценили 98,2% респондентов, как «неустойчиво благоприятный» — 1,8% (р<0,05). В приемном отделении как «благоприятный» психологический микроклимат оценили 84% респондентов (р<0,05), как «неустойчиво благоприятный» — 16% (р<0,05), и как «неблагоприятный» — 0% респондентов. Как наиболее значимые из всех мероприятий 98% респондентов отметили влияние музыки на психологическое состояние. При этом у всех опрошенных отмечается повышение настроения, увеличивается работоспособность, снимается внутреннее напряжение. Все опрошенные считают, что эту процедуру нужно проводить дважды: перед началом смены и после нее. Лишь 2% респондентов посчитали музыкотерапию не эффективной, что, по их мнению, ведет к большему раздражению и внутреннему напряжению.100% респондентов положительно отнеслись к созданию комнаты психологической разгрузки. При этом большинство респондентов — 96% отметили, что создание подобной комнаты улучшает психологический микроклимат не только на производстве, но и в семье. Все респонденты отметили уменьшение внутренней напряженности, улучшение сна, внимания, взаимоотношений между коллегами и больными. При исследовании уровня конфликтности после внедрения разработанной схемы, нами установлено, что он значительно снизился по сравнению с данными, полученными до внедрения этой программы.

Таким образом, проведенные исследования показывают, что разработанные и предложенные мероприятия можно отнести к эффективным. Применение этих правил и мероприятий способствует созданию более благоприятного психологического микроклимата, как на производстве, так и в семье, что способствует уменьшению конфликтных ситуаций, и, в конечном итоге, повышению эффективности работы. При этом следует отметить, что для реализации этих мероприятий не требуется затраты дополнительных экономических вложений.

Выводы:

1.Оценка уровня конфликтности показала, что самый высокий уровень конфликтности выявлен в группе медицинских сестер приемного отделения — 76%, при этом низкий уровень не отметил ни один из респондентов. В группе медицинских сестер хирургического отделения высокий уровень конфликтности отмечен в 68%, средний — 20% и низкий — 12%. Самый низкий уровень отмечен в терапевтическом отделении — 24% (р<0,05), средний уровень, при этом в данной группе зарегистрирован самый низкий уровень -30% (р<0,05). Этот факт позволяет сделать вывод о том, что терапевтические медсестры отличаются большей тактичностью и миролюбивостью, легче уходят от споров и конфликтов, избегают критических ситуаций на работе и дома.

2. Как наиболее значимые из всех мероприятий 98% респондентов отметили влияние музыки на психологическое состояние. 100% респондентов положительно отнеслись к созданию комнаты психологической разгрузки. После внедрения этих мероприятий состояние психологического микроклимата в хирургическом отделении оценили как «благоприятный» 93,2% респондентов, как «неустойчиво благоприятный» — 6,8%, ни один респондент не оценил климат как «неблагоприятный». При сопоставлении полученных результатов с оценками, данными до внедрения мероприятий, отмечается улучшение показателя почти в 1,5 раза (р<0,05).

Значительное улучшение психологического микроклимата отмечены в терапевтическом отделении, так как «благоприятный» его оценили 98,2% респондентов, как «неустойчиво благоприятный» — 1,8% (p<0,05). В приемном отделении как «благоприятный» психологический микроклимат оценили 84% респондентов (p<0,05), как «неустойчиво благоприятный» — 16% (p<0,05), и как «неблагоприятный» — 0% респондентов.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

3. Для улучшения психологического микроклимата в среде медицинских сестер необходимо предусматривать комнаты психологической разгрузки. Администрации ЛПУ целесообразно ввести в штат психолога.

Литература

1. Абрамова С.Г. Психология в управлении и для управления (Руководителям и подчиненным). М.: Изд-во «Сентябрь». 1998. С. 13-17.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *