Стратегия развития бизнеса

Стремясь расширить и развить свой бизнес, необходимо придерживаться определенного плана и последовательности решений и действий. Иначе, если действовать наобум, непродуманно и внезапно, можно не только никуда не продвинуться, но и потерять уже нажитое. И ведь битвы выигрывают скорее хорошие стратеги, чем командующие наиболее многочисленной и хорошо оснащенной армии.

В современной системе бизнеса есть четыре основные (эталонные) стратегии развития бизнеса: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста,стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Каждая из этих систем применима в своей ситуации и решает ряд специфических вопросов.

Стратегии можно применять в чистом виде, а можно комбинировать и сочетать, например, использовать одновременно методы стратегии интегрированного роста и диверсификации.

Стратегии интегрированного роста

Стабильное предприятие, хорошо освоившее свой рынок и закрепившееся на нем, может попробовать применить стратегии интегрированного роста. В двух словах – это расширение деятельности за счет приобретения новых предприятий и отраслей либо за счет увеличения внутренних структур.

В свою очередь стратегии интегрированного роста делятся на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции.

Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает сокращение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя эту стратегию, вы можете перекупить фирмы-посредники, принимать новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать продукцию другим структурам.

Стратегии диверсифицированного роста

Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.

В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:

  • стратегию горизонтальной диверсификации;
  • стратегию центрированной диверсификации;
  • стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Практически любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, может найти новую отрасль, в которой сможет применить свой продукт. Например, производитель фармацевтики может приобрести действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – кондитерскую фабрику, и так далее.

В этом и заключается подход (стратегия) горизонтально диверсификации: вы продолжаете работать с имеющимся сырьем и персоналом, но при этом расширяете горизонты.

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.

Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания. Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

p>Конгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки. Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело.

Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 10

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

· Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интэграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

· Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов.

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбор урожая»;

· стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

· стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

22. Внутрефирменное планирование. Стратегическое, тактическое, оперативное и оперативно-календарное планирование.

Планирование деятельности организации (ПДО)- одна из общих функций управления организацией, вид управленческой деятельности, направленный на определение целей организации, путей, средств и этапов их достижения, необходимых ресурсов, затрат и результатов, а также проектируемого изменения состояния организации.

В рыночной экономике планирование деятельности хозяйствующих субъектов осуществляется ими самостоятельно как внутрифирменное планирование (ВФП).

В условиях рыночной экономики ПДО решает следующие задачи:

· Выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы;

· формирование целей и стратегии развития;

· Определения первостепенных задач и действий для их решения;

· Определение затрат и результатов;

· Определение проектируемого изменения состояния организации;

· Согласование работы всех подразделений организации;

· Создание базы для последующего контроля.

Виды планирования:

Стратегическое планирование (СП) является инструментом формирования системы целей функционирования предприятия.

СП включает четыре вида деятельности:

• распределение ресурсов,

• адаптация к внешней среде,

• координация и регулирование хозяйственных процессов,

• организационные изменения.

Схема СП на предприятии:

Определение долгосрочной стратегии

Создание стратегических подразделении

Обоснование целей маркетинга

Ситуационный анализ

Разработка стратегий маркетинга

Реализация тактики

Контроль результатов

Преимущество СП состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев раз­вития событий.

Цели СП:

· адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды;

· достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции;

Задачи СП:

· правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в социальной, экономической и научно-технической сферах, предвидеть опасности и возможности;

· выработать хозяйственную политику и стратегию фирмы, позволяющие справится с опасностями и использовать возникающие новые возможности.

Основные объекты СП => продукция; рынки сбыта; новые технологии; взаимоотношение с обществом; внешнеэкономическая деятельность.

СП является функцией высшего уровня управления организацией.

Тактическое планирование (ТП)

Цель ТП — последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии.

Задача ТП:

•Конкретизация стратегических целей, применительно к более короткому промежутку времени;

•Выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии;

•Пропорциональное и наилучшее использование потенциала предприятия;

•Обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности.

Объекты ТП- это прежде всего номенклатура продукции и динамика производственных мощностей.

ТП – функция плановых служб организации при участии других функциональных подразделений.

Оперативное планирование (ОП)

ОП является продолжением ТП. Его цель — обеспечить повседневную согласованную работу всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов.

Как быть, если в организации отсутствует явно сформулированная бизнес-стратегия

Выше упоминалось, что разработка ИТ-стратегии должна базироваться на бизнес-стратегии предприятия. В этом плане идеальным будет такой случай, когда в бизнес-стратегии четко описаны все аспекты в понятных терминах. Например, «…в настоящее время у компании 3 магазина в городе N. До конца года планируется увеличить число магазинов до 5, охватив города M и L, а также организовать оформление предварительных заказов через Интернет и довести долю электронных заказов до 15%. Владельцы предприятия готовы осуществлять необходимые инвестиции в ИТ в размере до $500 тыс.» В этом случае разработка ИТ-стратегии представляет собой задачу с четко определенными начальными условиями.

Однако достаточно распространенной – для 90% компаний – на практике является ситуация, когда бизнес-стратегия либо не определена вообще, либо не документирована, либо недоступна для разработчиков ИТ-стратегии. Возможно, это одно из главных препятствий, которые стоят перед ИТ-службами в плане управления теми ожиданиями, которые есть у высшего руководства по отношению к ИТ. Руководители в области ИТ должны иметь способ идентификации бизнес-стратегии, которая так или иначе существует в явной или неявной форме – для того чтобы положить основу стратегии ИТ, которая будет определять изменения в составе прикладных систем и процессов поддержки и сопровождения инфраструктуры ИТ.

Можно привести пример крупного российского оператора традиционной связи, входящего в более крупный холдинг, в котором руководители департамента ИТ не раз высказывали мысль о том, что они вынуждены формулировать стратегию развития информационных технологий в компании в отсутствии четко сформулированной стратегии бизнеса компании как таковой. Если стратегия заключается в том, что за оператором останутся наименее прибыльные, традиционные виды телекоммуникационного бизнеса холдинга, то тогда это стратегия минимальных затрат, и это, в свою очередь, накладывает отпечаток на выбираемые технологии и требует большего внимания операционной эффективности. Если стратегия заключается в максимальном повышении инвестиционной привлекательности компании, то это потребует более инновационных подходов к использованию ИТ.

Четко сформулированная бизнес-стратегия может отсутствовать и по иной причине. Дело в том, что в связи с бурным ускорением всех изменений в бизнесе, многие предприятия стали сокращать горизонты стратегического планирования до 2-3 лет. Поэтому они просто не могут себе позволить последовательную разработку бизнес и ИТ-стратегий, так как каждый процесс займет по крайней мере несколько месяцев и уже к началу претворения ИТ-стратегии на практике ситуация в основной деятельности компании может поменяться. Поэтому, по прогнозам мировых аналитиков, до 80% предприятий в высокотехнологичных областях в кратчайшее время перейдут на совмещенные циклы коррелированной разработки бизнес- и ИТ-стратегий.

Означает ли, что в такой ситуации на разработке ИТ-стратегии нужно «поставить крест»? В работах , предлагаются возможные альтернативные решения. При этом ИТ-специалистам вряд ли стоит «брать на себя слишком много» и пытаться самим сформулировать бизнес-стратегию. Такая инициатива с большой вероятностью окажется неудачной из-за наличия «кастовых» разделений в организации. Дело в том, что многие бизнес-менеджеры во многих случаях на деле не способны сформулировать полноценную бизнес-стратегию, которая выходила бы за рамки общих утверждений типа «увеличим долю рынка на 20%». В этих условиях проект разработки стратегии может выявить их относительную некомпетентность в этом вопросе, так что они объективно будут заинтересованы в провале такого проекта.

Очевидно, что для решения проблемы в данном случае необходимо совместными усилиями представителей бизнеса и ИТ-служб добиться необходимого консенсуса в определении тех задач, которые ставятся перед ИТ-системами. Для этого можно использовать одну из приведенных выше моделей (например, приведенная выше матрица влияния семи категорий бизнес-требований на пять ключевых элементов стратегии ИТ), которые являются «упрощенными» в том плане, что содержат минимально достаточную информацию для развития ИТ, но не являются описанием бизнес-стратегии в полном смысле этого слова.

Такая модель должна учитывать следующие факторы:

  • запланированные инициативы в масштабах предприятия, включая организационные изменения, развитие рынка и технологий, меры по решению идентифицированных проблем;
  • планируемые действия и изменения в бизнес-подразделениях;
  • предполагаемые или ожидаемые действия как реакцию на изменения внешней среды, включая недавно принятые или планируемые законодательные акты, поведение конкурентов и т.п.

Для каждой такой инициативы должны быть оценены возможные или желаемые результаты, риски при их реализации, а также риски в случае отказа от реализации. Конечно, правильная оценка данных факторов возможна только со стороны руководства компании или соответствующих подразделений, ответственных за основную деятельность. Поэтому специалисты по ИТ, участвующие в разработке стратегии, не должны пытаться сами получить ответы на эти вопросы, но они могут, в меру своей компетенции, сформулировать все или часть вопросов и привлечь внимание ответственных лиц.

Со стороны ИТ-службы подготавливается список возможных инициатив в области информационных технологий, которые могут включать внедрение выбранных систем, развитие инфраструктуры или же изменение процессов управления ИТ. После этого строится матрица корреляции между данными ИТ-инициативами и отмеченными выше бизнес-действиями. Элементами такой матрицы являются качественные или экспертные оценки связи: как данная ИТ-инициатива может способствовать решению соответствующей бизнес-задачи. Заметим, что в отдельных случаях возможна и отрицательная корреляция.

На следующем этапе путем комбинаций ИТ-инициатив в различных вариантах строятся несколько альтернативных ИТ-стратегий. Каждая из этих стратегий будет, наряду с особенностями решаемых ею задач, характеризоваться ограниченным числом интегральных параметров, таких как величина инвестиций, сроки реализации, взвешенный риск, степень привлечения внешних ресурсов и т.п. После этого руководство компании выбирает один из предложенных вариантов, используя эти интегральные характеристики и свои оценки их эффекта для бизнеса, выраженные в стандартных бизнес-терминах.

Среди лучших практик по организации разработки ИТ-стратегии ведущие компании отмечают следующие:

  • привязка всех стратегических планов развития информационной системы к бизнес-целям, бизнес-метрикам и к базовой инфраструктуре;
  • простота, гибкость, ясная форма модели развития информационных систем и регулярная основа ее обсуждения;
  • ограниченный период разработки стратегии. Пересмотр и корректировка в соответствии с намеченным основным направлением;
  • архитекторы стратегии информационных технологий «играют» в одной команде с разработчиками бизнес-стратегии;
  • вовлеченность высшего руководства организации в процесс разрешения и управления возникающими проблемами и рисками.

С другой стороны, при реализации проекта бывает полезно знать и, соответственно, стараться избегать повторения следующих типичных ошибок:

  • попытки неуместной детализации;
  • выстраивание или выражение ИТ-стратегии в ИТ-терминах, таких как Гигагерцы и Мегабайты, вместо терминологии целей и прибыльности бизнеса, таких как доля рынка, ROI и т.п;
  • неудачи в стремлении привязать ИТ-стратегию к бизнес-стратегии;
  • создание у руководства организации и руководителей производственных подразделений впечатления, что ИТ-служба пытается подменить бизнес-планирование;
  • чрезмерные и неконтролируемые затраты времени на проведение консультаций и достижение взаимопонимания.

Еще раз стоит отметить, что все эти аспекты могут быть актуальны даже в случае наличия документированной бизнес-стратегии. Во-первых, бизнес-стратегия должна быть доведена до участвующих в проекте ИТ-специалистов на понятном им языке. Во-вторых, достаточно типичным является наличие важных с точки зрения влияния на ИТ-систему аспектов развития бизнеса, которые по различным причинам не нашли отражения в доступном документе или которые существуют на интуитивно понятном для высшего руководства уровне.

Говоря о будущем, нельзя не отметить еще один, достаточно фантастический вариант – когда технологический скачок в ИТ сам по себе используется для обоснования новых форм бизнеса. В этом случае ИТ-стратегия в некотором смысле определяет бизнес-стратегию. Конечно, все инициативы такого типа являются весьма рискованными, так как не учитывают вероятное отсутствие спроса на формируемые новые товары, услуги или каналы их предоставления. Наглядное подтверждение опасности таких скороспелых проектов прослеживается по кривым технологического развития.

Существуя на предпринимательском рынке и стремясь расширить и развить свое дело, многие не задумываются о том, что основные действия и идеи придуманы уже много лет назад, за десятилетия ничуть не устарели, а применять их совсем не сложно.
Для успешного развития бизнеса необходимо придерживаться четкого плана (в который, тем не менее, нужно быть готовым вносить изменения, потому что рынок – структура динамическая) и определенной последовательности действий (стратегии).

Стратегия концентрированного роста – характеристика и виды

В специальной литературе выведены четыре основные так называемые эталонные стратегии: стратегия концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификационного роста и сокращения. Все они служат развитию предприятия и должны учитываться на всех уровнях организации. Работают стратегии за счет изменения таких элементов (одного или нескольких) как: продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли и технологии.

Рассмотрим стратегию концентрированного роста подробнее.

Характеристика стратегии концентрированного роста

Как вы уже поняли из сказанного выше, стратегия концентрированного роста– одна из четырех основных типов стратегий, направленных на развитие предприятия. Не затрагивая три основных элемента, стратегия концентрированного рынка работает лишь с рынком и продуктом. В свою очередь она делится на три подтипа:

  • стратегия усиления позиций на рынке (или обработка рынка);
  • стратегия развития рынка;
  • стратегия развития продукта (или инновация).

Стратегия усиления позиций на рынке

Этот тип стратегии работает с уже существующим продуктом на конкретном рынке. Риск, в сравнении с другими типами стратегий, минимален: все, с чем придется работать, знакомо и проверено, худшее, что вас ждет – вы просто останетесь на том же уровне.

Но в то же время придется вложить значительные усилия в маркетинг. По большому счету эта стратегия направлена на увеличение объемов продаж.

Подходящими условиями для применения стратегии усиления позиций на рынке являются:

  • развивающийся многообещающий рынок;
  • хорошая репутация предприятия;
  • слабая или умеренная конкуренция.

Вы можете применять, например, такие методы как:

  • увеличение (экономия всегда привлекает покупателя) или уменьшение (что побудит покупателей использовать товар чаще) объемов упаковки;
  • усиленное рекламирование товара, проведение акций, дегустаций, конкурсов и т.п.;
  • гибкая ценовая политика;
  • создание совместных предприятий с конкурентами или покупка их контор;
  • сосредоточение на самых конкурентоспособных отраслях рынка;
  • поощрение самых активных продавцов;
  • воздействие на конкурентов через органы власти.

Стратегия развития рынка

Такой подтип стратегии концентрированного роста работает с уже имеющимся продуктом и состоит в поиске новых рынков сбыта, развитии системы продаж, поисков новшеств в политике сбыта. Применять стратегию развития рынка целесообразно, если имеется:

  • низкая конкуренция;
  • развивающийся или новый рынок;
  • повышенный спрос на товар.

Для реализации этой стратегии можно:

  • осваивать новые сегменты рынка: другие отрасли, связанные с вашей;
  • осваивать новые географические направления, открывать филиалы;
  • осваивать новые пути сбыта. Например, вы вели продажи только через магазины, а можно попробовать предложить товар для продажи в ларьках и с лотков на базарах.

Стратегия развития продукта

Применяя стратегию инновации, вы действуете на уже освоенном рынке с новым продуктом или улучшаете старый. Обычно таким путем идут, если возникает новая идея, ощущается потребность рынка в данном продукте или необходимо подстегнуть покупательский интерес к некогда популярному продукту.

В качестве методов можно использовать:

  • обновление и расширение ассортимента;
  • увеличение функций и свойств товара (новый удобный дизайн, повышение безопасности в использовании и т.п.);
  • улучшение качества товара

Стратегия концентрированного роста на практике

Примером успешного применения стратегии концентрированного роста можно считать деятельность компании «Кока-кола» на российском рынке. Освоение рынка компания начинала в условиях жесткой конкуренции с уже действующей в то время здесь же компанией «Пепсико». За несколько лет, вложив немалые средства в открытие филиалов и завоевание рынка сбыта, а также в рекламу и различные акции для потребителей, компания «Кока-кола» наработала отличную производственную базу и продолжает интенсивно ее развивать.

Была информация интересна или полезна? Да56 Нет7 Поделиться в сети

05 06 2015 Главред 6 комментариев

Сейчас стало модным бравировать словом «стратегия». Куда не посмотри, везде вставляют этот термин. Причём, также как и с миссией или видением организации многие теоретики и/или практики от бизнеса дают свои трактовки.

Так, где же стандарт? Где не просто сухое определение, а определение с содержанием? Не размышления на тему: «стратегия это так, а ещё может и так, есть мнение что так и т.п…»? Давайте разбираться:

Понятие стратегии

Изначально, понятие «стратегия» пришло к нам из Древней Греции. А первое письменное упоминание о стратегии появилось в трактате «Военное искусство» Сунь — цзы, который датирован V в. до н. э. После, термин «стратегия» встречался у Цезаря и Макиавелли, но, опять же, в военных целях. Только лишь в 20-ом веке этот термин стали применять к организациям.

Рассмотрим его варианты. Для начала, обратимся к стандартам ISO – системе менеджмента качества, а точнее к их терминологии:

1. Стратегия – спланированная деятельность по достижению цели.

и второе определение

2. Стратегия — логически структурированный план или метод достижения целей, особенно на длительный период времени.

Однако есть размышления Генри Минтцберга на эту тему.

По его мнению, стратегия может выглядеть как
• План;
• Принцип поведения;
• Позиция;
• Перспектива;
• Маневр.

Такое количество форм обусловлено его (Генри Минтцберга) изучением темы стратегии и выделением школ стратегического менеджмента, согласно которым, действительно, стратегия не может быть признана чем — то одним. Попробуем свести все обозначения Минтцберга в одно определение:

Стратегия — это план, основывающийся на принципах поведения, сделанный с точки зрения позиции и перспективы, предусматривающий маневр.

Вот ещё размышление от классика стратегического менеджмента А. Чандлера:

Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей

Можно добавлять ещё и ещё. Однако остановимся на этом объёме и постараемся понять эти определения, а также вывести своё.

Как видим, почти во всех этих формулировках фигурируют размышления, что стратегия это цели и план. Наша практика подтверждает такие выводы.

Из собственного опыта мы дали следующие характеристики стратегии:
— Стратегия организации должна основываться на видении, о котором мы писали ранее;
— Стратегия организации должна содержать цели этой организации на длительный период времени (от 4 лет);
— Стратегия организации должна содержать план мероприятий, за счёт выполнения которых будут достигнуты цели;
— Стратегия должна иметь документарную форму, потому как любые размышления в голове, так и останутся лишь мыслями пока они не будут изложены на бумаге.

А теперь, сведём всю информацию воедино. Получается, что:

Стратегия организации — это план по достижению долгосрочных целей, основанный на видении и закреплённый в документе.

ПКФ «Стратего»

По-нашему мнению, документ «стратегия организации», содержит в себе всего две части:
1. Цели с их декомпозицией или, так называемое, дерево целей;
2. План мероприятий с задачами по достижению этих целей.

Вопрос целей и целеполагания – это тема для отдельной статьи. Понятия, которые в ней будут раскрыты: — виды целей; — фильтры для целей (SMART и прочие); — целеполагание; — пример плана мероприятий.

Отметим, помимо целей и плана мероприятий в документ часто добавляют экономический анализ и прогнозы, миссию, ценности, видение. С примерами стратегий можно ознакомиться ниже.

Примеры стратегий

Для образца можно скачать
стратегию Сбербанка

презентацию стратегии Лукойла

стратегию КАМАЗа

А вот образец проекта стратегии некоммерческой организации – «Проект развития союза биатлонистов России«. Тут стоит отметить, что у некоммерческих структур, может быть ряд особенностей, но что бы кто ни говорил, суть остаётся для всех одна и та же: для бизнеса, для общественных организаций.

Ранее мы публиковали материалы о стратегии одной зарубежной телекоммуникационной корпорации.

Выводы по статье

Среди множества взглядов и рассуждений мы предложили практическое видение вопроса.
Не надо стремиться к таким объёмным трудам, которые представлены в образцах, это всё-таки стратегии публичных компаний, акции которых торгуются на бирже. Но одно можно сказать точно – стратегия – это единственный драйвер для роста и развития бизнеса любых размеров, особенно для малого.
Процесс стратегического планирования абсолютно непредсказуем, можно неделю мучиться и пытаться выдать, что ни будь полезное и не достичь желаемого, а потом за пару часов сделать огромный объём работы. Проектировать будущее, прокладывать предполагаемые маршруты развития — довольно сложно. Всегда нужно помнить, что функция стратегического планирования предопределяет жизнь вашей организации завтра.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *