Внедрение информационных систем

1.3. Архитектурный подход как основа управления развитием информационных систем

В самом общем виде под архитектурой организации (ЕА — Enterprise Architecture) понимается всестороннее и исчерпывающее описание (модель) всех ее ключевых элементов и межэлементных отношений. Согласно ISO 15704 («Industrial Automation Systems – Requirements for Enterprise-Reference Architectures and Methodologies. 1999») архитектура организации должна включать роль людей, описание процессов (функции и поведение), и представление всех вспомогательных технологий на протяжении всего жизненного цикла организации. Архитектура (в соответствии с документом «Federal Enterprise Architecture Framework. Dev. by: The Chief Information Officers Council (USA)») является стратегической информационной основой, определяющей:

  1. структуру бизнеса;
  2. информацию, необходимую для ведения бизнеса;
  3. технологии, применяемые для поддержания бизнес-операций;
  4. процессы преобразования, развития и перехода, необходимые для реализации новых технологий в ответ на изменение/появление новых бизнес-потребностей.

Архитектура организации традиционно представляется в виде следующих слоев (таблица 1.1):

  1. корпоративные миссия и стратегия, стратегические цели и задачи;
  2. бизнес-архитектура;
  3. системная архитектура (ИТ — архитектура).

Корпоративные миссия и стратегия определяют основные направления развития организации и ставят долгосрочные цели и задачи.

Под миссией организации понимается основная ее общая цель или задача, четко выраженная причина ее существования. Фактически миссия организации обобщает и унифицирует такие понятия как предназначение, стратегическая установка, кредо, политика, бизнес-идея и др. Миссия объединяет задачу и коренную причину, оправдывающую существование данной конкретной организации, она позволяет потребителю отличить одну организацию от другой, занимающейся аналогичной деятельностью.

Таблица 1.1. Слои архитектуры организации

Корпоративные миссия и стратегия
Бизнес-архитектура
Бизнес-процессы Организационно-штатная структура Система документооборота
Системная архитектура
Приложения Данные Оборудование

Назначение миссии заключается в том, что она способствует формированию имиджа организации во внешнем мире. Внутренняя задача миссии заключается в поддержке и развитии корпоративного духа, поскольку она проясняет сотрудникам общую цель существования организации, выражает принципы и ценностные ориентиры организации, облегчает сотрудникам осознание своего места и роли в системе деловых отношений, что в конечном итоге способствует созданию благоприятной атмосферы.

Конкретизация миссии осуществляется посредством формирования основных (стратегических) целей организации и последующей разработки корпоративной стратегии и корпоративной философии (культуры). При этом вырабатываемые на основе миссии цели (отвечающие на вопрос «Чего мы хотим достичь?») служат критериями всего последующего процесса принятия управленческих решений – если основные цели неизвестны, то у руководства нет точки отсчета для выбора наилучших по тем или иным параметрам решений.

Под корпоративной стратегией понимается долгосрочное направление развития организации, следование которому приведет к достижению стратегических целей.

Стратегия формулирует общие направления развития организации, в первую очередь касающиеся производимой продукции и каналов ее продвижения. При этом стратегия должна обеспечить концентрацию усилий в той области, где будут иметься устойчивые конкурентные преимущества. Разработка корпоративной стратегии позволяет перейти от управления организацией, зависящего от воздействия случайно возникающих внешних и внутренних факторов, к планомерной деятельности по достижению определенных результатов с возможностью оценки их достижимости по определенным критериям и применения адекватных управляющих воздействий.

Корпоративная культура направлена на формирование общих для всех сотрудников организации целей, ценностей и принципов поведения, она должна способствовать развитию организации и достижению ею своих бизнес-целей. Основным принципом формирования корпоративной культуры является ее соответствие всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления необходимо оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, необходимо понимать, что результаты будут видны не сразу.

Бизнес-архитектура на основании миссии, стратегии развития и долгосрочных бизнес-целей определяет необходимые бизнес-процессы, информационные и материальные потоки, а также поддерживающую их организационно-штатную структуру.

Системная архитектура определяет совокупность методологических, технологических и технических решений для обеспечения информационной поддержки деятельности организации, определяемой его бизнес-архитектурой, и включает в себя архитектуру приложений, архитектуру данных и техническую архитектуру.

Архитектура приложений, в свою очередь, включает в себя:

  1. собственно прикладные системы, поддерживающие исполнение бизнес-процессов;
  2. интерфейсы взаимодействия прикладных систем между собой и с внешними системами и источниками или потребителями данных;
  3. средства и методы разработки и сопровождения приложений.

Архитектура данных включает в себя:

  1. базы данных и хранилища данных;
  2. системы управления базами данных или хранилищами данных;
  3. правила и средства санкционирования доступа к данным

Техническая архитектура состоит из сетевой архитектуры и архитектуры платформ. Сетевая архитектура включает в себя:

  1. локальные и территориальные вычислительные сети
  2. используемые в сетях коммуникационные протоколы, сервисы и системы адресации;
  3. аварийные планы по обеспечению бесперебойной работы сетей в условиях чрезвычайных обстоятельств.

Архитектура платформ включает в себя:

  1. аппаратные средства вычислительной техники — серверы, рабочие станции, накопители и другое компьютерное оборудование;
  2. операционные и управляющие системы, утилиты и офисные программные системы;
  3. аварийные планы по обеспечению бесперебойной работы аппаратуры (главным образом — серверов) и баз данных в условиях чрезвычайных обстоятельств.

Значение архитектуры организации в современных условиях постоянно увеличивается за счет обеспечения возможностей эффективного использования существующих технологий и эволюционного перехода к новейшим технологиям. Фактически, архитектура организации является одним из главных средств управления изменениями, обеспечивая при этом:

  1. оказание помощи менеджерам при анализе потенциальных изменений и их реализации;
  2. предоставление основы для совместной работы бизнес-менеджеров и ИТ-менеджеров над целями, бизнес-процессами и выстраиванием организации в целом;
  3. предоставление единого хранилища всей информации об организации;
  4. обеспечение менеджерам поддержки в принятии решений: они могут обозревать отношения, задавать вопросы, идентифицировать проблемы, выполнять моделирование и т.д.

    Таким образом, концепция корпоративной архитектуры напоминает градостроительство в области ИТ – составление общего плана интеграции различных объектов в рамках всей организации, определение порядка их использования и путей построения необходимых для этого механизмов. Ее суть заключается в том, чтобы разработать план использования ИТ-ресурсов бизнес-процессами, а также совокупность принципов управления, позволяющих выразить стратегию бизнеса через ИТ.

    Непосредственно архитектура организации не описывает конкретные технические решения отдельных информационных систем, но позволяет получить существенную выгоду для бизнеса организации в целом. Основные аспекты связаны с повышением эффективности эксплуатации информационных систем, снижением рисков инвестиций в ИТ, а также с повышением гибкости или возможности относительно простой адаптации под изменяющиеся внешние условия и требования бизнеса.

    Наличие в организации разработанной архитектуры обеспечивает:

  5. поддержку принятия решений и управление в условиях сложных бизнес-процессов и информационных технологий;
  6. план развития и изменений;
  7. основу для назначения приоритетов при формировании ИТ-бюджетов;
  8. основу для управления портфелем ИТ- проектов;
  9. соответствие принятым корпоративным стандартам;
  10. поддержку разработки новых систем.

    Архитектура в конечном итоге обеспечивает более эффективное использование ИТ-систем за счет:

  11. снижения стоимости разработки, внедрения и поддержки, в том числе и уменьшения излишних и необоснованных расходов на ИТ (предприятия лучше понимают, какими ИТ-активами они владеют, что уменьшает риск принятия решений о покупке или разработке систем, имеющих аналогичную функциональность, а также для их консолидации и уменьшения общего количества);
  12. упрощения процессов управления системами;
  13. повторного и многократного использования технологий;
  14. оптимизации функциональности и процессов внедрения новых ИТ-систем, а также проведение доработок используемых ИТ-систем;
  15. оценки внедрения по времени и результатам;
  16. обеспечения взаимопонимания между всеми участниками ИТ-деятельности предприятия.

Архитектура является средством снижения рисков и увеличения отдачи от инвестиций в ИТ. Причина в том, что она четко определяет структуру как существующих, так и будущих ИТ-систем, что приводит к снижению их сложности. А наличие ясной стратегии будущих закупок, выбора поставщиков технологий и планируемых изменений позволяет упростить и ускорить все процессы, связанные с закупками, при одновременном обеспечении совместимости и взаимодействия компонент ИТ-систем организации.

Наконец, необходимая гибкость развития бизнеса и структурных изменений обеспечивается за счет простоты доступа к интегрированным информационным ресурсам в масштабе организации. Ускорение выхода новых продуктов на рынок может осуществляться за счет быстрого внедрения новых или модификации существующих приложений. Существенный выигрыш может быть получен при проведении слияний и поглощений, связанных с реинжинирингом процессов или объединением ИТ-систем и служб.

Таким образом, имеется три причины использования архитектурного подхода:

  1. рост масштаба и сложности ИТ, рост их стоимости и рисков в проектах их создания и внедрения;
  2. включение ИТ в основную деятельность, рост требований к эффективности инвестиций в ИТ;
  3. переход к процессному подходу, интегрирующему деятельность подразделений, рост требований к эффективному взаимодействию ИТ-систем между собой.

В результате его использования обеспечивается:

  1. Информационная поддержка работ по сопровождению и развитию ИТ-инфраструктуры, включает:
    1. выявление бизнес-процессов, требующих первоочередной автоматизации;
    2. выявление первоочередных направлений совершенствования каналов связи;
    3. анализ ИТ-систем и их взаимодействия, оценка степени покрытия бизнес-процессов и информационных потоков существующими системами;
    4. оптимизация обработки информации во взаимодействующих системах (избавление от дублирующих систем и данных, согласование справочников и классификаторов, используемых в различных системах и т.п.);
    5. выявление, согласование, формализация и документирование требований к перспективным ИТ-системам, контроль внедрения новых систем на предмет соответствия согласованным требованиям в части покрытия информационных потоков;
    6. анализ альтернативных вариантов совершенствования ИТ-инфраструктуры.
  2. Информационная поддержка работ по совершенствованию бизнес-процессов организации, включая:
    1. выявление бизнес-процессов, требующих совершенствования;
    2. избавление от дублирующих действий в различных сценариях (ввод одних и тех же сведений в различные системы);
    3. анализ альтернативных вариантов совершенствования бизнес-процессов.
  3. Информационная поддержка всех заинтересованных лиц, включая сотрудников организации, использующих ИТ-системы в силу своих должностных обязанностей, а также разработчиков и сопровожденцев различных систем, используемых организацией (включая обеспечение всех заинтересованных лиц единым языком базовых представлений, наглядным и интуитивно понятным)

Контрольные вопросы и упражнения

  1. Что такое стратегическое управление информационными системами?
  2. В чем заключаются основные отличия процессного подхода от функционального?
  3. Назовите этапы развития ИТ, какой из этапов является революционным?
  4. Каковы основные цели использования ИТ?
  5. Перечислите проблемы и причины неудач при внедрении ИТ в организации.
  6. В чем состоят задачи стратегических ИТ-консультантов?
  7. Что такое стратегический ИТ-аудит?
  8. Что понимается под архитектурой организации?
  9. Что включает в себя ИТ-архитектура, каково ее место в архитектуре организации?
  10. За счет чего архитектура обеспечивает более эффективное использование ИТ-систем?
  11. Каковы основные причины использования архитектурного подхода?

Модернизация информационной системы — эволюционный этап глобального жизненного цикла жизни информационной системы без изменений основных функциональных систем. Этап модернизации очень тесно связан с сопровождением системы и постоянно взаимодействует с ним. Так же как тесно связаны разработка и внедрение.

Обязательное условие создание группы или ответственного лица для согласования требуемых изменений в зависимости от сложности системы.

Логика взаимодействия очень проста при сопровождении возникают некие потребности в работе с информационной системой (программой) и если анализ показывает возможность этих изменений без существенных изменений системы, то происходит модернизация системы и продолжается процесс сопровождения измененной системы. При этом формируется новый пакет документации.

Вышеописанная процедура может происходить многократно и приводит к оптимизации системы при условии ответственного подхода к изменениям в системе. Важнейший момент данной процедуры согласованность изменений со всеми заинтересованными сторонами согласно регламенту принятия изменений.

В течении некоторого времени пользователи привыкают к системе и баланс простота-функциональность сдвигается в сторону функциональности, что позволяет воспользоваться всеми в том числе незадействованными подсистемами информационной системы, заблокированными при внедрении ввиду их сложности.

В конечном итоге, любая информационная система имеет свои ограничения и накопленное количество невозможных изменений приведет к необходимости переходить на 1 этап жизненного цикла информационной системы — разработка (проектирования) отталкиваясь на весь предыдущий опыт разработки, внедрения, сопровождения и модернизации.

Компания ПрофИТ имеет богатый опыт сопровождения и модернизации (оптимизации) информационных систем заказчика. Наших клиентов по сопровождению Вы можете посмотреть на странице наши клиенты.

Внедрение информационных систем

Внедрение корпоративной ИС, разработанной самостоятельно или приобретенной у поставщика, зачастую сопровождается ломкой (перепроектированием) существующих на предприятии бизнес-процессов. Приходится перестраивать их под требования стандартов и логику внедряемой системы. Отметим сразу, что внедрение ИС решает ряд управленческих и технических проблем, однако порождает проблемы, связанные с человеческим фактором.

Внедрение информационной системы, как правило, значительно облегчает управление деятельностью предприятия, оптимизирует внутренние и внешние потоки информации, ликвидирует узкие места в управлении. Однако после того как система успешно установлена, «обкатана» в работе и показала свою эффективность, у части сотрудников выявляется нежелание использовать ИС в работе. В результате проведенного реинжиниринга становится ясно, что некоторые сотрудники в большой степени дублируют работу других или вовсе не нужны. Кроме того, внедрение КИС сопровождается обязательным обучением, но, как показывает российский опыт, желающих переучиваться не так много. Ломка старых навыков и прививание новых — долгий и трудный процесс!

Надо четко понимать, что корпоративная ИС призвана упростить управление организацией, улучшить процессы, усилить контроль и обеспечить этим конкурентные выгоды. Только с такой точки зрения можно оценивать пользу от ее внедрения.

Следуя этой логике, становится понятно, что хотя корпоративная ИС предназначена в целом для обеспечения всех пользователей необходимой информацией, управление разработкой и внедрение КИС является прерогативой высшего руководства компании! Понимают ли это руководители?

Здесь тоже приходится бороться с живучими стереотипами. «Зачем мне корпоративная система, если дела на предприятии и так идут хорошо?». «Зачем, что-то ломать, если все работает?». Но ведь ломать-то чаще всего и не надо. На первом этапе нужно лишь грамотно и корректно формализовать и перенести идентифицированные процессы, в рамках которых живет предприятие, в корпоративную ИС. Подобная формализация лишь отточит, отшлифует удачные маркетинговые и производственные находки, оптимизирует процесс управления и контроля и позволит в дальнейшем проводить целенаправленные изменения.

Внедрение новой ИС — сложный процесс, длящийся от нескольких месяцев для небольших ИС до нескольких лет для ИС больших распределенных компаний с широкой номенклатурой продуктов и большим количеством поставщиков. Успех проекта по разработке (или приобретению) и внедрению ИС во многом зависит от готовности предприятия к ведению проекта, личной заинтересованности и воли руководства, реальной программы действий, наличия ресурсов, обученного персонала, способности к преодолению сопротивления на всех уровнях сложившейся организации.

К настоящему времени сложился стандартный набор приемов внедрения ИС. Основное правило: выполнять обязательные фазы последовательно и не пропускать ни одной из них.

Критически важными для внедрения являются следующие факторы:

  • наличие четко сформулированных целей проекта и требований к ИС;
  • наличие стратегии внедрения и использования ИС;
  • проведение предпроектного обследования предприятия и построения моделей «Как есть» и «Как будет»;
  • планирование работ, ресурсов и контроль выполнения плана внедрения;
  • участие высшего руководства во внедрении системы;
  • проведение работ по внедрению ИС специалистами по интегрированию систем совместно со специалистами предприятия;
  • регулярный мониторинг качества выполняемых работ;
  • быстрое получение положительных результатов хотя бы в части внедренных модулей ИС или в процессе ее опытной эксплуатации.

Перед началом разработки проекта внедрения необходимо:

  • максимально формализовать цели проекта внедрения ИС;
  • оценить минимально необходимые затраты и статьи расхода;
  • установить высокий приоритет проекта внедрения перед остальными текущими проектами;
  • наделить руководителя проекта максимально возможными полномочиями;
  • провести массовую просветительскую работу с персоналом предприятия с целью довести до каждого важность и необходимость предстоящих преобразований;
  • разработать организационные меры для применения новых информационных технологий;
  • распределить персональную ответственность по всем этапам внедрения и опытной эксплуатации.

Необходимо также определить функциональные сферы внедрения модулей информационной системы:

  • организационное управление;
  • организационно-административное обеспечение;
  • управление бизнес-процессами;
  • управленческий, планово-финансовый и бухгалтерский учет;
  • управление персоналом;
  • управление документацией;
  • управление материально-техническим обеспечением;
  • управление связями с клиентами и внешней средой.

Кроме того, что перечислено выше, надо задать технологические требования к внедрению ИС:

  • системная платформа — внедрение и адаптация готового решения от производителя или разработка на заказ в соответствии с техническим заданием заказчика;
  • интегрируемость — данные хранятся и обрабатываются в едином информационном пространстве; это обеспечивает их полноту, непротиворечивость, достоверность и возможность многократного использования; система может включать в себя вновь разработанные и уже используемые технологии и приложения;
  • адаптируемость — система настраивается в соответствии с требованиями заказчика и на особенности информационного поля заказчика;
  • распределенность — система может эффективно функционировать в территориально удаленных подразделениях и филиалах предприятия;
  • масштабируемость — система может выполняться в виде каркаса, содержащего базовые модули, и дополняться в соответствии с требованиями изменяющейся внешней и внутренней среды.

Основные фазы внедрения информационной системы

Фаза «Предварительные работы по подготовке проекта внедрения ИС». В ходе предпроектного обследования предприятия ( рис. 8.4) происходит сбор подробной информации о структурном построении организации, функциональных связях, системе управления, об основных бизнес-процессах, о потоках внутри предприятия (Control Flow, Doc Flow, Data Flow, Work Flow, Cash Flow), необходимой для построения соответствующих моделей и выбора объектов для автоматизации. Оцениваются сроки, ресурсы, виды и объемы работ, номенклатура и стоимость программно-аппаратных и телекоммуникационных средств, стоимость обучения персонала и т. д.

Фаза «Подготовка проекта». После завершения первой фазы осуществляется предварительное планирование и формирование процедур запуска проекта:

  • формирование проектной и экспертной групп;
  • распределение полномочий и ответственности;
  • определение организационно-технических требований к процессу внедрения;
  • уточнение спецификаций и ожиданий заказчика;
  • обучение группы внедрения, состоящей из специалистов предприятия-заказчика.

Последний, очень важный момент почему-то часто пропускается при составлении плана внедрения. А ведь от него в огромной степени зависит успех всего проекта! После начала финансирования проект считается запущенным к исполнению.

Фаза «Концептуальная проработка проекта». В течение этой фазы:

  • формируется и утверждается концептуальный проект;
  • достигается обязательное однозначное понимание намерений всех участников проекта относительно внедряемой ИС;
  • уточняются и конкретизируются цели и задачи проекта;
  • определяются размеры прототипа системы;
  • согласуются укрупненный план работы, последовательность этапов и условия опытной эксплуатации, планово-финансовые и отчетные показатели;

При этом все указанные действия в обязательном порядке документируются, согласуются и утверждаются всеми заинтересованными и ответственными сторонами.

Фаза «Реализация проекта». Во время проведения основных работ по внедрению создается, устанавливается и конфигурируется системная среда, определяются процедуры системного администрирования, устанавливаются основные программно-аппаратные комплексы и приложения. В системе настраиваются организационно-штатные и организационно-функциональные структуры предприятия с использованием таких организационных единиц, как филиал, департамент, отдел, рабочая группа и т. д.


Рис. 8.17. Примерное содержание репозитория проекта внедрения

Осуществляется установка, конфигурирование и настройка сетевых и телекоммуникационных средств, производится перенос данных из прежних локальных систем и формирование интерфейсов с унаследованными и внешними системами. При этом все создаваемые модели, планы, рабочие программные продукты, докуменация помещаются в сквозной репозиторий проекта внедрения ( рис. 8.17). Важной частью этого репозитория является система документации, формируемая в рамках проекта ( рис. 8.18).

Отрабатываются системные вопросы безопасности работы системы в многопользовательском режиме. Создаются приложения, шаблоны, отчеты, клиентские формы доступа, распределяются полномочия пользователей. Проводится «прогонка» всех систем в «боевом режиме» с участием всех заинтересованных сторон.


Рис. 8.18. Примерный состав документации по процессу внедрения ИС

После окончания фазы реализации проект внедрения считается законченным. Информационная система передается в эксплуатацию.

Контрольные вопросы и задания

  1. Что такое «открытая информационная система»?
  2. Перечислите основные свойства открытых систем.
  3. Охарактеризуйте суть современного процессного подхода к управлению деятельностью предприятия и использования этого подхода при разработке ИС.
  4. Что включает в себя понятие «Реинжиниринг бизнес-процессов»?
  5. Какие модели и каким образом используются при проектировании информационных систем?
  6. Какие программные средства используются для моделирования процессов при разработке информационных систем?
  7. На основании каких данных и информации разрабатываются модели состояния AS IS и AS TO BE?
  8. Кто в компании занимается вопросами разработки, внедрения и развития ИС? Кто участвует в подготовке технического задания на разработку ИС?
  9. Назовите основные этапы проектирования информационных технологий.
  10. Перечислите этапы жизненного цикла информационной системы.
  11. На каком этапе разработки и внедрения ИС производится обучение персонала компании?
  12. Перечислите основные фазы внедрения ИС.

Практически в любой современной организации мы можем наблюдать тесное переплетение информационных технологий и бизнес-процессов основной деятельности. Поэтому внедрение (замена) информационной системы оказывается серьезным преобразованием, зачастую затрагивающим разнообразные сферы деятельности предприятия. Как следствие, во многих случаях оно становится сложным и болезненным процессом. Тем не менее проблемы, возникающие при внедрении системы, уже достаточно хорошо изучены, и в настоящее время созданы эффективные методики их решения, объединенные в соответствующих стандартах (методологиях).

Начиная рассматривать вопросы, связанные с организацией внедрения информационных систем, следует прежде всего уточнить значение термина «информационная система». К сожалению, до сих пор под информационной системой зачастую подразумевают программный пакет, что совершенно не соответствует истине и не позволяет сформировать правильное представление о задачах проекта внедрения.

Информационная система представляет собой сложный комплекс разнородных составляющих, которые взаимодействуют между собой и создают необходимые потребителю свойства системы. Для целей настоящей книги информационную систему следует рассматривать как всю инфраструктуру предприятия, задействованную в процессе управления информационно-документальными потоками и включающую в себя:

  1. технологические элементы, обеспечивающие функционирование системы:
    • информационную модель предметной области;
    • кадровые ресурсы, отвечающие за формирование и развитие информационной модели;
    • программный комплекс;
    • кадровые ресурсы, отвечающие за конфигурирование программного комплекса;
    • аппаратно-техническую базу;
    • эксплуатационно-технические кадровые ресурсы;
  2. управленческие элементы, обеспечивающие организацию эксплуатации системы:
    • регламент развития информационной модели и правила внесения в нее изменений;
    • регламент технической и пользовательской поддержки программного комплекса;
    • регламент внесения изменений в конфигурацию программного комплекса и состав его функциональных модулей;
    • регламент использования программного комплекса и пользовательские инструкции;
    • регламент обучения и сертификации пользователей.

Общая характеристика проектов внедрения информационных систем

Задача проекта внедрения информационной системы включает в себя создание (адаптацию) и запуск в продуктивную эксплуатацию всех перечисленных выше элементов. О сложности этой задачи свидетельствует известная из результатов исследований Standish Group неутешительная статистика по успешности ИТ-проектов: в 1998 году только 26% проектов завершились в срок, не превысили бюджет и обеспечили реализацию предусмотренных функций.

Источники проблем при внедрении информационной системы охватывают различные аспекты частного проекта и деятельности компании в целом. К ним можно отнести:

  • отсутствие постановки менеджмента на предприятии;
  • необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;
  • необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;
  • сопротивление сотрудников предприятия;
  • временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;
  • необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Кроме того, в процессе внедрения существует необходимость в реализации единой ИТ-стратегии предприятия, которая позволит адекватно сочетать развитие (создание) программной и аппаратной частей системы параллельно с комплексом работ по развитию существующей ИТ-инфраструктуры компании.

Значительная часть проблем проектов внедрения обусловлена довольно типичными ошибками, которые известны, но тем не менее часто повторяются:

  • проектирование систем без учета стратегии развития бизнеса — необходимо представлять структуру и масштабы бизнеса в перспективе как минимум на 3 года , ;
  • нарушение принципа построения системы «сверху-вниз» и, как следствие, отсутствие информационной поддержки принятия управленческих решений на верхних уровнях управления;
  • чрезмерное увлечение реинжинирингом бизнес-процессов и порой неоправданное их подчинение требованиям стандартной функциональности базовой ERP-системы;
  • кардинальная переработка базовой функциональности ERP-системы;
  • нереалистичные ожидания вследствие неверной оценки экономической эффективности внедрения ERP-системы.

В то же время накопленный опыт внедрения информационных систем свидетельствует о наличии устойчивой группы факторов успеха таких проектов , и, как следствие, о возможности формирования технологии успешного управления проектом внедрения с учетом этих факторов ( рис. 1.1). Рациональная организация проектов внедрения информационных систем описывается в стандартах (международных, государственных, корпоративных), которые часто называют методологиями внедрения.


Рис. 1.1. Факторы успеха проекта внедрения

Назначение и состав методологий внедрения

Методологии внедрения обычно разрабатываются ведущими производителями информационных систем с учетом особенностей их программных продуктов, а также сферы внедрения. Положительная сторона таких стандартов — их практическая направленность. Они представляют собой глубоко проработанные, проверенные, многократно апробированные рабочие инструкции и шаблоны проектных документов. Такие стандарты обычно далеки от теоретических абстракций, ориентированы на особенности конкретных систем, содержат наилучший опыт. Но у стандартов есть и отрицательные стороны: даже методологии, предназначенные для систем, близких по классу, не взаимозаменяемы. Например, методология внедрения системы Microsoft Axapta направлена во многом на управление настройками модулей и доработками; а при внедрении функционально подобных модулей SAP или ORACLE EBS превалирует идеология бизнес-реинжиниринга, при котором организации предлагается изменять свои бизнес-процессы, адаптируя их под «лучший опыт», зафиксированный в системе. В качестве наиболее известных примеров методологий можно привести следующий, далеко не исчерпывающий перечень:

Такое разнообразие стандартов позволяет организациям выбрать на их основе рациональную стратегию и сформировать собственные процедуры внедрения, т. е. не «изобретать велосипед» и в то же время обеспечить конкурентные преимущества. Адаптация методологий к нуждам конкретного предприятия заключается не столько в переводе текстов и шаблонов документов на русский язык, сколько в корректировке подходов с учетом российских условий. При этом обычно пересматриваются рекомендуемые стандартами сроки и последовательность задач, создаются методики сбора, верификации и преобразования исходных данных, разрабатываются решения по интеграции с унаследованными системами.

Для Заказчика информационной системы основными результатами использования методологии являются:

  • создание решения, оптимально соответствующего требованиям клиента;
  • максимально эффективное использование ресурсов проекта;
  • минимизация сроков и затрат на внедрение;
  • уменьшение рисков проекта.

В то же время организация работы в соответствии с документально зафиксированной методологией оказывается полезной и для разработчика системы:

  • появляется методическая база для обучения новых сотрудников стандартным методам внедрения;
  • сокращаются внутренние расходы на организацию и реализацию проектов;
  • улучшается взаимодействие и взаимопонимание между членами проектной группы;
  • повышается эффективность совместного использования ресурсов между проектами, командами.

Несмотря на разнообразие существующих методологий, их содержание включает в себя следующие компоненты: описание состава и структуры комплекса работ проекта внедрения, правила управления таким проектом, организационную структуру команды внедрения.

Структурирование комплекса работ заключается прежде всего в выделении фаз (этапов) проекта. Разбиение проекта на фазы (длительностью 3-4 месяца) обусловлено высокой сложностью проектов и значительными затратами времени на внедрение информационных систем, позволяет получить значимые результаты в более сжатые сроки и реализовать следующие преимущества в организации проекта:

  • данные проектной документации не устаревают;
  • после выполнения каждой фазы проекта появляется возможность уточнить или скорректировать задачи к решению на последующих фазах;
  • снижаются проектные риски, обусловленные организационными изменениями на предприятии Заказчика в ходе проекта;
  • оптимизируются бюджет проекта и график платежей.

Состав этапов проекта и распределение работ по этапам зависит от конкретной методологии, однако можно выделить типовой состав этапов, которые в той или иной степени присутствуют во всех методологиях и определяются самой логикой внедрения. Это этапы определения проекта, обследования объекта автоматизации, анализа результатов обследования и разработки дизайна системы, создания (настройки) системы, запуска системы в эксплуатацию, сопровождения системы.

Следующим шагом является выделение процессов (комплексов работ), выполняемых на различных этапах проектов. Состав и последовательность исполнения процессов определяются конкретной методологией и служат основой для планирования проекта — для построения иерархической структуры работ (см. «Управление интеграцией проекта. Управление содержанием проекта» «Управление интеграцией и содержанием проекта внедрения»).

Таким образом, методология внедрения строится как пересечение двух различных областей знаний: специфической технологии создания продукта — информационной системы — и достаточно универсальной технологии управления проектной деятельностью ( рис. 1.2).


Рис. 1.2. Составляющие методологии внедрения

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *