Вопросы по оценке качества услуг


Эффективность персонала передней линии – это очень важно. Однако личную эффективность относительно несложно измерить только для работников, занимающихся активными продажами. Обычно это выполнение плана продаж, средний размер чека, реже – конверсия. Для всех остальных работников передней линии (операционисты, кассиры, клиентские менеджеры и т.п.) показателем личной эффективности является удовлетворённость клиентов, которая зависит, в первую очередь, от качества обслуживания. Поэтому, чтобы управлять личной эффективностью работников передней линии, не занимающихся активными продажами, абсолютно необходимо контролировать качество обслуживания клиентов. В дополнение к этому желательно контролировать эмоциональную лояльность клиентов (насколько они в целом удовлетворены приобретёнными товарами или услугами и готовы ли рекомендовать компанию своим знакомым) и уметь быстро диагностировать корневые причины их недовольства и низкой лояльности.
Мониторинг качества обслуживания – это сложная задача, и только установкой красных и зелёных кнопок на кассах или рабочих местах клиентских менеджеров и сбором статистики, какую кнопку сколько раз нажимали, эта задача не решается.
Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать и оценивать. Если не предпринимать специальных мер по мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов, причём генеральная совокупность будет в ней представлена с сильными искажениями. А значит, и статистика, получаемая таким образом, не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов.
Во-вторых, если информация, полученная из EFM-системы (Enterprise Feedback Management, система оценки качества обслуживания), будет неполна или недостоверна, её использование для мотивации персонала, приведёт к эффекту, прямо противоположному ожиданиям, а именно к полной демотивации персонала . Дело в том, что далеко не на все факторы, влияющие на оценку качества обслуживания клиентом, персонал передней линии может повлиять. Зависла кассовая система, сломался кондиционер, неожиданный наплыв посетителей – факторов может быть множество. Поэтому если система мониторинга качества обслуживания не позволяет определять, в каких случаях недовольство клиента вызвано плохой работой персонала, а в каких не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), такая система принесёт больше вреда, чем пользы.
EFM-системы бывают хорошие и не очень, но даже самая эффективная система не сможет справиться с задачей управления качества обслуживания, если она не будет дополнена эффективной методикой. Эта статья возникла как попытка обобщить и систематизировать практический опыт нашей компании, а также опыт наших клиентов и партнёров в области управления качеством обслуживания. Это пять простых правил, которые можно назвать лучшими практиками (best practices) в области оценки качества обслуживания в ритейле и сфере услуг. На истину в последней инстанции не претендуем, но тем не менее.
Пять правил мониторинга качества обслуживания клиентов в ритейле и сфере услуг:

  1. Мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания;
  2. Измеряйте число молчунов (клиентов, отказавшихся оценивать качество обслуживания);
  3. Реагируйте на недовольство клиентов в режиме реального времени;
  4. Задавайте клиентам понятные вопросы, задавайте клиентам разные вопросы, задавайте вопросы не только клиентам;
  5. Увязывайте оценку качества обслуживания с системой мотивации персонала, но распределяйте ответственность справедливо.

Рассмотрим эти правила подробнее.

Правило №1. Мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания


Рисунок 1. Источник: anketalog.ru
Большинство клиентов не горят желанием что-то оценивать. Как показывают исследования, на кнопки пультов оценки качества обслуживания, установленные на кассах и у рабочих мест клиентских менеджеров, нажимает не более 30% клиентов (Рисунок 1). Это немного, но ещё хуже то, что желание поставить оценку коррелирует с целым рядом факторов: удовлетворённостью обслуживания, образованием, уровнем дохода и даже полом клиента. А это значит, что итоговая картина удовлетворённости клиентов, полученная по этой выборке, будет сильно искажена, и поэтому не сможет считаться достоверной.
Чтобы избежать всего этого нужно либо исправить выборку (что представляется невозможным), либо мотивировать каждого клиента отвечать на вопрос о качестве обслуживания. Сделать это можно разными способами. Главный и самый действенный – прямо попросить его об этом. Клиентский менеджер, заканчивая (или начиная) обслуживание, предлагает клиенту поставить свою оценку. Если клиент доволен, в подавляющем большинстве случаев он не откажет.
Важно соблюдать три условия. Во-первых, сами работники передней линии должны быть мотивированы проводить опросы (см. Правило №5). Во-вторых, клиент должен знать, что его отказ оценить качество обслуживания будет расценен как недовольство качеством обслуживания (см. Правило №2). В-третьих, один из вариантов ответа на вопрос о качестве обслуживания (например, «Как Вам у нас понравилось?» или «Оцените нашу работу») должен быть: «Затрудняюсь ответить» (см. Правило №4). Подробнее см. в описании соответствующих правил. Если при выполнении всех этих условий, клиент, тем не менее, отказывается оценивать качество обслуживания, то это тоже оценка (Правило №2).
Если клиентов относительно немного или процесс обслуживания клиента занимает длительное время, то описанный выше подход отлично работает. Если же поток клиентов большой, а среднее время обслуживания, наоборот, маленькое, то нагрузка на персонал передней линии существенно возрастёт. Проблему можно решить, если приглашение оценить качество обслуживания будет произносить не сам сотрудник, а компьютер, проигрывая звуковой или видео-файл: «Нам очень важно знать ваше мнение. Пожалуйста «. Запускает приглашение сотрудник нажатием Кнопки Продавца (о ней поговорим в Правиле №2), или это может делаться автоматически, например, при выполнении определённой операции кассовой системой операции. Во втором случае кассовая система должна быть интегрирована с системой мониторинга качества обслуживания.
Чтобы разнообразить процесс и дополнительно привлечь внимание клиентов, можно обыграть оценку качества обслуживания, например, представив её как конкурс на лучшего сотрудника. Жюри – клиенты, голосующие (или не голосующие) за обслуживающего их сотрудника. Призом для лучшего сотрудника может быть ценный подарок, денежная сумма, путёвка к тёплому морю и т.п. Приз должен лежать где-нибудь на видном месте. Также поможет отображение текущего рейтинга каждого сотрудника на большом экране в режиме реального времени.

Правило №2. Измеряйте число молчунов (клиентов, отказавшихся оценивать качество обслуживания)

Клиент, который воспользовался вашей услугой, но при этом остался недоволен качеством обслуживания, с большой вероятностью не будет нажимать никаких кнопок, даже если его об этом попросят. Как показывает практика, недовольные предпочитают ничего не нажимать, а «голосовать ногами». Поэтому чтобы иметь полную и достоверную информацию о качестве обслуживания, нужно измерять не только число положительных и отрицательных отзывов, но и число клиентов, которые не захотели принимать участие в опросе. Назовём их «молчунами». Информация о числе молчунов не менее важна, чем информация о числе положительных и отрицательных отзывов, т.к. именно число молчунов, в большинстве случаев, характеризует уровень недовольства клиентов.
Подсчёт молчунов – это, прежде всего, новое понимание процесса оценки качества обслуживания. Клиент не должен нажимать кнопку на кнопочном пульте, когда ему вздумается. Нажатию кнопки должно предшествовать приглашение (см. Правило №1), после чего у клиента есть определённое время, чтобы оценить качество обслуживания, например, 3 минуты. Все оценки, сделанные после этого времени, не учитываются. Если за отведённое время клиент проголосовал несколько раз, то считается, то считается, что клиент выбрал вариант «Затрудняюсь ответить». Оценка качества обслуживания привязывается к самому акту обслуживания, и это позволяет определить, сколько клиентов воздержались от голосования. Мы называем эту практику Метод Разрешённого Окна.
Для подсчёта молчунов одного кнопочного пульта недостаточно, нужна специальная кнопка на стороне сотрудника – Кнопка Продавца. Кнопка Продавца имеет два применения и два режима работы. Если сотрудник хочет сообщить о какой-то нештатной ситуации, то он должен удерживать Кнопку Продавца в нажатом состоянии около 3 секунд. В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Форс-Мажор (Об этом в Правиле №4). Если же сотрудник нажимает и сразу отпускает Кнопку Продавца (не удерживает в нажатом состоянии), то, таким образом, он фиксирует факт и время начала опроса. В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Опроса.

Сотрудник, начиная (или заканчивая) обслуживание клиента, предлагает ему оценить качество своей работы и нажимает Кнопку Опроса (короткое нажатие Кнопки Продавца). Приглашение может быть записано в звуковой или видеофайл, в таком случае оно проигрывается при нажатии Кнопки Опроса, см. Правило №1 (а самому сотруднику ничего говорить не требуется). У клиента есть определённое время (Разрешённое Окно), в течение которого он может оценить качество обслуживания. Если в течение этого времени клиент не нажимает ни одну из кнопок, предназначенных для оценки качества обслуживания (красную, зелёную, серую), то такой клиент квалифицируется как молчун. Измеряя число клиентов, не нажавших ни одну из кнопок в течение времени разрешённого окна, мы определяем число молчунов. Если при этом выполняется Правило №1, то фактически мы определяем число клиентов, недовольных качеством обслуживания. Поэтому менеджерам по качеству нужно знать, что число недовольных клиентов – это число клиентов, нажавших красную кнопку, плюс число молчунов.

Правило №3. Реагируйте на недовольство клиентов в режиме реального времени

Если большинство клиентов, недовольных качеством обслуживания, не нажимают красную кнопку, а «голосуют ногами», то что означает нажатие клиентом красной кнопки? Оно означает ДЕМОНСТРАЦИЮ недовольства. Клиент хочет показать вам: «Хотя и я пользуюсь вашими услугами, но знайте, что мне здесь не нравится», а может быть, хочет увидеть менеджера и высказать ему своё недовольство.
Клиента, который демонстрирует недовольство, нужно попытаться выслушать, а главное – показать, что он услышан. Выслушанный и успокоенный клиент не только сохранит к вам хорошее отношение, но и может превратиться в промоутера (распространителя хорошей молвы). Если же оставить демонстрацию недовольства без внимания, то с высокой вероятностью клиент у вас больше не появится и даже может стать разносчиком дурной молвы.
Вести подсчёт числа клиентов, демонстрирующих недовольство, и при этом даже не пытаться их выслушать – это всё равно, что вести учёт числа больных и при этом не пытаться их лечить. Возможно, кто-то так и делает, но это плохая практика. Лучше уж вообще не оценивать качество обслуживания.
К демонстрации клиентом недовольства нужно относиться как к инциденту, который должен быть диагностирован и, по возможности, расследован и закрыт (приняты соответствующие меры). Первой линией в решении этой задачи должен быть администратор (руководитель) точки продаж. Чтобы администратор всегда был в курсе событий, при нажатии клиентом красной кнопки он должен получать оповещение – на специальный пейджер, по электронной почте или на телефон. Оповещение отправляется непосредственно кнопочным пультом (на пейджер) или системой мониторинга качества обслуживания (электронные письма и sms).
Получив сообщение, администратор должен попытаться вступить в контакт с клиентом, демонстрирующим недовольство, и, как минимум, предоставить ему возможность «выпустить пар», как максимум – постараться устранить причину недовольства. При правильной организации каждое нажатие красной кнопки должно фиксироваться (например, в Service Desk), а администратор точки продаж за каждый такой инцидент – отчитываться (указав причину инцидента и действия, предпринятые для её устранения). Если красных нажатий немного, это не составит большого труда. (Если много – это уже системная проблема.) Если корневая причина недовольства клиента лежит вне зоны ответственности администратора, соответствующая информация должна быть донесена до менеджера по качеству и выше.

Правило №4. Задавайте клиентам понятные вопросы, задавайте клиентам разные вопросы, задавайте вопросы не только клиентам


Чтобы получить понятный ответ, нужно задать понятный вопрос. Если вопрос или варианты ответа допускают двоякое толкование, ценность ответа невелика. Приведу пример. Чаще всего, желая оценить качество обслуживания, клиента так напрямую и спрашивают: «Оцените качество обслуживания». Но что значит качество обслуживания? Один интерпретирует это как предложение оценить работу конкретного работника, другой – офиса в целом. Если при этом ещё предлагается несколько качественных вариантов оценки, например, хорошо, удовлетворительно, плохо, то проблемы возникают и с интерпретацией ответов. Оценка удовлетворительно – это клиент доволен, клиент недоволен или клиент затрудняется ответить?
Поэтому чтобы действительно знать, что думают клиенты, задавайте им такие вопросы, которые не допускают двоякого толкования, и предлагайте такие варианты ответов, которые понимаются однозначно. Не просите клиентов давать качественные оценки: хорошо, плохо и т.д. Клиенты не являются экспертами, поэтому их надо спрашивать о том, понравилось им или нет, готовы они что-то сделать или нет. При этом абсолютно необходимо, чтобы один из вариантов ответа был: «Затрудняюсь ответить». Это существенно повышает достоверность позитивных и негативных оценок.
Ещё одна важная рекомендация. Чтобы получить объективную информацию об уровне удовлетворённости клиентов и их отношении к компании, не следует ограничиваться каким-то одним вопросом. Вместо одного расплывчатого вопроса задавайте несколько точных. Это позволит вам посмотреть на удовлетворённость клиентов с разных сторон и, сравнив полученные ответы, локализовать предмет недовольства.
Но задавать каждому клиенту по несколько вопросов – это значит убить у него всякое желание на них отвечать. Поэтому каждому клиенту должен задаваться только один вопрос, а общая картина получается из того, что разным клиентам задаются разные вопросы. На данный момент это представляется лучшей практикой. Если вопрос сопровождается проигрыванием звукового или видео файла, вопросы могут выбираться автоматически случайным образом. Если вопрос сформулирован на кнопочном пульте (например, на акриловой вставке), то вопросы можно менять периодически. Например, в первую декаду месяца клиентам задаётся один вопрос, во вторую – другой и т.д. Подробнее об этом см. Кнопка Анкетёр.
Несколько вопросов, которые целесообразно включать в ротацию:

  1. Пожалуйста, оцените мою (нашу) работу. В этом вопросе акцент делается на оценке работы конкретного сотрудника. Измеряемый показатель – отношение числа красных нажатий и молчунов к общему числу опросов. Показатель характеризует профессионализм работников.
  2. Как Вам у нас понравилось? В этом вопросе акцент делается на оценке работы всего офиса, ресторана, салона красоты, магазина и т.п. Измеряемый показатель – тот же, что и для первого вопроса: отношение числа красных нажатий и молчунов к общему числу опросов. Ценность второго вопроса – в сопоставлении с первым вопросом. Если первый вопрос характеризует работу конкретного сотрудника, то второй вопрос – и работу конкретного сотрудника, и бизнес-процессы, и работу офиса в целом.
    Сравнивая результаты показателей по первому и второму вопросам, можно выяснить, кто ответственен за негатив от клиентов – персонал или другие факторы (бизнес-процессы, комфортность офиса и т.п.). Если при ответе на второй вопрос отношение числа красных нажатий и молчунов к числу опросов будет существенно больше, чем при ответе на первый вопрос, то это повод задуматься об организации бизнес-процессов, комфортности офиса и других факторах. Если приблизительно таким же, то узкое место – персонал, т.к. если клиент недоволен качеством обслуживания, он даст негативную оценку как при ответе на первый вопрос, так и при ответе на второй вопрос. Если же ему не нравится обстановка в офисе или время, которое он провел в очереди, то негативная оценка будет дана только на второй вопрос.
  3. Вы бы рекомендовали нас своим знакомым? Это адаптация для сферы услуг ключевого вопроса концепции Net Promoter Score. Основным измеряемым показателем в данном случае является Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ), который вычисляется как доля зелёных нажатий (положительных ответов) минус доля красных нажатий и молчунов (отрицательных ответов и отказавшихся отвечать). Доля молчунов берётся с коэффициентом, например, 0,8. Значение коэффициента зависит от вида бизнеса и определяется проведением специального исследования. При проведении бенчмаркинга для обеспечения сравнимости ИЭЛ вычитайте 80% от доли молчунов (т.е. если всего молчунов 30%, то вычитайте 24%).

Вопросы Как вам у нас понравилось? и Вы бы рекомендовали нас своим знакомым? можно задавать не только клиентам, но вообще всем посетителям, независимо от того воспользовались они вашими услугами или нет. Действительно, оценить качество обслуживания в полной мере может только тот, кто был обслужен. Но всегда есть и те, кто ушёл несолоно хлебавши. Сколько их? Почему они ушли, не воспользовавшись вашими услугами? Может быть, вы что-то делаете не так? Это очень важная информация, и с помощью Кнопки Лояльности вы сможете, по меньшей мере, выяснить число «отказников». Использовать для этого лучше не настольные пульты, до которых человек может и не дойти, а напольные пульты, и установить их на видном месте возле выхода. Это позволит собрать некий минимум статистики об «отказниках».

Правило №5. Увязывайте оценку качества обслуживания с системой мотивации персонала, но распределяйте ответственность справедливо

Для работников передней линии, не занимающихся активными продажами, оценка их работы клиентами, возможно, станет основным показателем личной эффективности. О важности этой задачи, думаю, говорить излишне. С системой мотивации персонала целесообразно увязывать, как минимум, два показателя:

  1. Индекс Недовольства Клиентов (ИНК). Если Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ), который упоминался выше – это главный показатель позитива клиента, то Индекс Недовольства Клиентов (ИНК) – это показатель негатива клиента в отношении оцениваемого предмета. ИНК вычисляется как сумма доли красных нажатий и доли молчунов в общем числе опросов, в которых клиентам задается вопрос: «Пожалуйста, оцените мою (нашу) работу» (или на аналогичный по смыслу вопрос). Доля молчунов, как и для ИЭЛ, берётся с коэффициентом. Стандартное значение коэффициента 0,8. ИНК характеризует качество работы персонала передней линии, поэтому увязав его с системой мотивации персонала, вы будете мотивировать персонал работать лучше. Из расчёта исключаются красные нажатия и отказы, являющиеся следствием подтвержденных экспертом форс-мажорных обстоятельств (подробнее ниже).
  2. Показатель Активности Персонала. Показатель Активности Персонала характеризует активность персонала в проведении опросов, и вычисляется как отношение числа опросов к числу посетителей. Число опросов – число нажатий Кнопки Опроса (см. Правило №2). Число посетителей измеряется счётчиком посетителей. Увязывая данный показатель с системой мотивации персонала, вы мотивируете персонал не занижать число опросов, т.е. число оценок качества обслуживания (см. Правило №1). Если число опросов измеряется автоматически (например, при интеграции системы мониторинга с кассовой системой), этот показатель не используется.

Система оценки качества обслуживания, увязанная с системой мотивации персонала, является эффективным Мотиватором. Однако если не принять специальных мер, защищающих персонал от ответственности в тех случаях, когда недовольство клиентов вызвано не зависящими от персонала причинами (форс-мажорными обстоятельствами), такая система может стать Демотиватором . Чтобы этого не произошло, необходимо внедрить защитные меры, которые можно условно разделить на три группы:

  1. Минимизация возможности ложных нажатий оценочных кнопок. Наиболее эффективным решением, по нашему мнению, является Метод Разрешённого Окна. Разрешённое окно – это временной интервал, в течение которого клиент может оценить качество обслуживания. Если оценка делается вне этого окна, она не учитывается. Подробнее см. Правило №2.
  2. Возможность оценки достоверности нажатий кнопок, выполняемой независимым экспертом. Для этого используется технология Экспертного Мониторинга, позволяющая независимому эксперту, на основании видеозаписи и информации о времени нажатия каждой кнопки, хранящейся в базе данных, оценивать и квалифицировать все события и нажатия кнопок на достоверность.
  3. Справедливое распределение ответственности. Обеспечивается возможностью для персонала быстро сообщать о событиях (форс-мажорных обстоятельствах), которые могут повлиять на качество обслуживания, но которые находятся вне зоны его ответственности. Для этого используется Кнопка Форс-Мажор, т.е. при возникновении форс-мажорной ситуации сотрудник нажимает и удерживает в нажатом состоянии в течение около 3 секунд Кнопку Продавца. Делая это, сотрудник как бы снимает с себя ответственность за возможное последующее недовольство клиентов. Достоверность информации о форс-мажорных обстоятельствах и сроки его действия устанавливаются с помощью технологии Экспертного Мониторинга.

Вместо заключения

Поддержка описанных выше 5 правил позволяет:

  1. Получать ПОЛНУЮ и ДОСТОВЕРНУЮ информацию об удовлетворённости клиентов качеством обслуживания. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №2, №5. Полная и достоверная информация об удовлетворённости клиентов может использоваться:
    • Для создания на её основе эффективной СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ персонала передней линии;
    • Как индикатор эффективности бизнес-процессов в точке продаж.

  2. Показывать клиентам значимость их мнения для компании и, таким образом, усилить имидж КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ компании. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №3. Клиентоориентированность – важное конкурентное преимущество.
  3. Получать ОБЪЕКТИВНУЮ информацию об эмоциональной лояльности клиентов и одновременно изучать их вкусы и предпочтения. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №4. Объективная информация об эмоциональной лояльности клиентов абсолютно необходима для эффективного управления КАЧЕСТВОМ и ПРОДАЖАМИ.

Примером системы мониторинга качества обслуживания, поддерживающей приведённую выше методику, является экономичное решение Кнопка Лояльности Лайт. Если вам нужна не только система мониторинга, но и система УПРАВЛЕНИЯ эмоциональной лояльность клиентов, то для этого лучше подойдёт комплексное решение – Кнопка Лояльности Энтерпрайз. Вся теория описана в статье .

Ссылки

1. «Оцените качество обслуживания»: Мотиватор, Инструмент управления или Демотиватор?
2. Эмоциональная лояльность в ритейле и сфере услуг. Мониторинг, диагностика, управление

Критерии эффективности консультирования

Психологическое консультирование — это профессиональная помощь клиенту в поиске разрешения его проблемной ситуации.

Цель психологического консультирования — помочь клиенту в решении его проблемы. Осознать и изменить малоэффективные модели поведения для того, чтобы принимать важные решения, разрешать возникающие проблемы, достигать поставленных целей, жить в гармонии с собой и окружающим миром.

Одной из наиболее острых проблем является проблема оценки эффективности консультирования, а потому на первый план выступает вопрос о критериях такой оценки и организации соответствующих ее процедур. Не менее важной, но составляющей перспективу дальнейших теоретических и прикладных разработок консультирования признается проблема определения значения факторов и переменных, влияющих на эффективность консультирования; решение ее позволит прогнозировать эффективность консультирования и придать ему более управляемый, планомерный характер.

Выделяется целый ряд критериев, свидетельствующих о том, что цели психологического консультирования достигнуты.

Критерием оценки эффективности консультирования является реализация поставленных целей с точки зрения клиента.

Основные критерии:

1. Удовлетворённость клиента — один из критериев того, что помощь была оказана эффективно, однако многое определяется характером проблемы клиента. Например, если клиент переживает горе или утрату, то он может и должен рассчитывать на то, что после консультации ему станет хоть немного легче, а консультант будет стараться облегчить его горе. В иной ситуации, облегчение эмоционального состояния может не являться основной целью консультанта, и более того, клиент может начать переживать свои проблемы острее и болезненней, поскольку в некоторых случаях ощущения собственной ответственности, приходящей вместе с пониманием ситуации, может не являться лёгким и приятным переживанием;

2. Принятие клиентом ответственности за происходящее с ним.

Одно из важных этических требований, предъявляемых консультанту , — это осознание истинных результатов своей работы и эффективности применяемых в консультировании методов. В общем возникает вопрос: оказывает ли какое-либо позитивное воздействие психологическое консультирование? На этот, казалось бы, простой вопрос ответить нелегко. Существует несколько трудностей. Во-первых, консультанты в силу личностных особенностей исходят в своей работе из разных предпосылок и используют различные методы для достижения целей консультирования, поэтому почти невозможно хоть сколько-нибудь объективно оценить эффективность психологического консультирования. Во-вторых, результаты в значительной степени зависят от клиентов, и если их активность во время консультирования деструктивна и они не соблюдают требования консультанта или вообще отказываются принимать на себя ответственность за решение своих проблем, то последствия будут отрицательны независимо от усилий консультанта . Наконец, в-третьих, на результаты консультирования оказывают влияние неопределенные факторы окружения. Например, весь эффект консультирования может быть нейтрализован неконтролируемыми воздействиями членов семьи клиента. Выделяют еще одну трудность — отсутствие общепринятых конкретных целей и установлении только общих направлений работы . Очень трудно конкретно оценить реализацию таких целей, как усиление самовыражения, повышение самооценки.

Обычно основным источником информации об эффективности консультирования является сам клиент, представляемая им оценка своего состояния. Такая оценка имеет определенные ограничения, но все же объективнее всего отражает истинное положение. Важно, чтобы оценка результатов самим клиентом была достаточно конкретна. Поэтому одна из важнейших задач консультанта — помочь клиенту конкретизировать свои достижения в ходе консультирования.

Эффективность консультирования в значительной степени зависит от времени, прошедшего от момента возникновения проблемы до обращения за психологической помощью, и от истории подобных обращений. Чем раньше клиент обращается в консультацию, тем больше вероятность успешного разрешения его трудностей. Важный фактор, влияющий на эффективность консультативной работы, — психологическая готовность клиента к совместной деятельности, направленной на поиск путей разрешения проблемы, готовность к саморазвитию и самоизменению.

Основания классификации проблемных ситуаций.

Проблемная ситуация – это:

  1. Предварительная постановка изобретательской задачи. Описание проблемной ситуации обычно содержит ответы на следующие вопросы; в чем состоит главная цель решения задачи; что мешает достижению цели; что нужно для устранения затруднения, мешающего фактора; что даст решение задачи для человека и общества; какова ее актуальность. Проблемная ситуация представляет собой начальную составную часть в постановке изобретательской задачи.
  2. Ситуация перед началом поиска решения, когда решение в момент постановки задачи потенциально не известно. Если при постановке задачи (в широком смысле) путь к ее решению и необходимые для этого средства могут быть известны разработчику и остается только реализовать решение, то имеет место лишь узкая задача. Если в момент постановки задачи решение потенциально не известно, то имеет место проблемная ситуация — проблема.

Классификация проблемной ситуации проводится, прежде всего по таким основаниям, как уровень описания (эмпирическое, теоретическое, методологическое) и тип деятельности (естественная: человек — система природы, социальная, техническая, познавательная), в рамках которой существуют как потребности, так и средства их удовлетворения.

Предварительное описание проблемной ситуации включает два этапа: формирование структуры ситуации, обычно связывающей главное противоречие с порожденными им и связанным с ним др. противоречиями; оценка параметров проблемной ситуации и уточнение среды, окружающей ее.

Основными элементами описания проблемной ситуации являются ответы на вопросы, отражающие: сущность проблемной ситуации (Что? Где? Кто? Почему? С какой целью?); возникновение и развитие проблемной ситуации (Когда?); основные факторы и условия (При каких условиях?); актуальность и срочность решения проблемной ситуации; степень полноты и достоверности информации.

Предварительный анализ проблемной ситуации выполняется с целью установления ее существования (действительная или мнимая проблемная ситуация) и причин ее возникновения. Последнее позволяет вскрыть наиболее существенные факторы, влияющие на решение проблемы.

Анализ истории возникновения проблемной ситуации связан с установлением ее новизны, а прогноз ее развития – с обоснованием необходимости и направления ее решения.

Окончательное описание проблемной ситуации состоит в определении степени полноты и достоверности информации, ее перегруппировке и адаптации к конкретным условиям. Перевод описания проблемной ситуации с естественного языка на специальный научный язык позволяет достичь однозначности ее понимания, а упрощение структуры описания обычно углубляет ее понимание. Важным элементом описания проблемной ситуации является фиксирование знаний, не известных для рассматриваемого случая.

К классификации консультирования можно подходить, опираясь на разные критерии. Так, взяв в качестве классификационного критерия возраст, следует, прежде всего, опираться на возрастную периодизацию, принятую в России. Эмпирически установлено, что категория возраста, применяемая в консультировании, может говорить о двух разных лицах. Во-первых, обозначать возраст клиента, во-вторых – возраст лица, по поводу которого клиент обратился. Консультирование ребенка в возрасте до 15 лет бессмысленно: он еще не может полностью отвечать за себя и быть продуктивной личностью. Более того, сама личность еще не сформирована, а, следовательно, к детям применима не консультативная, а психокоррекционная помощь. В пожилом возрасте консультирование с каждым годом утрачивает результативность, так как меняются потребности, соответствующие возрасту, человек все меньше может отвечать за себя сам, все ниже его собственная продуктивность.

Другой категорией, служащей основанием для классификации консультативного процесса, является пространство, то есть пространственная организация консультации. С этой точки зрения можно выделить два вида консультирования: очное и заочное (телефонное и письменное).

Следующее основание для классификации должно учитывать количество клиентов, одновременно консультируемых одним консультантом. По этому критерию консультация может быть, во-первых, индивидуальной, во-вторых, групповой. Причем под последней следует понимать беседу консультанта с двумя и более клиентами, так как в ряде социально-психологических работ объединение двух, а тем более трех человек уже именуется малой группой.

Иная классификация консультирования может быть построена на основе сферы приложения. В соответствии с этим могут быть выделены следующие виды консультирования: школьное, профессиональное, семейное, супружеское консультирование и пр.

Психологическая характеристика личностного развития дошкольников с нарушением слуха.

Психологические особенности детей с недостатками слуха привлекали внимание педагогов и врачей-психиатров уже с середины XIX в. Нарушения слуха могут вызываться различными инфекционными заболеваниями – менингит, энцефалит, корь, скарлатина, отит, грипп и его осложнения.

В 70% случаев потеря слуха возникает в возрасте двух – трех лет. В последующие годы жизни число случаев потери слуха уменьшается. Большую роль в возникновении нарушений слуха у ребенка играют следующие факторы:

неблагополучное протекание беременности — вирусные заболевания матери в первом триместре беременности (краснуха, корь, грипп, герпес);

врожденные деформации слуховых косточек;

атрофия или недоразвитие слухового нерва;

химические отравления (хинином);

родовые травмы (деформация головы ребенка при наложении щипцов);

механические травмы — ушибы, удары, акустические воздействия сверхсильными звуковыми раздражителями (свистки, гудки), контузии при взрывах;

заболевания носа и носоглотки (хронический насморк, аденоиды);

заболевания родителей (алкоголизм и «кессонная болезнь»).

Большое значение в возникновении нарушений слуха имеют и наследственные факторы. В семьях глухих, детей с нарушениями слуха рождаются значительно чаще, чем в семьях слышащих.

Развитие личности и самосознания детей с нарушениями слуха протекает в сложных условиях, связанных с трудностями в общении с окружающими людьми, замедлением процесса переработки информации, с более бедным и менее разнообразным опытом, ограниченными возможностями спонтанного усвоения социального опыта.

У детей с нарушениями слуха отделение себя от окружающих людей, выделение собственных качеств и качеств другого человека происходит в более старшем возрасте, чем у нормально слышащих детей. Они позже начинают указывать на себя.

Нарушение словесного общения частично изолирует ребенка от окружающих его говорящих людей, что создает трудности в усвоении социального опыта. Не слышащим детям недоступно восприятие выразительной стороны устной речи и музыки. Отставание в развитии речи отрицательно сказывается на осознании своих и чужих эмоциональных состояний и обуславливает упрощенность межличностных отношений. Более позднее приобщение к художественной литературе обедняет мир эмоциональных переживаний глухого ребенка, приводит к трудностям формирования сопереживания другим людям и героям художественных произведений.

К факторам, благоприятно влияющим на эмоциональное развитие глухих детей, можно отнести их внимание к выразительной стороне эмоций, способность к овладению разными видами деятельности, использование мимики, выразительных движений и жестов в процессе общения.

Основные направления в развитии эмоциональной сферы у ребенка с нарушенным слухом те же, что и у нормально слышащего: и тот и другой рождаются с готовым механизмом оценки значимости внешних воздействий, явлений и ситуаций с точки зрения их отношения к жизнедеятельности.

Развитие собственно эмоций происходит по следующим направлениям – дифференциация качеств эмоций, усложнение объектов, вызывающих эмоциональный отклик, развитие способности регулировать эмоции и внешние проявления. Эмоциональный опыт формируется и обогащается в процессе общения в результате сопереживания другим людям, при восприятии произведений искусства и музыки.

Таким образом, четкие внешние проявления (мимика, жесты, пантомимика), понятность и однозначность ситуации имеют большое значение для адекватного опознания глухими детьми эмоционального состояния другого человека.

Ребенок с нарушенным слухом – это ребенок с ограниченными возможностями, имеющий дефекты развития слухо-речевой зоны, приобретенные в раннем детстве или врожденными, не позволяющими овладеть речью без специального педагогического воздействия, имеющий сохранный интеллект или задержку психического развития, в силу своего дефекта. Так как ребенок с нарушенным слухом не всегда понимает смысл обращенной к нему речи, не может правильно оценить суть предложенной инструкции.

Уровень самооценки у детей с нарушенным слухом и детей с сохранным слухом заметно отличаются.

Дети – с нарушенным слухом имеют неадекватно завышенную самооценку, в то время как у детей с сохранным слухом данный вид самооценки отсутствует.

Такие различия в результатах связаны с тем, что на формирование завышенной самооценки у детей с нарушенным слухом влияют разные факторы – условия семейного воспитания, учебные навыки и достижения, степень развития коммуникативных навыков, условия обучения. Так же влияет и тот факт, что дети с нарушенным слухом получают похвалу за меньшие достижения. Замедленные темпы интеллектуального развития у детей-инвалидов по слуху приводят к более позднему формированию механизмов рефлексии и самоанализа.

Дети с нарушенным слухом относительно позднее знакомятся с многообразием чувств человека, это и трудности в понимании литературных произведений, причин и следствий поступков тех или иных героев, в установлении причин эмоциональных переживаний, поздно возникает сопереживание тем или иным литературным героям. В результате мир переживаний ребенка с нарушенным слухом обедняется, упрощает складывающиеся межличностные отношения. Затруднения в выражении своих желаний и чувств, при общении с окружающими могут привести к нарушению социальных отношений, повышению раздражительности и агрессивности, невротическим реакциям.

Утверждено
Приказом Генерального директора
ООО «ЭАЦ «БИЗНЕС-ЭКСПЕРТ»
№ 36 от 14 января 2013 г.

СИСТЕМА КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА ОЦЕНОЧНЫХ УСЛУГ

С целью повышения качества оценочных услуг в ООО «Экспертно-аналитический центр «БИЗНЕС-ЭКСПЕРТ» разработана и внедрена система контроля качества отчетов об оценке, основанная на следующих принципах:

Оценщики при осуществлении своих должностных обязанностей должны придерживаться принципов независимости, честности, объективности, конфиденциальности, норм профессионального поведения;

Оценщики должны владеть надлежащими навыками, профессиональной компетентностью, выполнять свои обязанности с должной тщательностью, участвовать во внешних программах профессионального обучения;

Руководство Общества должно создавать все необходимые условия для непрерывного повышения квалификации сотрудников, обеспечения их необходимой информацией;

Контроль качества отчетов об оценке производится исходя из предположения, что выполненные работы соответствуют надлежащему уровню качества;

Со стороны руководства осуществляется наблюдение за адекватностью и эффективностью принципов и процедур внутреннего контроля качества отчетов об оценке.

Система контроля качества отчетов об оценке предполагает, что все работы по подготовке отчета об оценке с момента заключения договора на проведение оценки и до передачи готового отчета об оценке заказчику, подлежат обязательному контролю ответственными лицами.

Система контроля качества включает контроль качества отчетов об оценке, выполненных в компании ООО «Экспертно-аналитический центр «БИЗНЕС-ЭКСПЕРТ», по следующим основным направлениям:

• соответствие отчета об оценке действующему законодательству в области оценочной деятельности в РФ, в частности Федеральному закону от 29.07.1998г. № 135-ФЗ «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» и Федеральным стандартам оценки ФСО №1 от 22.08.2007 г., ФСО №2 от 23.08.2007 г., ФСО №3 от 20.08.2007 г.;

• соответствие отчета об оценке стандартам и правилам саморегулируемых организаций оценщиков, членами которых являются оценщики, подготавливающие и подписывающие отчет об оценке;

• соответствие отчета об оценке стандартам и методическим рекомендациям по оценке различных видов имущества и имущественных прав, принятых к применению в компании;

• соответствие отчета об оценке внутренним правилам финансово-кредитных учреждений, для которых выполняется отчет об оценке;

• соответствие отчета об оценке другим действующим нормативным документам РФ (законодательству в области деятельности акционерных обществ, банкротства и пр.) в соответствии с целью, задачей и предполагаемым использованием результатов оценки;

• соответствие отчета об оценке современной оценочной методологии, обоснованность применяемых подходов и методов оценки;

• правильность и точность выполненных в отчете об оценке расчетов.

В компании ООО «Экспертно-аналитический центр «БИЗНЕС-ЭКСПЕРТ» разработана многоуровневая система контроля качества отчетов об оценке. Принятая многоступенчатая система контроля качества выполненных отчётов об оценке направлена на осуществление комплексной проверки организации работ и результатов оценки и состоит из следующих этапов контроля качества:

1-й этап – предварительный;

2-й этап – рабочий;

3-й этап – итоговый.

I этап контроля качества отчетов об оценке (предварительный)

На данном этапе оценки ответственное лицо по работе с клиентами проводит выяснение и согласование с заказчиком оценки всех исходных условий выполнения оценочных работ:

— определение объектов оценки;

— определение конкретного вида определяемой стоимости;

— утверждение перечня запрашиваемой у заказчика информации, а также возможных допущений при проведении оценки;

— определение даты осмотра объекта оценки и сроков оказания услуг;

— выявление целей оценки и сферы применения оценки и отчета;

— выявление ограничительных условий, на которых основывается оценка;

— согласование задания на оценку;

После согласования всех исходных условий оценки, ответственное лицо по работе с клиентами назначает ответственного за проведение оценочных работ оценщика;

II этап контроля качества отчетов об оценке (рабочий)

На рабочем этапе контроля оценщик, выполняющий оценку конкретного объекта, осуществляет:

— проверку точности описания объекта оценки;

— анализ полноты собранной информации;

— проверку отчета об оценке на соответствие Федеральному закону от 29.07.1998г. № 135-ФЗ «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» и Стандартам оценки ФСО №1, ФСО №2 и ФСО №3, утвержденными приказами Минэкономразвития России от 20.08.08 г. № 254, 255, 256;

— соответствие отчета об оценке стандартам и правилам саморегулируемой организации оценщика, членом которой является оценщик, подготавливающий и подписывающий отчет об оценке;

— проверка математических расчетов на наличие случайных ошибок;

— согласование правильности применения основных подходов, правильности выбора и применения методов оценки в рамках каждого из подходов, обоснования ставки дисконтирования (ставки капитализации), назначении удельных весов при согласовании результатов;

— правильность определения итоговой величины стоимости объекта оценки.

III этап контроля качества отчетов об оценке (итоговый)

После положительного заключения на рабочем этапе оценщиком подготавливается отчет об оценке на бумажном носителе и передается сотруднику, обладающему опытом и специальными знаниями в области экспертизы отчетов об оценке. На итоговом этапе контроля осуществляется проверка на:

— соответствие отчета требованиям Закона «Об оценочной деятельности” № 135-ФЗ от 29 июля 1998 года, стандартам оценки ФСО №1, ФСО №2 и ФСО №3, утвержденными приказами Минэкономразвития России от 20.08.08 г. № 254, 255, 256, а также стандартам и правилам оценочной деятельности утвержденные СРО;

— соответствие отчета договору об оценки и заданию на оценку;

— соответствие отчета об оценке внутренним правилам финансово-кредитных учреждений, для которых выполняется отчет об оценке;

— правильность применения затратного, сравнительного и доходного подходов, а также правильность выбора и применения методов оценки в рамках каждого из подходов, обоснование их использования (отказ их использования), обоснование сделанных допущений и корректировок, правильность выбора весов при согласовании результатов;

— отсутствие в отчете об оценке опечаток, соответствия полноты и правильности последовательности расположения разделов в отчете, наличие подписей и печатей.

При необходимости отчет отправляется на доработку, после которой проверяется повторно.

После положительного заключения на итоговом этапе исполнительный директор компании производит проверку соблюдения сроков выполненных работ и осуществляет контроль обратной связи с клиентом (получение рекомендательных писем, положительных и отрицательных отзывов от клиента, как в устной, так и в письменной форме).

Координаты для связи:
+7 (4922) 46-23-82 – офис +7 (903) 832-11-02 – Васильев Александр Михайлович +7 (920) 623-78-61 – Есин Василий Викторович +7 (915) 769-46-52 – Москалев Андрей Константинович Адрес: 600009, г.Владимир, ул.Суздальская, д.11, 3 этаж, офис №29вВТБ📌 Реклама

В момент потребления клиент получает особую информацию. Поэтому качество консультационной услуги зависит и от качества предоставляемой информации. Оно же определяется такими признаками:

  • достоверность: информация должна быть избавлена от ошибок;
  • современность: она должна основываться на последних данных;
  • комплексность: решение является более качественным при полноте информации;
  • краткость: информация должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решение быстро и легко;
  • уместность: первоочередной должна быть информация, которая действительно позволяет принимать решение;
  • многообразие оценки: одна и та же информация оценивается по-разному в зависимости от сферы применения.

Оценку результатов работы консультантов можно осуществлять двумя основными способами: 📌 Реклама Отключить

  1. подсчет экономического эффекта от работы консультантов;
  2. определение реальных положительных изменений в организации клиента.

Основным критерием качества реализованной услуги является ее субъективная оценка самим потребителем, во многом обусловленная уровнем знаний и потребностей клиента.

Возможность произвести всестороннюю, объективную и адекватную оценку всех обстоятельств оказания консультационных услуг зависит от многих факторов, в том числе:

  • от квалификации клиента;
  • порядочности и честности клиента;
  • характера консультационной услуги;
  • времени исполнения консультационной услуги;
  • метода экспертизы.

Рассмотрим более подробно перечисленные факторы.

Фактор квалификации клиента и его способности произвести тщательный и всесторонний анализ качества полученной консультационной услуги, несомненно, является наиболее важным в процедуре экспертной оценки. Он носит исключительно субъективный характер. Более высокий уровень знаний клиента, использование им большего количества разнообразной информации позволяет произвести более объективную оценку качества полученной консультационной услуги. Более значительный опыт работы клиента, связанной с принятием решения по управлению в различной информационной обстановке, позволяет более объективно и адекватно оценить величину ожидаемого или реального эффекта экономического, технологического или другого характера в результате получения консультационной услуги.

📌 Реклама Отключить

Фактор порядочности и честности клиента во многом влияет на результаты общей оценки консультационной услуги и ее качества. Клиент может оценить качество выполненной услуги по-разному:

1. Если услуга исполнена качественно, то возможны две ситуации:

  1. клиент объективно оценил проделанную работу как качественную;
  2. клиент оценил услугу как некачественную, т. е. он вольно или невольно занизил качество проделанной работы.

2. Если услуга исполнена некачественно, то также возможны две ситуации:

  1. клиент объективно оценил проделанную работу как некачественную;
  2. клиент оценил услугу как качественную, т. е. он невольно завысил качество проделанной работы.

В ситуации 1-1, когда клиент занижает качество работы с заранее продуманным намерением, т. е. поступает обдуманно непорядочно, то виноват в этом случае консультант, так как он дал согласие на консультацию без анализа характеристик клиента. Консультанту необходимо узнать клиента на стадии предварительного собеседования и принять обдуманное решение перед подписанием контракта на услугу. Если клиент занижает качество работы невольно, искренне не понимая сути проделанной работы или отдельных ее частей при исполнении услуги, то виноват в этом случае также консультант, так как он не сумел убедить клиента в своей правоте. 📌 Реклама Отключить

В ситуации 2-2 клиент не понял сути услуги и был введен в заблуждение либо рассказом консультанта, либо отчетом о проделанной работе, либо какими-то другими обстоятельствами. Он может рано или поздно осознать свою ошибку и запомнить это в своих последующих контактах с консультантами. Консультант в этом случае должен признать свою услугу как услугу с низким качеством исполнения и приложить все свои усилия, чтобы исправить это дело и восстановить свою репутацию перед клиентом.

Фактор характера консультационной услуги связан с целевым направлением ее использования и вытекающим отсюда характером получаемого эффекта при ее оказании.Для процессной консультационной услуги главным признаком выступает ее полезность или величина ожидаемого или реально получаемого экономического, технологического, социального или другого эффекта при ее оказании. Это объясняется тем, что консультационные услуги данного типа направлены на решение определенных задач, имеющих конкретное задание и ориентировочные результаты его выполнения.

📌 Реклама Отключить

Обучающие консультационные услуги направлены на познавательные цели накопления или обновления знаний. Как эти знания, полученные в результате оказания услуги, будут применены на практике, определить крайне сложно, а иногда просто невозможно.

Для консультационных услуг, имеющих другой характер использования, необходимо рассмотреть основные цели направления их применения и определить те признаки, которые наиболее важны для оценки их качества.

Фактор времени исполнения консультационной услуги является весьма существенным при проведении экспертного анализа качества и эффективности консультационной услуги и ее окончательной оценки. При этом необходимо учитывать, что для такой оценки требуются различные отрезки времени, позволяющие в одном случае довольно быстро оценить эффективность консультационной услуги, например в случае предоставления консультации по оперативной информации рыночного характера.

📌 Реклама Отключить

В другом случае для этого потребуется достаточно длительное время, например при процессной консультационной услуге, связанной с консультацией и участием в процессе внедрения новых технологий инновационного характера. На протяжении такой совместной работы может возникнуть ряд позитивных или негативных моментов, в том числе и психологического характера, в результате чего они могут повлиять на общую оценку качества консультационной услуги.

Иногда протяженность во времени консультационной услуги благоприятным образом действует на отношения клиент — консультант, позволяет больше понять замыслы одних и цели других, «притереться» друг к другу, внести коррективы в планы работы, устранить возникшие противоречия, что в итоге позитивно скажется на окончательной оценке качества консультационной услуги.

📌 Реклама Отключить

Фактор метода экспертизы связан с методической процедурой проведения экспертной оценки качества консультационной услуги, в основе которой могут быть заложены определенные способы проведения анкетирования или программы собеседования.

В этом случае могут быть применены различные методы и формы представления анкеты или программы собеседования, имеющих специфицированные наборы показателей качества консультационной услуги и определенных градационных шкал с учетом приоритетного ранжирования для их количественной оценки. При этом выбранное количество показателей, их расположение, выбор градационного разбиения по шкалам предпочтений и прочие особенности могут повлиять на качество оценки отдельных показателей. Например, первые по порядку показатели могут анализироваться с большей тщательностью, а последующие — с меньшей.

📌 Реклама Отключить

В данном случае присутствует еще одна проблема методологического плана, а именно: каким образом представлять форму анкеты или программы собеседования в виде набора показателей качества или в виде их предварительных количественных оценок для последующего выбора из них определенных значений.

Главная задача в разработке методологии проведения экспертизы по оценке качества консультационных услуг и эффективности обслуживания заключается в нахождении достаточно простых, но содержательных форм анкетирования либо программ опроса или собеседования. Причем эти формы должны быть:

  • понятны и доступны любому клиенту, заказывающему услугу;
  • служить средством, помогающим клиенту найти в процедуре оценки те показатели качества, которые наиболее соответствуют всем обстоятельствам оказания консультационных услуг, а также определить их уровни влияния с помощью предлагаемых градационных шкал или уровней предпочтений.

Таким образом, проблема оценки качества консультационных услуг с учетом их большого разнообразия и разных областей применения связана с рядом задач, в том числе: установления отдельных наборов показателей качества консультационных услуг, отвечающих конкретному характеру их оказания, определения приоритетности этих показателей, а также разработки методических материалов по проведению оценочной экспертизы. При этом требуется привязка конкретных методических рекомендаций к определенному характеру консультационных услуг.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *