Зона ответственности сотрудника — что это?

Чем вам поможет матрица зон ответственности, в чем ее суть, каков алгоритм построения и почему точки контроля не должны быть расположены слишком близко, порталу HR-tv.ru рассказала Екатерина Горяная, старший консультант международного кадрового холдинга.

Матрица зон ответственности — важный, крайне необходимый в современных организациях системный подход распределения обязанностей. Его используют при формировании и постановке задач перед подчиненными или группой сотрудников. Он достаточно затратный и требует много времени на подготовку. Поэтому не все компании используют его в полной мере.

Если говорить об алгоритме построения и формирования матрицы зон ответственности и его этапах, то здесь могут быть применимы различные подходы. Более эффективен будет процессный подход, подразумевающий участие каждого члена команды в рамках поставленной задачи. Другими словами, распределение ответственности внутри сформировавшегося коллектива, группы или команды.

Читайте также: Эффективная матрица зон ответственности: возьмите на заметку!

Также будет эффективна модель RACI, на основании которой распределяются роли и зоны ответственности между участниками. Подход RACI состоит из четырех основных ролей:

Responsible (Исполнитель) – ответственен за определённый участок работы, он доверен только ему. Как правило, в зависимости от задачи, таких ролей может быть несколько.

Accountable (Ответственный) – управляет процессом, является его владельцем. Отвечает за ключевые показатели — качество, результаты и сроки. Характеризуется высокой вовлеченностью, он управляет процессом стратегически, дает качественную и своевременную обратную связь. Такая роль должна быть единственная в рамках одной задачи.

Consulted (Эксперт) – обладает экспертизой в том или ином вопросе. Рекомендуется привлекать одного, не более двух экспертов, так как большое количество экспертов в рамках одной задачи может значительно затруднить коммуникацию и чревато профессиональными спорами.

Informed (Информирующий) – обладает всей информацией по процессу, может косвенно влиять на результат.

Первым шагом после выбора подхода необходимо определить, что станет основанием будущей матрицы. Лучше и эффективнее всего отталкиваться от стратегии компании, её политик и глобальных целей. Это могут быть коммерческая, маркетинговая, финансовая или другие стратегии и политики, в зависимости от задачи. Например, если необходимо повысить коммерческую привлекательность продукта или услуги, то за основу следует взять коммерческую и маркетинговую/продуктовую политику.

Вторым шагом является написание самой задачи или функции. Здесь можно начать с упрощенной модели «Задача – Функция» с постепенным добавлением точек контроля и KPIs. Введение KPIs должно быть постепенным, безболезненным и понятным для всех участников процесса. Рекомендую не планировать точки контроля слишком часто – промежуточные цели не должны быть легко достижимы.

Следующий шаг — определение участников и распределение ролей в рабочей группе. Для общего понимания идти следует сверху вниз, от глобальной цели до деталей. Более эффективно составлять матрицу вместе с ключевыми ролями в процессе. Матрица должна быть структурной, системной и понятной всем участникам процесса. Здесь также важно описать конкретные рабочие ситуаций и пути выхода из них.

Следующий шаг – введение KPIs. Эффективны будут качественные и количественные показатели, а также финансовые (прибыль, маржинальность, вознаграждение и другие), они тоже имею значение.

Итак, матрица зон ответственности создана, разработана и понятна всем участникам. Пора приступать к исполнению. В процессе реализации правильно составленная матрица зон ответственности может являться отличным подспорьем или даже некой шпаргалкой, в которой всегда можно посмотреть, кто именно отвечает за тот или иной подпроцесс. Матрица зон ответственности не должна вызывать негатив и непонимание со стороны участников.

И напоследок хотелось бы затронуть еще один аспект, являющийся ключевым во всем взаимодействии, а именно – правильно выстроенная коммуникация. Грамотное взаимодействие на основе доверия, открытости и вовлеченности является одним из составляющих успеха проекта. Безусловно, это оказывает огромный положительный эффект, направленный на сплоченность и достижение командного успеха компании в целом.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Понятие личной ответственности

Начнем с того, что личная ответственность – вполне объективное понятие. Это те вещи, за которые отвечаете лично вы, за которые обязаны заплатить своим личным (деньгами, имуществом, временем), если не выполните. Это – то, что обязаны делать, видеть и отслеживать именно вы. Казалось бы, все понятно и предельно просто, но не тут-то было.

Каждый человек обладает чувством личной ответственности, которое, как раз, является субъективным. Это – сфера вашей ответственности, как ее видите вы: готовность платить своим временем и делами за то, за что отвечаешь, видение своих обязанностей, которое часто бывает искажено. Человек может не видеть свою личную ответственность там, где она присутствует, и переживать ее там, где на самом деле ее нет. Крайние случаи – полное снятие личной ответственности или принятие на себя ответственности абсолютно за все – даже за то, как вращается Земля.

Влияние личной ответственности на вашу жизнь

Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понять, что, если мы отказываемся брать на себя ответственность, это тормозит наш собственный рост и развитие. Противоположно заряженные частицы притягиваются, а потому человек в позиции ребенка, не желающего ответственность принимать, часто притягивает к себе того, у кого чувство личной ответственности гипертрофированно. Эти отношения несут деструктивный характер, потому что позволяют обеим сторонам соблюдать внутренний дисбаланс. Тот, кто слишком многое принимает на себя – чужие ошибки и успехи, настроение, и т.д. – как минимум, рискует заработать переутомление и стресс, а также не позволяет этим самым «чужим» (на самом деле, зачастую, близким) повзрослеть и стать самостоятельными.
Границы личной ответственности определяются не только характером человека, но и культурными особенностями, традициями, в которых он был воспитан.

Как определить границы личной ответственности

Прежде всего, считается, что взрослый человек несет ответственность за свои поступки и слова. Это первый аспект, так сказать, необходимый минимум. Если уровень развития человека – высокий, он силен и готов взять на себя ответственность и распорядиться ею, то к словам и действиям в зоне ответственности прибавляются собственные мысли и чувства.

– Человек ответственен за свои слова и то, как они влияют на окружающих.
– Человек ответственен за последствия своих поступков.
– Человек ответственен за свои мысли

Если обобщить, то зона вашей личной ответственности – это то, что лично ВЫ делаете, говорите и чувствуете, а также за то, как воспринимаете слова и поступки других людей. Уже немало, правда? Так зачем еще добавлять к этому чужие деяния и их последствия, нагружая себя лишним багажом? Речь сейчас, безусловно, идет не об альтруистических порывах, благотворительности и волонтерстве, к примеру, а скорее, о тех ситуациях, когда вы принимаете на себя чужое в ущерб собственному комфорту, здоровью, счастью и т.д.

Проверить, насколько правильно вы определяете границы своей личной ответственности, можно, выполнив небольшое упражнение. Напишите список дел, за которые лично вы ответственны в своей семье (например, материальное обеспечение всем необходимым, поддержание уюта, хорошие успехи сына в университете). Если какие-то пункты вызывают у вас сомнения, то есть, вы не уверены, что они являются вашими, по каждому из них ответьте на следующие вопросы:

– Кому в данном случае выгодна моя личная ответственность?
– Каким моим интересам отвечает эта ответственность, чем она выгодна мне?
– Беря на себя эту ответственность, с кого я ее снимаю?
– Что я могу предпринять, чтобы не брать на себя эту ответственность, на кого могу ее переложить?
– Что я могу сделать, чтобы в этом случае не испытывать негативных чувств, не ощущать вину?

В нашем примере сомнение вызывает ответственность родителя за успехи взрослого ребенка в учебе. В данном случае она выгодна, конечно, ребенку. Родителю она дает ощущение собственной нужности и важности, подтверждение того, что он хороший родитель. Для того чтобы перестать брать ее на себя, нужно дать понять ребенку, что это его задача – преуспевать в учебе и в жизни, что от этого зависит качество его будущей жизни; перестать контролировать его и, если имели место такие случаи, использовать свои связи или деньги для помощи в учебе. Избавиться от чувства вины вам поможет понимание того, что ваша задача – не оберегать ребенка всю жизнь от трудностей, а научить с ними справляться, а ему можно сказать, что вы любите и поддерживаете его независимо ни от чего, верите в его способность самостоятельно закончить учебу успешно.

Конечно, правильное понимание и соблюдение границ личной ответственности – задача не из легких, но каждому, кто стремится к улучшению своей жизни, будет крайне полезно установить в этом вопросе баланс и соблюдать его, помогая, таким образом, и себе, и окружающим. (с) http://improve-me.ru/author

Зона ответственности сотрудника — это область деятельности, за нормальное функционирование и достижение результатов в которой несет ответственность конкретный исполнитель. Это означает, что при возникновении любой ситуации всегда будет «в наличии» сотрудник, обязанный и имеющий возможность (полномочия и ресурсы) её разрешить

Часто простое соблюдение правил и прямое выполнение своих должностных обязанностей допускает перекладывание задач или ответственности на других работников. А, в случае чётко определённой зоны ответственности, это становится весьма затруднительно. Ведь здесь уже не важно, что и как ты делаешь (инструкции), а важно, что ты отвечаешь за результаты вне зависимости «от обстоятельств».

Зоны ответственности подразделений также должны быть разграничены, даже если они занимаются одной и той же работой. Иначе при возникновении проблем не найти виновных.

Разработайте положение о подразделениях! Есть организации, в которых положения о подразделениях — формальность. В таких документах, как правило, изобилуют лозунги, привязка к функциям и общие положения, а не четкое определение зон ответственности и полномочий каждого сотрудника, или не формализованы механизмы согласования и корректировки деятельности подразделения и т. д. Формально это, конечно, не ошибка, но и практического смысла в подобных бумагах нет.

Следите, чтобы в компании не было принято делегирование полномочий с целью уклонения от ответственности. В противном случае разделение зон ответственности невозможно.

​Часто бизнес не знает или не понимает каким образом можно оценить эффективность деятельности службы управления персоналом в организации. В чём польза службы управления персоналом? Порой и сама служба управления персоналом не может точно ответить на данный вопрос.

Я предлагаю вашему вниманию подход, проверенный на личном опыте и практике в должностях директора по управлению персоналом в компаниях среднего и крупного бизнеса. Если знать заблаговременно о некоторых вещах, предлагаемых в данном практическом материале, то можно начинать ориентироваться на будущее ещё с самых первых шагов любого бизнеса.

Существуют два пути формирования механизма управления персоналом: первый – это распределение функций в рамках линейной структуры; второй – создание единой службы. Недостаток первого варианта – низкая эффективность коммуникаций руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны и регулярного доступа к генеральному директору не имеют. Во втором случае, достигается их сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус.

Сегодня функции управления персоналом внутри организации, как правило, выполняют ряд структурных подразделений, это:

– планово-экономический отдел, планирующий увеличение или сокращение численности персонала, темпы роста производительности труда и общего фонда заработной платы и осуществляющий функции маркетинга персонала;

– отдел профессионального обучения, организующий подготовку и переподготовку, повышение квалификации работников;

– отдел труда и заработной платы (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха;

– отдел кадров, осуществляющий приём и увольнение, анализ движения кадров, поддержание трудовой дисциплины;

– отдел охраны труда, осуществляющий меры по предотвращению травматизма и профессиональной заболеваемости, обучающий персонал нормам и правилам охраны труда, контролирующий их соблюдение;

– производственно-технический отдел, проектирующий производственные процессы, их механизацию и автоматизацию.

Оценка эффективности деятельности HR-службы на сегодняшний день весьма актуальна, что связано с тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу.

За аналогию комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы HR-службы и измерение её эффективности, целесообразно принять сбалансированную систему показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:

– выделить в работе службы персонала приоритетные направления деятельности;

– оценить вклад HR-подразделения в её осуществление;

– контролировать затраты на персонал;

– измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении ведётся работа с персоналом.

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения.

В разработанной системе все показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

1-й показатель.

Реализация политики управления персоналом (ответственный – дирекция по персоналу).

Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом.

Она обеспечивается за счёт проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации.

В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяют пять основополагающих направлений:

– стандартизация процессов управления персоналом,

– подбор,

– адаптация,

– развитие,

– мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворённости менеджеров работой службы персонала и количество реализованных стратегических HR-проектов.

Вот некоторые из них:

– оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;

– внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления квалифицированных кадров;

– программа «Резерв», главная задача которой – сформировать корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;

– обучение менеджеров по программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения специалистами в области руководства и организации производства;

2-й показатель.

Организация труда персонала и мотивация (ответственный – отдел организации труда и заработной платы).

Ключевой фактор успеха:

– обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

– средний уровень заработной платы по категориям (он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров);

– средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

– отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

– отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

– производительность труда (тонн/человек.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе внешние совместители) и уволенные, переведённые в другое подразделение, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчёт и прогнозирование в данном случае осуществляется с учётом влияния предыдущего месяца на отчётный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности.

Следует точно рассчитать показатели по социальной политике и фонду оплаты труда. Имеющийся в компании ФОТ целесообразно привести к следующим показателям:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *